Глава 10 Система оценки и обучения сотрудников отдела продаж
Глава 10
Система оценки и обучения сотрудников отдела продаж
10.1. Цели и показатели оценки персонала
Система оценки персонала представляет собой организационные и методические основы работы по оценке человеческих ресурсов.
Оценка персонала – это инструмент управления персоналом отдела продаж, с помощью которого можно повысить мотивацию сотрудников и эффективность деятельности отдела в целом.
Оценка сотрудников позволяет решить множество задач управления продажами при условии, что она проводится регулярно и с использованием корректных и грамотных методов.
Результаты оценки, как правило, являются основанием для принятия кадровых и структурных решений в управлении отделом продаж, по ее итогам руководитель может получить необходимую для него информацию:
• об уровне квалификации сотрудников;
• о «проблемных зонах» процесса продаж, требующих корректировки;
• об использовании внутренних коммуникаций и системе информирования;
• об уровне лояльности сотрудников и степени их надежности;
• обратную связь от сотрудников об оптимизации бизнес-процессов в компании;
• о текущих результатах деятельности сотрудников.
Рис. 39. Качественные составляющие персонала
Человеческие ресурсы, так же как и все остальные, необходимо планировать, учитывать, распределять, то есть они или их характеристики должны быть измеримы и иметь систему оценки.
Определения количественных показателей оценки человеческих ресурсов (численность персонала в отделе, фонд заработной платы) мы уже рассматривали в предыдущих главах.
К качественным показателям оценки можно отнести такие показатели, как:
• текучесть кадров (рассчитывается как отношение уволившихся сотрудников за период к среднесписочной численности);
• средний возраст персонала;
• тендерное большинство (превалирующее количество в отделе женщин или мужчин);
• уровень культуры (поведение, общение, предпочтения и ценности);
• процентное соотношение сотрудников, имеющих высшее или среднее образование;
• сотрудники, имеющие второе высшее образование, степень МВА;
• кандидаты и доктора наук;
• победы и достижения во внешних конкурсах;
• наличие специализированных сертификатов об обучении сотрудников (последние три составляющие очень важны для победы в тендерах).
Качественная оценка персонала нужна руководителям для понимания конкурентоспособности компании, своего места как на рынке труда, так и с точки зрения потребителей продукта.
Чтобы определиться с элементами системы оценки сбытовых сотрудников, необходимо получить ответы на вопросы:
• Кого оцениваем? Персонал (сотрудников отдела продаж).
• Что оцениваем? Предмет оценки (результаты, навыки, компетенции).
• Кто оценивает? Эксперты (руководители, коллеги, ассесмент-центр).
• Как оцениваем? Инструменты оценки (методы, критерии, процессы).
• Когда оцениваем? Период работы (отбор, испытательный срок, аттестация).
Цели разработки системы оценки
В зависимости от текущего периода оценки сотрудника – во время отбора, найма, испытательного срока или перевода на другую должность – цели и задачи, безусловно, меняются.
Период текущей деятельности (регулярная оценка):
• присвоение индивидуального профессионального уровня (грейда);
• подтверждение соответствия либо изменение должностной категории;
• приведение оплаты труда в соответствие с профессиональным уровнем;
• формирование кадрового резерва;
• выделение лучших продавцов для выплаты переменных составляющих оплаты труда;
• выявление причин (при необходимости) неэффективной работы подразделения;
• определение потребностей и возможностей сотрудников в обучении и развитии;
• оценка удовлетворенности работой и мотивационных ожиданий сотрудника.
Период найма и испытательного срока:
• оценка соответствия кандидата требованиям позиции;
• формулирование должностных обязанностей и требований к позиции;
• выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
• оценка творческого и интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;
• оценка совместимости персонала, умение работать в команде;
• разработка программы адаптации новых сотрудников в отделе.
Период изменений (расширение, сокращение, реструктурирование отдела):
• определение сотрудников отдела с потенциальными управленческими навыками, которые смогут возглавить новые направления продаж;
• разработка рекомендаций по обучению и мотивации персонала;
• оценка готовности сотрудника к выдвижению на новую должность;
• усиление мотивации на профессиональный и карьерный рост.
Кроме прямых целей и задач, система оценки применяется и для выявления косвенных показателей деятельности отдела, таких как проблемы взаимодействия между сотрудниками смежных подразделений или плохо работающего программного обеспечения. Результаты оценки используются также для разработки рекомендаций по более эффективному управлению персоналом отдела и формированию программ обучения и индивидуального развития, для аудита и разработки должностных инструкций и требований к позиции, разработки систем мотивации.
При разработке системы оценки отдела продаж важно понимать, что:
• выбор методик и периодичность проведения оценки сотрудников зависят не только от конкретной цели
оценки, но и от уровня (категории) работников, специфики выполняемых ими функций. Для разных групп работников (руководителей среднего звена, линейных менеджеров, менеджеров по продажам или торговых представителей) требуются свои инструменты оценки;
• в зависимости от периода работы сотрудника в компании оцениваются разные «объекты»: результаты трудовой деятельности и профессиональные навыки оцениваются во время регулярных периодических аттестаций, личные качества и способности – во время отбора и испытательного срока, управленческие компетенции – для принятия решения о включении менеджера в кадровый резерв отдела;
• решение о привлечении экспертов для оценки работы той или иной должностной категории должно продумываться заранее и тщательно. Экспертные оценки могут давать непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника или коллеги по работе, независимые эксперты или клиенты;
• для принятия окончательного решения по поводу дальнейшей карьеры работника или изменения оплаты труда лучше формировать комплексную оценку, применяя разные методики и оценивая разнообразные показатели;
• необходимо заранее решить все организационные вопросы процесса оценки: прописать сроки проводимых мероприятий, предупредить участников процедуры оценки, составить перечень необходимых документов, обозначить, какая информация об оценке не подлежит публичному разглашению, а какие данные доводятся до сведения всех сотрудников.
10.2. Методы и инструменты оценки
Выбор методов и периодичности проведения оценки зависит не только от поставленных целей и конкретных задач, но и от категории работников, специфики выполняемой ими трудовой деятельности, наличия достаточного рабочего времени и профессионализма экспертов.
Нужно выбирать несложные, недорогие и надежные методики, отвечающие стандартным требованиям:
• доступность и удобство применения; соотношение «цена – качество»;
• возможность оценки сотрудника на его рабочем месте;
• оперативность получения результатов и их прозрачность;
• возможность неоднократного использования;
• соответствие законодательству и корпоративным правилам поведения.
Рис. 40. Методы оценки персонала
Профессиональные тесты можно использовать практически на всех уровнях оценки сотрудников и во все оценочные периоды. Основным инструментом этого метода являются вопросники. Разрабатываются они непосредственным руководителем для оценки сотрудников своего подразделения или сотрудниками смежных подразделений (отделом маркетинга или закупок), иногда привлекаются внешние эксперты.
Вопросники пишутся под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Состоят они, как правило, из разного количества вопросов, касающихся характеристик деятельности сотрудника или кандидата (при оценке кандидата не рекомендуется включать более 15–20 профессиональных вопросов, во время текущего оценивания сотрудника максимальное количество вопросов не должно превышать 100). На каждый из вопросов предлагается не более 5 вариантов ответов, из которых нужно выбрать правильные.
Неотъемлемым условием тестов является ограниченное время, которое отведено на его выполнение, оно не должно превышать одного часа. На основании количества правильных ответов и в зависимости от критериев оценки принимаются определенные решения по человеку (в случае кандидата – принимать на работу или нет, в случае работающего сотрудника – присваивать очередную должностную категорию или подождать).
Вопросы для сбытовых сотрудников могут затрагивать различные темы, но лучше их классифицировать на следующие категории:
• знание товара (по ассортиментным группам и торговым маркам, способам применения и срокам хранения, ценообразованию и конкурентным преимуществам);
• технология продаж (этапы, возникающие сложности, инструменты работы);
• документооборот (правильность оформления, сроки сдачи);
• правовые основы деятельности;
• знание структуры, регламентов и стандартов компании.
Личностные тесты (способностей и характеристик) позволяют оценить способности человека для определенного типа деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорости реакции, внимания к деталям). Например, для оценки внимательности и умения работать с числами менеджера по оформлению продаж можно протестировать на суммирование чисел по времени или нахождение «пропущенных чисел» в цифровом наборе.
Плюсы данного метода состоят в его оперативности (большинство таких тестов сформированы в компьютерном варианте, и их выполнение займет не больше двадцати минут), возможности оценивать одновременно несколько кандидатов и получении количественных результатов.
К минусам можно отнести не очень высокую прогностичность, поскольку она довольно сильно зависит от четкого определения ключевых способностей кандидатов на должность, выбора соответствующего теста для их оценки и, главное, от профессионализма самого оценщика.
Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и представления о чем-либо на действия других людей для того, чтобы объяснить эти действия (фактически, отвечая на вопросы теста, человек говорит и думает «от своего имени»). При проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов исходя из того, какие ответы дает оцениваемый сотрудник. Анализируя ответы, можно получить результаты по следующим параметрам:
• мотивация (материальная и нематериальная); удовлетворенность работой;
• отношение «руководитель – сотрудник»;
• ценности и уровень лояльности;
• работа в команде, коммуникации;
• поведение в конфликтных ситуациях.
В моем арсенале два наиболее важных для мотивации и удержания сотрудников вопроса, которые я, как правило, задаю на аттестационном собеседовании:
1. «Как вы думаете, почему ваши коллеги работают именно в вашей компании, в вашем отделе, что их здесь держит?» Получаемый ответ будет свидетельствовать о том, какие факторы удерживают в компании именно его – отвечающего сотрудника.
2. «Как вы считаете, какая причина может быть наиболее веской для увольнения кого-либо из сотрудников вашего отдела?» В этом случае, как правило, мы узнаем причину, которая для данного конкретного сотрудника может стать причиной увольнения.
Руководителям любого уровня надо чаще общаться с подчиненными неофициально, потому что в таких беседах легче задавать проективные вопросы и получать на них открытые ответы.
Оценка по методу «360 градусов» – это получение данных о поведении сотрудника в реальных рабочих ситуациях от людей, непосредственно с ним взаимодействующих, – руководителей, коллег, подчиненных, клиентов. С одной стороны, получение информации из разных источников делает метод довольно надежным, но, с другой стороны, мнения окружающих всегда субъективны. К сожалению, у меня недостаточно позитивный опыт применения этого метода. Оценки людей, взаимодействующих с сотрудником, или всегда завышены – «мне не жалко», или безразличны – «как скажете» (хотя, возможно, в условиях компании с другой корпоративной культурой и по-другому построенному опросу коллег и клиентов могли быть и другие результаты). Еще один минус этого метода заключается в его трудоемкости (для получения результата необходимо формировать и анализировать большое количество исходных данных).
Профильные бизнес-кейсы (ситуации, интервью) основаны на примерах реальных рабочих ситуаций, в процессе рассмотрения которых оцениваются характеристики и компетенции сотрудника, необходимые для его функциональной деятельности. В Интернете есть множество типовых бизнес-кейсов, в которых описываются разнообразные задачи, по которым необходимо принять наиболее оптимальное решение, но лучше, конечно, чтобы эти ситуации разработали сами руководители отдела. Чем реальней будет ситуация, тем выше прогноз, что сотрудник, верно решивший это задание, и в своей повседневной деятельности будет так же успешен.
Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) – это оценка результативности сотрудников. Мы ее уже рассматривали с точки зрения разработки системы материальной мотивации сотрудников.
Но этот метод можно с успехом использовать и для других целей оценочной деятельности, например:
• для оценки кандидатов при приеме на работу;
• для оценки соответствия сотрудников требованиям должности;
• для формирования кадрового резерва;
• для планирования профессионального роста и карьеры;
• для организации системы внутрифирменного обучения;
• при необходимости смены вида деятельности, в связи с переориентацией отдела.
К типовым показателям эффективности менеджера по продажам, как правило, относятся:
• объем продаж;
• количество привлеченных новых клиентов;
• увеличение стоимости заказов клиента;
• средний размер закупки;
• срок и объем дебиторской задолженности;
• количество и характер рекламаций (жалоб).
Ассессмент-центр – это метод комплексной оценки личности сотрудника и уровня его компетенций, необходимых для данной должности и для долгосрочной работы в компании.
В центре оценки разрабатываются тесты, игры, ситуации, моделирующие рабочую деятельность оцениваемого сотрудника на предполагаемой должности, в которых могут проявиться его личные и профессиональные характеристики. Уровень выраженности этих характеристик оценивают «со всех сторон» и в различных бизнес-ситуациях сразу несколько наблюдателей-оценщиков. Метод считается достаточно прогностичным, но при условии, что четко выделены и описаны ключевые компетенции должности, а эксперты являются профессионалами в своем деле. И очень важно, чтобы используемые для оценки бизнес-кейсы, опросники, тесты способностей и другие применяемые инструменты были тщательно и качественно разработаны. На основании этой комплексной оценки составляются прогнозы о степени пригодности оцениваемого сотрудника к данной деятельности, а также формулируются предложения по карьерному росту и профессиональному развитию.
Существует несколько типов моделирования рабочей деятельности:
• текущее моделирование, включающее практические тесты и задания, соответствующие текущей профессиональной деятельности работника, в том случае если производится оценка его текущего профессионального уровня;
• стратегическое моделирование, основанное на предложениях сотруднику сложных заданий стратегической направленности или задач, решаемых человеком более высокой должности, при необходимости оценить потенциальные возможности работника;
• «реально-отвлеченное» моделирование – тесты, задания, бизнес-кейсы отражают рабочие ситуации, похожие на деятельность сотрудников схожих компаний на аналогичной должности.
Наблюдателями (экспертами) могут быть как внешние консультанты, так и руководители подразделений компании.
По данным мониторинга работы ассесмент-центров, работодатели чаще всего заказывают оценить такие компетенции сбытового персонала, как:
• умение работать в команде;
• ориентация на результат/процесс;
• ориентация на клиента/товар;
• стратегическое мышление;
• коммуникативность;
• лидерские качества;
• социальная смелость;
• мотивация на работу;
• наличие вредных (мешающих работе) привычек.
Алгоритм работы ассесмент-центра с оцениваемым сотрудником компании состоит обычно из следующих этапов.
1. Интервью эксперта с сотрудником.
2. Биографическое анкетирование.
3. Описание профессиональных достижений.
4. Проведение разнообразных тестов.
5. «Самопрезентация» сотрудника перед экспертами и другими участниками оценки.
6. Проведение деловой игры (бизнес-ситуации) по заранее подготовленному сценарию под руководством наблюдателя-эксперта.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).
8. Проведение экспертного наблюдения на каждом этапе.
9. Формирование рекомендаций для каждого сотрудника по результатам комплексной оценки.
Оценивая сотрудников, можно использовать следующие виды упражнений:
• Групповая дискуссия – темы дискуссий могут быть разные, роли у участников тоже. Задача – оценить уровень коммуникаций и взаимодействия сотрудников.
• Беседа с трудным собеседником – применяется, чтобы проверить такие навыки менеджера, как умение слушать, управлять конфликтами, осуществлять межличностное взаимодействие.
• Аналитические презентации применяются для оценки уровня аналитического мышления сотрудника, умения работать с информацией, концентрироваться в сложных ситуациях. Для проведения презентации предлагается довольно сложная тема, дается немного времени на подготовку и выступление. Аудитория слушателей может состоять не только из экспертов, но и из руководителей подразделения или компании.
• Задания на поиск фактов, в которых участнику оценки предлагается ситуация «неопределенной среды» и минимум информации о ней. Решать задачу по поиску недостающей информации он может, опрашивая экспертов. Через обозначенный промежуток времени сотрудник должен принять аргументированное решение по выходу из предложенной ситуации. Оценивается умение работать с информацией, задавать вопросы и оперативность принятия решений.
In-Tray (письменное индивидуальное деловое упражнение) – сотруднику предлагают проанализировать ситуацию в компании по различным регламентам и формализованным документам, при этом оцениваются компетенции планирования и организации работ.
Иногда возникает необходимость срочной оценки сотрудника, в этом случае можно применить неуглубленное экспресс-тестирование (выполнение недолгих по времени тестов, совместное собеседование с несколькими экспертами одновременно).
Тестирование сотрудника на рабочем месте может провести непосредственный руководитель.
Автоматизированная оценка представляет собой компьютерные базы данных и управляющие ими программы для сбора и обработки информации об оцениваемых сотрудниках, результатах их индивидуального тестирования с помощью разных методик. По результатам компьютерной обработки данных строится «профиль личности», «профессиограмма».
Оценка сотрудников с помощью методики «тайный покупатель» может использоваться в розничном секторе продаж или в продаже услуг. Человек, приглашенный на роль эксперта по проверке честности продавца и соблюдения стандартов обслуживания клиентов, должен разбираться в психологических моментах этой оценки.
10.3. Принципы и требования к оценивающим мероприятиям
Разрабатывая систему оценки персонала, необходимо помнить, что участники процесса – люди, мнения экспертов субъективны, сотрудники воспринимают результаты оценки по-разному, поэтому разработчикам рекомендуется придерживаться следующих принципов:
• множественность участников: участие в оценочных мероприятиях не одного, а нескольких экспертов для исключения «личных моментов взаимоотношений» и большей объективности оценки;
• комплексный подход: использование нескольких различных методов, которые могут дополнять или дублировать друг друга (применяется для большей надежности), при этом очень важным является согласование результатов оценки, полученных с помощью разных методик, так как каждый способ оценки может по-своему представлять результаты;
• системное оценивание: оцениваются как профессиональные (деловые) качества сотрудника, так и индивидуальные (личностные) характеристики;
• расстановка приоритетов: определение приоритетных и понятных критериев оценки, выбор для оценки только самых важных показателей, отражающих профессиональные и личностные требования к человеку;
• измеримость параметров оценки: перевод в количественные показатели уровня оцениваемых качеств и характеристик сотрудника (рекомендуется разработать единую систему измерения);
• фиксация процедуры и результатов оценки: ведение протокола, видеозапись деловой игры, ознакомление сотрудника под роспись с результатами тестов или аттестации, для того чтобы иметь возможность повторного наблюдения и оценки и избежать ненужных конфликтных ситуаций.
Для того чтобы система оценки работала эффективно, она должна соответствовать предъявляемым к ней следующим требованиям:
• объективность: оценка сотрудника не должна зависеть от личного мнения эксперта или его отдельных высказываний, от «приклеенных» сотруднику ранее «ярлыков»;
• надежность (валидность): независимость от влияния случайных, ситуативных факторов, физиологического и психологического состояния (плохое самочувствие, боязнь оценки, душное помещение…);
• достоверность: оцениваться должен реальный уровень владения знаниями, умениями, навыками (неудачи в прошлой деятельности или достижения в будущем не рассматриваются, человек оценивается в сегодняшней деятельности);
• прогностичность: оценивается потенциал сотрудника, его неиспользуемые на данный момент знания, способности и умения, которые можно будет использовать в будущем;
• доступность: применение для оценки понятных сотруднику критериев, тестов и заданий, в процедуре оценки должна быть предусмотрена возможность подготовки сотрудника к ее проведению;
• согласованность: все параметры процедуры оценки и правил взаимодействия должны быть заранее доведены до сведения всех участников процесса и согласованы с ними;
• соответствие целям и задачам отдела: оценка персонала должна реально повышать эффективность деятельности сотрудников, выявлять проблемы управления и взаимодействия не отвлеченно, а относительно конкретных людей и структурных позиций подразделения.
К сожалению, и принципы, и требования к оценочным действиям не всегда соблюдаются (особенно в небольших компаниях, где нет отдела персонала, главного разработчика и ответственного за оценку подразделения). Как правило, это происходит из-за недостаточного профессионального уровня экспертов (линейным менеджерам бывает невыгодно объективно оценивать своих подчиненных, а иногда они просто не способны или не готовы это делать) или некачественной организации самого процесса оценки (отсутствует письменная регламентация процесса, с результатами оценки менеджеров не знакомят).
С точки зрения организационных моментов оценка персонала может производиться различными способами:
• без присутствия человека, по его анкетным данным, рекомендациям, отзывам;
• с присутствием человека, через структурированное интервью или во время неформальной беседы;
• путем выполнения сотрудником различного вида тестов и задач;
• во взаимодействии с другими людьми, через групповые дискуссии, деловые игры;
• наблюдением за сотрудником (скрытым или явным) в различных (привычных или непривычных) для него ситуациях.
Результаты проведения оценки могут выражаться разными показателями, как количественными, так и качественными, например, в результате оценки сотрудника можно получить:
• «индивидуальный профиль личности», включающий в себя профессиональные и индивидуально-психологические характеристики человека;
• уровень степени соответствия этого человека условиям и особенностям рабочей деятельности;
• рекомендации по оптимальному использованию данного сотрудника в отделе продаж, по его «проблемным зонам», возможностям управленческого воздействия на него, потенциалу его совершенствования и развития;
• возможность учитывать совместимость людей при формировании проектных групп;
• данные для оптимальной разработки планов развития и обучения сотрудников;
• индивидуальный карьерный план каждого сотрудника;
• информацию о необходимых мотивационных воздействиях на сотрудника.
10.4. Критерии оценки показателей результативности
Показатели результативности менеджеров по продажам оцениваются за определенный период (год, квартал, месяц) и используются для получения сравнительных данных.
• Результаты одного менеджера сравниваются с результатами другого, и выбирается наиболее лучший результат, далее показателям всех менеджеров присваивают места – рейтинг, начиная с первого – самого высокого результата работы (таким образом, выявляются самые сильные и самые слабые «по результативности» сотрудники).
Этот метод оценки называется «ранжированием» – его применяют для подведения итогов соревнования между продавцами на звание «лучший» или в случае сокращения штата – здесь уже выбирают «худших» по рейтингу результативности.
• Сравниваются данные одного менеджера по продажам, но за разные периоды (результаты работы за этот квартал по сравнению с предыдущим, достигнутые им показатели сравниваются с поставленными на период целями и задачами).
В соответствии с задачами оцениваемых мероприятий показатели результативности сотрудника могут оцениваться как по качественным, так и по количественным характеристикам.
Количественные показатели результативности сотрудника (объем продаж, прибыль, наценка или количество новых клиентов) применяются для расчета переменной части оплаты труда менеджеров по продажам. Оцениваются они по объективным числовым данным разнообразных формализованных баз данных и отчетов по продажам, таких, например, как «1С: Торговля».
Оценка качественных показателей деятельности (знания продукта и технологии продаж, уровня взаимодействия с клиентами и внешнего имиджа менеджера) влияют больше на профессиональное и карьерное продвижение персонала – перевод на новую должность, участие в корпоративном обучении, назначение куратором нового сотрудника. Качество рабочей деятельности в основном оценивается руководителями или специальными экспертами субъективно и выражается в «балльном» или «весовом» показателе.
Контролировать процесс продаж и достижение сотрудниками целей подразделения можно с помощью оценки исходных показателей в определенных «контрольных точках» рабочей деятельности. Оценивая, например, на начальном этапе процесса привлечения новых клиентов количество звонков, сделанных менеджером потенциальным клиентам, можно судить, какой результат он получит на выходе «воронки продаж».
В любом случае оценивать работу сотрудника можно только на основании показателей, на которые он может влиять и контролировать.
Несмотря на то, что система оценки сбытового персонала функционирует в соответствии с определенными принципами и требованиями, разработанными в компании, в каждом отдельном подразделении работают сотрудники разных должностей и уровней, поэтому параметры и критерии их оценки различны. Если мы оцениваем рабочую деятельность сервис-менеджера, то основной его функцией является качественная работа с документами и базами данных, поэтому показатель «работа с документами» должен быть описан более детально, чем, например, у менеджера по развитию.
Рис. 41. Показатели эффективности работы сотрудника
С результатами количественной оценки проблем не возникает – они выражены в числовых показателях и рассчитываются математическими способами. В случае с оценкой качественного результата деятельности используются шкалы оценок, в которых определенному уровню показателя присваивается балл (вес, процент). Причем может быть как двухбалльная система оценки: «удовлетворительно – неудовлетворительно», так и многобалльная, которая обычно применяется для большей объективности. Не стоит, правда, забывать про правило «7±2», и максимальное количество баллов не должно быть больше 10.
Рис. 42. Оценочные шкалы работы сотрудника
Например, для оценки работы продавца можно использовать стандартную пятибалльную шкалу оценки:
5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – средне, 2 – ниже среднего, 1 – плохо, только необходимо заранее расписать по каждому оцениваемому показателю работы критерии получения того или иного балла.
10.5. Аттестация персонала – этапы, результаты, эффективность
Аттестация – единственный официальный метод оценки персонала по трудовому российскому законодательству, по результатам которого можно сотрудника уволить или применить какие-либо санкции.
С юридической точки зрения в процессе аттестационных мероприятий оцениваются реальные результаты рабочей деятельности сотрудника, определяются его квалификация и деловые качества. Аттестацию проводят в целях наиболее рационального использования специалистов подразделения, повышения их профессионализма в работе, а также для улучшения эффективности подбора, мотивации и развития персонала.
Многие руководители компаний и отделов негативно относятся к самому понятию «аттестация» (возможно, вспоминая ее социалистические формальные методы) и предпочитают называть такую оценочную работу иначе. Но как бы не назывались аналогичные оценочные мероприятия в отделах продаж, главное, чтобы они проводились регулярно и соответствовали актуальным задачам компании.
Основная цель аттестации – это личное общение каждого сотрудника на предмет оценки результатов его рабочей деятельности за определенный период с линейным и вышестоящими руководителями (по возможности или при необходимости с участием руководителей смежных подразделений и менеджера по персоналу (если такой есть в организации)). Необходимо определить четкие и желательно универсальные критерии оценки персонала и использовать их как инструмент управления отделом продаж.
Аттестационное собеседование должно проходить в неформальной доброжелательной деловой атмосфере. В ходе собеседования оцениваются достигнутые сотрудником результаты, выявляются трудности, с которыми он сталкивался на пути их достижения, согласуются его цели и задачи на следующий период, разрабатываются индивидуальные программы обучения и профессионального развития.
По результатам аттестации сотрудника могут быть приняты следующие решения:
• о соответствии занимаемой должности (соответствует/ не соответствует);
• о переводе на более высокую категорию должности или уровень грейда;
• об изменении оплаты труда;
• о выдвижении в кадровый резерв;
• о назначении на новую должность;
• о переводе на новое направление деятельности;
• об успешном окончании испытательного срока;
• о включении в рабочую группу;
• об увольнении и т. д.
Период проведения аттестации сотрудников отдела продаж зависит от целей ее проведения:
• регулярная оценка персонала (срез за период) проводится один раз в год, как правило, перед диагностикой и корректировкой системы мотивации;
• аттестация по окончании испытательного срока, свидетельствующая о том, насколько успешно работник прошел испытательный срок, проводится через один-три месяца после приема на работу (для руководителей срок испытания может быть и полгода). Аттестационное собеседование руководителя с новыми сотрудниками отдела, направленное на введение стандартов работы и выявление сложностей «введения в должность» поможет им быстрее адаптироваться к нормам и требованиям компании, а НОПу даст возможность услышать свежие идеи по оптимизации работы отдела (на основании предыдущего опыта работы сотрудника);
• при реорганизации отдела, возможных ротациях персонала и сокращениях численности назначение даты аттестации зависит от общей программы этих мероприятий.
Для того чтобы аттестационная система оценки работала эффективно, необходимо заранее продумать и четко сформулировать все ее этапы:
• определить цели и задачи системы аттестационной оценки в отделе продаж;
• разработать критерии и требования к параметрам системы аттестации;
• определить участников процесса:
? категории оцениваемых сотрудников;
? члены аттестационной комиссии;
? эксперты-наблюдатели (специалисты смежных подразделений или внешние консультанты);
• разработать «Положение об аттестации» и приказ о времени ее проведения;
• ознакомить сотрудников отдела с «Положением», критериями оценки, примерами тестовых заданий, процедурой проведения и возможными результатами;
• заполнить необходимые «оценочные формы» (характеристики, опросники, анкеты);
• провести аттестационные тесты (профессиональные и личностные (при необходимости));
• ознакомить сотрудника с результатами тестов и оценочными характеристиками;
• провести аттестационное собеседование;
• ознакомить сотрудника с выводами аттестационной комиссии;
• выполнить принятые по итогам аттестации решения.
Бывает так, что все подготовлено правильно, этапы аттестации организованы безупречно, но психологический климат в отделе ухудшился, результаты деятельности сотрудников остались без изменений, инициативных предложений от сотрудников поступать стало меньше, то есть проведение аттестации сработало как демотивирующий фактор.
Такой результат можно ожидать, если аттестационное собеседование или оглашение результатов аттестации проходило в неконструктивном ключе, члены комиссии или руководители вели себя некорректно.
Для того чтобы такого не случилось, во время проведения аттестационного собеседования необходимо соблюдать следующие правила:
• в начале беседы сформулируйте цель встречи и регламент ее проведения (уточните, что не собираетесь «заниматься санкциями»);
• руководитель должен озвучить всем участникам свое мнение о результатах работы аттестуемого сотрудника за период, уточнить все положительные и отрицательные моменты в рабочей деятельности подчиненного (желательно, чтобы положительных отзывов о работе было больше, а отрицательные относились не к личности человека, а к задачам, которые были недостаточно хорошо выполнены);
• попросите сотрудника объективно оценить свою работу за период и прокомментировать, какие сложности или проблемы помешали ему достичь более высоких результатов в работе. Или, в случае успешной деятельности сотрудника, попросите поделиться конструктивными решениями, которые были им приняты в проблемных рабочих ситуациях;
• в случае неудовлетворительной оценки работы сотрудника, чтобы избежать конфликтных ситуаций, начинайте разговор с собранных вами негативных фактов, не озвучивая своего мнения о них. Сначала задайте вопрос аттестуемому, как он оценивает полученные результаты, и, только проанализировав его ответ, озвучьте свою оценку его работы;
• сообщать человеку о результате аттестации лучше не публично, опираясь на сформулированные ранее четкие критерии оценки (оценивая не личность человека, а результаты его профессиональной деятельности) и рекомендуя, что нужно предпринять в дальнейшем для повышения эффективности его работы.
Эффект от аттестации возможен только при условии, что ее результаты будут проанализированы, оценены и зафиксированы. Поскольку эти мероприятия достаточно трудозатратны и по времени, и по «отвлечению» сотрудников отдела от рабочего процесса – окончательную «точку» в виде отчета по аттестации мало кто из НОПов «ставит». Не надо забывать, что прежде всего эти мероприятия не констатирующие: оценили – наказали, а перспективные: оценили – определили, как действовать эффективнее в будущем.
10.7. Обучение персонала – цели, инструменты, методики
Как бы много мы ни говорили, что плетение СЕТИ ПРОДАЖ – это искусство, что настоящими продавцами не становятся, а рождаются, нельзя отрицать, что талант от Бога нужно не только холить и лелеять, но и постоянно развивать – оттачивать имеющиеся навыки и способности и приобретать новые. Тем более в продажах, в нашем динамично развивающемся мире новых технологий и непредсказуемом рынке, когда менеджер по продажам вчера еще верил с трудом, что можно продавать товар по Интернету, а сегодня не представляет, как можно обходиться без CRM-помощника.
Рис. 43. Составляющие элементы развития и обучения персонала
Поэтому обучение сотрудников любого подразделения любой компании, а тем более продающих менеджеров в сбытовом подразделении – жизненно важный этап развития персонала и роста конкурентного преимущества компании.
Ключевые вопросы, возникающие при построении системы обучения:
Кого обучать? Персонал (продавцы, руководители, партнеры…)
Чему обучать? Навыкам, технологиям, взаимодействию, управлению…
Зачем обучать? Для достижения целей ОП и развития личности сотрудника.
В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.
Кто обучает? Руководители, тренеры (внутренние или внешние).
Как обучает? Посредством наставничества, тренингов, курсов, игр…
Когда обучает? Регулярно и при необходимости (все сотрудники отдела).
Ответить на поставленные вопросы поможет разработанная и внедренная система обучения персонала, обычно ее построение состоит из нескольких этапов:
• определение потребности в обучении сотрудников;
• разработка критериев и требований к обучению сотрудников;
• определение участников процесса обучения;
• определение методов обучения, выбор поставщиков образовательных услуг;
• разработка программ и регламентов обучения;
• организация и проведение обучения;
• закрепление полученных навыков и знаний;
• анализ эффективности и результатов обучения.
Определяя потребности в обучении, необходимо:
• обозначить цели и функции обучения, опираясь при этом на цели компании, отдела продаж и самих сотрудников;
• учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс обучения;
• понимать, какими ресурсами (финансовыми, временными, человеческими) вы располагаете.
Рис. 44. Основные функции обучения
Мотивация персонала:
• за счет моделирования может корректироваться карта мотиваторов сотрудника;
• по итогам обучения может планироваться карьерный рост;
• за дополнительно приобретенные знания или навыки может выплачиваться персональная надбавка;
• адаптационная поддержка новичков;
• по итогам наставничества возможен перевод на руководящую должность.
Получение дополнительного образования:
• приобретение новых знаний;
• систематизация имеющихся знаний;
• формирование необходимых навыков;
• повышение общего интеллектуального уровня.
Командообразование:
• социальная адаптация в коллективе; лояльность к компании;
• сплочение сотрудников;
• обмен идеями и опытом;
• определение своей роли в команде.
Приход новых сотрудников требует ознакомления их со структурой, стандартами и технологиями компании и подразделения. Реорганизация и внедрение любых изменений в организацию работы отдела требуют от сотрудников новых знаний и навыков. Уменьшение жизненного цикла товаров и динамичная рыночная среда заставляют руководителей продаж задумываться об организации корпоративных университетов для повышения профессионализма сотрудников и создания дополнительного конкурентного преимущества.
Цели обучения должны быть четко определены для каждой категории сотрудников и служить инструментом для достижения целей компании:
повышение производительности продаж (увеличение соотношения количества продаж и расходов на них) за счет повышения квалификации сотрудников – полученные знания и навыки позволят сотруднику предлагать новые идеи по оптимизации работы в отделе и повысить эффективность работы с клиентами;
дополнительная мотивация (получая обучение за счет компании, сотрудник становится более лояльным к компании, понимая, что в него вкладывают деньги, начинает работать производительнее);
уменьшение текучести кадров (хорошо обученные сотрудники более подготовлены к отказам клиентов, не боятся возражений, успешны в продажах и, связывая этот успех с компанией, реже увольняются);
уменьшение сроков адаптации новых сотрудников;
командообразование (повышение корпоративного духа, сплочение коллектива);
разработка стандартов, технологий и методик продаж в процессе обучения;
совершенствование коммуникаций и взаимодействия в отделе и с коллегами смежных подразделений;
улучшение обслуживания клиентов и укрепление отношений с ними за счет приобретения новых знаний и оттачивания имеющихся навыков;
самоменеджмент менеджеров – управление временем, планированием и контролем своей деятельности;
получение необходимых знаний по современным технологиям, компьютерным программам, законодательным актам (сбытовые специалисты обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области, знать все новинки, иначе они потеряют квалификацию и интерес клиента);
увеличение управляемости (обучение управленческим навыкам руководителей и сотрудников, находящихся в кадровом резерве);
соответствие стандартам бизнеса (для участия в тендерах, прохождения сертификации международной системы качества в компании обязательно должна быть действующая система обучения персонала);
получение в процессе обучения необходимых специалистов (возникает в случаях продаж сложного продукта или сложных проектов, когда на рынке труда практически нет готовых специалистов).
Критерии эффективности системы обучения менеджеров по продажам:
• качество персонала (профессиональные знания, навыки, уровень образования);
• мотивированность персонала (желание и возможность реализовать потребность в развитии, профессиональном росте);
• изменение коммерческих показателей продаж;
• количество жалоб и рекламаций на работу менеджеров;
• полнота реализации плана обучения персонала;
• количество сотрудников, прошедших обучение и успешно сдавших итоговые тесты;
• качество проведенного обучения;
• обратная связь от участников обучения.
10.8. Методы обучения – плюсы и минусы
Как правило, система обучения сотрудников отдела продаж формируется в нескольких основных направлениях:
1. Обучение продавцов навыкам технологии продаж (методам привлечения внимания и специфики телефонных переговоров, правилам презентации и активному слушанию, аргументации преимуществ продукта и работе с возражениями клиентов). Эффективными методами обучения для этого направления считаются тренинги, деловые и ролевые игры и, конечно, наставничество.
2. Обучение персонала работе с современными техническими средствами, программными продуктами, CRM-системами (приобретение навыков работы, изучение функциональных возможностей). Для этого направления подойдет семинар-практикум с обучением на рабочих местах.
3. Обучение взаимодействию с коллегами, актуализация стандартов обслуживания клиентов, управление временем и стресс-менеджмент, все это можно отработать на тренингах командообразования и личностного роста.
4. Проведение стратегических сессий или проблемных семинаров с руководителями отделов продаж и руководством компании при участии внешних консультантов. (Обычно это касается вопросов реорганизации, перехода на новую систему работы, разработки и внедрения новых систем управления или бизнес-процессов.)
Для каждого направления обучения и для разных категорий обучаемых сотрудников применяются различные методики.
Тренинг – интенсивная (1–5 дней) форма обучения, сочетающая краткие теоретические семинары (до 20 % времени уходит на мини-лекции) с практической отработкой навыков. На сегодня это самый популярный вид обучения. При проведении тренингов выполняются психологические упражнения, которые стимулируют участников искать решения конкретной деловой ситуации самостоятельно или с помощью тренера.
Деловые (ролевые) игры – более свободная форма обучения. Тренер во время обучения группы остается как бы наблюдателем, ненавязчиво корректируя игру, указывая участникам верное направление и проводя после игры «разбор полетов».
Тренинги и деловые игры – мобильные формы обучения. Они рассчитаны на краткие сроки, их можно проводить непосредственно в офисе компании, почти не отрывая участников от повседневной работы. Важно и то, что сотрудники начинают показывать хорошие результаты на рабочем месте сразу после занятий.
Недостаток тренингов и деловых игр в том, что полученные во время их проведения установки требуют постоянного подкрепления, иначе они быстро забываются.
Курсы – это лекционный материал с практическими примерами (чаще всего на таких курсах знакомят с новинками законодательства, технологий), необходимость постоянного обновления знаний для многих категорий сбытового персонала неоспорима.
Бизнес-курсы. Подобные курсы многочисленны и разнообразны по направленности и качеству обучения. На бизнес-курсах можно завязать полезные деловые контакты, ознакомиться с современными технологиями.
Семинары – краткосрочное обучение по отдельным проблемам.
Переквалификация – получение степени MBА, второго высшего образования по специальности. Обучение дорогое, и потому компании предоставляют такую возможность только ценным, с точки зрения руководства, сотрудникам.
Наставничество – обучение новичков в период адаптации.
10.9. Обучение продавцов – жизненный цикл развития
Для более эффективного сегментирования обучаемых сотрудников и выбора для них нужного метода обучения предлагаю ввести понятие «жизненный цикл развития» (ЖЦР).
Таблица 22. ЖЦР в зависимости от ЖЦЧ (жизненного цикла человека) и ЖЦК (жизненного цикла компании)
Где, например:
• Oss – предполагает получение базовых знаний в институтах и школах бизнеса по специальности или менеджменту, а также навыков на кратковременных курсах и тренингах (как открытых, так и корпоративных);
• Огг – предполагает обучение на среднесрочных курсах по специальности или менеджменту, MB А, кратковременные тренинги по бизнесу, менеджменту и личностному росту (как открытые, так и корпоративные);
• Ozz – предполагает систематизацию знаний на специальных курсах MB А, полные практические курсы по специальности или должности; обмен опытом друг с другом (конференции, семинары, круглые столы); встречи со «звездами» бизнеса;
Данный текст является ознакомительным фрагментом.