Глава 9. Как внедрить метод ССРМ

Глава 9. Как внедрить метод ССРМ

Многие компании, даже раньше никогда не проводившие организационных преобразований, довольно быстро перестраиваются на работу по методу ССРМ. Всего три месяца уходит у них на то, чтобы по-новому спланировать и синхронизировать свои проекты. Результаты проявляются незамедлительно: растет количество успешных проектов, снижается нагрузка на проектные команды. Причем успех не зависит от размера организации или типа проекта.

Читатели первого издания этой книги, а также слушатели двухдневного вводного курса ССРМ сообщали мне о том, что сумели добиться больших результатов, внедрив метод критической цепи для управления отдельными проектами. К сожалению, бывают случаи, когда компания после нескольких попыток по тем или иным причинам отказывается от ССРМ в управлении как отдельными, так и одновременно идущими проектами. У других (как правило, крупных) организаций на переход к управлению всеми проектами по методу ССРМ может уйти больше года. Предлагаю вашему вниманию проверенный процесс внедрения ССРМ как в компаниях, реализующих отдельные проекты, так и в компаниях, системно управляющих несколькими проектами одновременно. Вам также будет представлено теоретическое обоснование данного подхода.

9.1. Модель внедрения ССРМ

На рис. 9.1 дана упрощенная схема проекта по внедрению метода критической цепи. Внедрение чего-либо — это ведь тоже проект. В зависимости от особенностей организации планы таких проектов могут различаться по содержанию. Далее мы рассмотрим примерный план. По описанным ниже этапам должно проходить внедрение любого нового подхода. При этом степень детализации и широта охвата вашего плана, конечно, будут учитывать специфику конкретной ситуации. В разделе 9.2 вы познакомитесь с теоретическими обоснованиями предложенного плана.

9.1.1. УТВЕРДИТЬ ПРОЕКТ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Первые два пункта в разработанной Коттером модели проведения успешных преобразований [1] предусматривают создание ощущения необходимости перемен и формирование мощной руководящей коалиции. В нашей схеме они реализуются на этапе утверждения проекта. Необходимо найти тех, кто готов возглавить перестройку стиля работы компании, и четко объяснить им, для чего это нужно. Как говорит Коттер, в 50% случаев процесс изменений заканчивается, так и не начавшись, потому что инициатору не удается обосновать важность перемен. Как правило, чем к более высоким чинам вы обращаетесь, тем больший отклик в их душе найдет такой аргумент, как хорошие количественные показатели, обеспечиваемые методом критической цепи. Поскольку ССРМ предполагает тесное сотрудничество менеджеров проектов и менеджеров ресурсов, то создание сильной руководящей коалиции при внедрении метода для системного управления одновременными проектами, пожалуй, более важно, чем при любых других организационных изменениях.

Для того чтобы утвердить проект, необходимо заручиться поддержкой всех участников проекта. Каждый должен подтвердить, что готов всеми силами содействовать переходу на управление по методу критической цепи. Иногда достаточно будет услышать от людей: «Согласен, без проблем». Однако одного согласия бывает мало. Порой необходимо, чтобы они по-настоящему хотели перемен. Они — это команда проекта, руководитель проекта, менеджеры ресурсов, топ-менеджмент, клиенты, поставщики. Иногда может потребоваться поддержка и других участников, вплоть до акционеров компании. В некоторых случаях вам придется утвердить саму идею проекта еще до того, как выпустить устав. А иногда наоборот: проект устава можно использовать, чтобы привлечь единомышленников и утвердить начинание у руководства.

В своей модели Коттер основывается на широко распространенном убеждении, что серьезные преобразования невозможны без активной поддержки со стороны высшего руководства. Как показала практика, в случае с ССРМ это действительно так. Однако я заметил, что сейчас активной поддержки формальных лидеров компании бывает недостаточно. Коттер пишет:

«Чтобы трансформация прошла успешно, собираются вместе председатель совета директоров или президент подразделения, генеральный директор и еще 5, 15 или 50 человек и договариваются, что необходимо путем обновления организации добиться улучшения показателей компании. По моим наблюдениям, в эту группу входят далеко не все топ-менеджеры организации, поскольку не все, по крайней мере сначала, поддерживают изменения. Однако правящая команда менеджеров иногда оказывается достаточно сильной, как по составу, так и по уровню опыта и знаний, и преобразования дают хороший результат» (с. 6).

Мой опыт внедрения ССРМ полностью подтверждает наблюдения Коттера.

9.1.2. РАЗРАБОТАТЬ УСТАВ ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Посмотрите примерный устав проекта по внедрению метода ССРМ. Старайтесь, чтобы ваш документ был не больше одной страницы и учитывал интересы участников проекта.

9.1.3. С САМОГО НАЧАЛА НУЖНО ИМЕТЬ ВИДЕНИЕ КОНЕЧНОЙ ЦЕЛИ

Если вы не знаете, куда идете, то как вы поймете, что уже добрались до цели? Видение идеального результата можно оформить разными способами. Согласно третьему пункту модели Коттера, необходимо сформулировать видение будущих перспектив, то есть показать, как будет работать компания после внедрения ССРМ. Очень полезно бывает использовать графические средства представления информации, так как многие лучше воспринимают визуальные образы, чем любые иные. Представьте, что будет представлять собой ваша организация, когда станет работать по ССРМ. Инженерам можно, например, показать какой-нибудь график. Менеджерам проектов — диаграмму Гантта, включающую элементы критической цепи. Начальникам рабочих групп нужно говорить о людях. Я предпочитаю рассказывать о моделях поведения, необходимых для успешной работы ССРМ. Руководство многих компаний ошибочно полагает, что главное — закупить специальное программное обеспечение. Нет, суть не в этом. Главное, что предстоит сделать, — это изменить привычный стиль поведения людей.

Четвертый и пятый постулаты Коттера говорят о необходимости сообщить всем о своем видении цели и уполномочить людей действовать в соответствии с ним. Видение перспектив работает, если о нем знает не только автор. Все, кого касаются перемены, должны быть готовы объяснить, к чему они ведут. После того как вы донесли до коллег, в чем видите конечную цель преобразований, следует дать им возможность внедрять преобразования и преодолевать встающие на пути препятствия. В таблицах 9.1 (а-е) даются перечни тех перемен, которые ожидают участников проекта.

9.1.4. РАЗРАБОТАТЬ ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ

Следующий за уставом проекта этап — создание плана проекта. План управления проектом включает в себя

1) подробное описание содержания проекта;

2) иерархическая структура работ для выполнения проектного задания;

3) список ответственных по элементам ИСР;

4) расписание проекта с выровненными ресурсами (критическая цепь);

5) бюджет проекта;

6) описание команды проекта;

7) рабочие процедуры команды проекта;

8) план закрытия проекта.

На рис. 9.2 представлена ИСР проекта по внедрению ССРМ. В ней учтены те преобразования, которые необходимы для перехода на управление по ССРМ, и правила, выработанные Коттером [1]. Также смотрите раздел 9.2. Шестой пункт модели Коттера предусматривает скорейшее внедрение того, что можно выполнить быстрее всего. Обязательно включите этот пункт в ваш план проведения преобразований.

Для того чтобы компания могла работать по методу ССРМ, необходимо не только изменение модели поведения сотрудников, но и соблюдение некоторых технических условий, а именно:

1) планы создаются по правилам ССРМ (длительность операций с вероятностью 50%, критическая цепь, буферы правильной величины);

2) менеджер «барабана» разрабатывает график «барабана» в соответствии с назначенными руководством приоритетами;

3) на основании графика «барабана» создаются планы всех проектов;

4) исполнители работают в стиле эстафеты;

5) исполнители объективно оценивают остаточную длительность своих операций;

6) чтобы не допустить многозадачности и определить, какие работы выполнять, исполнители и их начальство ориентируется на список приоритетов;

7) когда размер буфера попадает в желтую зону, менеджер проекта продумывает план действий по пополнению буфера и реализует этот план, когда буфер оказывается в красной зоне.

По сути, это характеристики, которыми должен обладать продукт-результат вашего проекта по внедрению метода ССРМ. На основании ИСР вам необходимо составить такой план проекта, чтобы результат соответствовал всем этим требованиям.

Чтобы обеспечить выполнение плана, обратите внимание на особенности организационной культуры вашей организации и модель «семь С» (смотрите раздел 9.2.1). Старайтесь не путать факты реальности с общепринятыми представлениями. Например, сначала многим кажется, что в их компании даются заниженные оценки длительностей работ. Так происходит, когда в организации широко распространена модель «многозадачность» или руководство постоянно «перебивает» рабочий процесс дополнительными поручениями. Иногда подобные утверждения основаны на данных по уже завершенным проектам. Как правило, очень легко бывает установить, что дела в этой компании ничем не отличаются от ситуации во многих других, где все ориентировано на соблюдение установленных сроков.

Обратите внимание, в предложенной мной ИСР акцент сделан на изменение модели поведения, а не лежащих в его основе установок и культуры. Работая над проектом подобным образом, вы вскоре добьетесь перемен, видимых всем участникам. Но в то же время перемены эти могут оказаться недолговечными. Конечно, результаты, которые приносит ССРМ, говорят сами за себя. Однако в некоторых организациях руководство может злоупотребить методом и, например, перегрузить ресурс-«барабан». Если в вашей компании неверно толкуются положения теории ограничений, следует заодно в рамках проекта по внедрению ССРМ попытаться изменить ложные установки и рабочую среду, чтобы направить организацию на путь непрерывного совершенствования. Иначе, как только завершится проект, от перемен не останется и следа.

Ответственные за пакеты работ из ИСР прописываются в матрице ответственности. Назначать ответственных можно и по любому другому уровню в ИСР, однако по самому низшему уровню — пакетам работ — они должны быть указаны обязательно. Учтите, что ответственный за пакет работ — это не обязательно исполнитель соответствующих операций. Менеджер пакета работ может выступать исполнителем других операций проекта, а также некоторых операций вверенного ему пакета. Задача ответственного за пакет работ — оценить длительность операций, спланировать и обеспечить их выполнение.

Два последних пункта из свода правил Коттера должны также найти отражение в ИСР и графике проекта: следует углублять преобразования, концентрировать улучшения и закрепить новый подход. На завершающем этапе нужно обеспечить включение метода ССРМ во все политики, процедуры, систему оценок, а также в программы обучения персонала, чтобы и новые сотрудники понимали процесс и вливались в него. ССРМ не должен восприниматься как чья-то необязательная для исполнения прихоть, факультативный изыск. Все должны осознавать, что это стиль работы компании.

Рис. 9.3 представляет собой график внедрения ССРМ. Это модифицированная под работу с критической цепью диаграмма Гантта, знакомая по Microsoft Project, в том виде, который предлагает специальная программа ССРМ+. Перечислены все операции проекта. Входящие в критическую цепь выделены цветом (по черно-белой иллюстрации, конечно, трудно представить, как это выглядит). Также обозначены те задачи, которые можно выполнить досрочно, не боясь накладок с исполнителями. Если проект является частью системы одновременно идущих в компании проектов, не беритесь за эти задачи раньше времени, чтобы не вызвать конфликт расписания.

В этом графике показаны только даты наступления ключевых событий и завершения проекта (с учетом проектного буфера). Начало запланировано на 2 января 2005 года, а конец проектного буфера помечен 12 октября того же года. Величина буферов (проектного и на слияние путей) равняется половине длины предшествующих им цепочек работ. Обратите внимание: каждый элемент из ИСР в графике разбит на 4-8 операций. Это не значит, конечно, что в пакет работ должно входить не более 8 операций. Чаще всего количество задач в пакете достигает 25.

Большую часть критической цепи составляет пилотный проект. На него заложено 60 рабочих дней, то есть почти три календарных месяца. Смысл его — выявить возможные препятствия на пути внедрения ССРМ в организации, а также испытать процедуры, разработанные для ведения полноценных проектов. Для того чтобы решить эти задачи, не обязательно выполнять пробный проект полностью. Формально можно объявлять об успешном завершении пилотного проекта, когда собрано достаточно информации и получены подтверждения того, что компания готова к следующему этапу внедрения ССРМ.

Ваш план, конечно, будет отличаться от приведенного на рис. 9.3. Если компания большая, то в рамках внедрения ССРМ нужно будет по-новому планировать гораздо большее количество проектов. Кроме того, значительно больше времени уйдет на тренинги, поскольку проводить их придется в несколько приемов, чтобы охватить всех сотрудников во всех офисах. Дольше может длиться и внедрение программного обеспечения, однако не включайте этот процесс в критическую цепь. Пилотный проект можно запустить и с использованием имеющихся программ, работающих на алгоритме критического пути.

9.1.5. СПЛАНИРОВАТЬ ДЕЙСТВИЯ

ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ ИЛИ СНИЖЕНИЮ РИСКОВ

Управление рисками в проекте нацелено на то, чтобы держать под контролем наиболее вероятные и значимые отклонения от плана, вызванные действием особых причин вариабельности. В план проекта могут входить соответствующие мероприятия. С какими именно особыми причинами вариабельности придется бороться, зависит от специфики компании.

Для оценки риска используйте методы, соотносимые с масштабами вашего проекта и привычные для команды. Если проекты небольшие и не чреваты проблемами в сфере охраны труда и окружающей среды, анализ рисков может быть минимальный. Другая крайность — многомиллионные исследования, проводимые известными учеными, инженерами, бизнес-аналитиками и экспертами в сфере законодательства. При внедрении ССРМ подобных излишеств не требуется. Переход на новый метод никак не повлияет на реализацию текущих проектов, даже если по ним и не удастся воспользоваться всеми предлагаемыми ССРМ преимуществами.

В табл. 9.2 представлен план управления рисками в формате, описанном в следующей главе и универсальном для всех типов проектов. Ваш реестр рисков будет отличаться от приведенного ниже, следовательно, у вас обязательно будет выработан свой план реагирования на чрезвычайные ситуации. Чтобы понять смысл цифр в колонках с третьей по пятую, посмотрите толкования обозначений ниже в таблице. Запомните, если вероятность наступления риска больше 50%, при планировании управления проектом мы предполагаем, что соответствующее событие на самом деле произойдет. По замыслу управления рисками следует регулярно пересматривать план в ходе реализации проекта.

9.1.6. ДЕЙСТВУЙТЕ!

В таблицах с 9.3 по 9.5 перечислены действия, необходимые для внедрения ССРМ в крупных компаниях, где реализуется большое число одновременных проектов. Выполняйте эти рекомендации в той мере, в какой требует ваш конкретный проект.

Все мероприятия из табл. 9.3 можно уложить в однодневную встречу-совещание. Лучше всего, чтобы такое совещание состоялось сразу после двухдневного тренинга, знакомящего менеджмент с основами метода критической цепи. Нельзя, чтобы между этими двумя событиями прошло слишком много времени, поскольку содержание тренинга быстро выветрится из головы, если теория не получит скорейшего подкрепления на практике.

В табл. 9.4 показано, что необходимо сделать, чтобы начать внедрение ССРМ. В ходе совещаний с руководством, возможно, обсуждалась необходимость в дополнительных тренингах. Проведите обучение, если необходимо. При этом ни в коем случае не откладывайте выполнение пунктов 4 и 5. Шаги 3-5 нужно пройти с командой каждого проекта в отдельности. Всего на планирование должно уйти не более пары недель. Если проектов много, придется привлекать дополнительных консультантов, чтобы процесс не затянулся.

Табл. 9.5 дает список шагов по завершению проекта и переходу к использованию метода ССРМ в повседневной деятельности компании. Не позднее чем через три недели после первого тренинга для руководства необходимо установить процесс отчетности о состоянии буфера, иначе проект застопорится. Люди быстро забудут про правила критической цепи, что сильно подорвет шансы на успешное внедрение метода.

Приступив к использованию ССРМ на реальных проектах в рамках внедрения, вы столкнетесь с массой вопросов и проблем. Важно так построить работу, чтобы люди быстро получали ответы на свои вопросы, чтобы соответствующая информация была доступна всем, кому она необходима, и чтобы проблемы решались без промедления. Этот процесс может быть частью системы оценки и контроля.

9.1.7. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВНЕДРЕНИЯ

Контролируя ход реализации проекта по внедрению ССРМ, вы получаете информацию, необходимую для перевода системы управления проектами на новый уровень и удержания достигнутых высот. Чтобы преобразования шли как должно, необходимо установить механизмы обратной связи. В первую очередь это ежедневные и еженедельные совещания по статусу буферов. Это та точка опоры, с помощью которой вы можете перевернуть мир вашей организации.

Помимо этого, при изучении другой поступающей информации следует помнить, что:

1) список проектов по приоритетам служит ясным основанием для принятия решений;

2) график «барабана» и основанное на нем разнесение запусков проектов по времени почти полностью устраняют конфликт за ресурсы между командами проектов;

3) управление при помощи буферов — понятный инструмент для принятия решений по распределению ресурсов между проектами;

4) исполнитель должен работать над одной задачей, причем руководство должно приветствовать такой подход к делу;

5) исполнителей, участвующих в проекте, не должны перебрасывать внезапно на новые, более важные проекты;

6) количество изменений и соответствующих переделок сводится к минимуму, поскольку проекты начинаются позже и заканчиваются раньше;

7) количество изменений уменьшается, потому что критическая цепь не меняется;

8) количество изменений уменьшается, потому что некоторые случаи отклонений в выполнении работ, которые обычно вели к пересмотру хода проекта, теперь не попадают за границы принятия решений и не требуют принятия каких-либо мер.

Усилить положительный эффект обратной связи можно, наладив процесс распространения информации среди участников проектов.

Есть ряд естественных положительных явлений, которые свидетельствуют в пользу метода ССРМ. Например:

1) ввиду устранения многозадачности сотрудники компании испытывают меньшие нагрузки и меньшее давление со стороны руководства;

2) получая положительные результаты от внедрения метода ССРМ, команды проектов убеждаются в его действенности;

3) видя растущие показатели реализации проектов, руководство также убеждается в эффективности ССРМ;

4) наблюдая рост прибыли, руководство укрепляется в мысли о положительной роли метода критической цепи.

Все эти плюсы потихоньку проявляются, как только компания переходит на управление проектами по методу ССРМ и руководство начинает проповедовать новые модели поведения. Однако отчетливей всего положительные последствия работы по ССРМ заявят о себе только тогда, когда проекты перейдут в стадию завершения.

Составив список проектов и расставив их по приоритетам, руководство затем должно:

1) участвовать в управлении при помощи буферов;

2) обеспечить назначение приоритета всем новым проектам и их планирование с учетом графика «барабана».

9.1.8. КАК БЫТЬ, ЕСЛИ ВНЕДРЕНИЕ БУКСУЕТ?

Иногда проекты по внедрению нового метода управления начинают буксовать. Обычно это случается вскоре после запуска, однако может произойти и на любой другой стадии. Люди исправно посещают тренинги, совещания, рисуют планы. Однако складывается впечатление, что после выходных в понедельник утром они абсолютно не помнят ничего из того, чему их научили. Все возвращается на круги своя, работа идет так, как было принято и поощрялось при прежней системе управления. В такой ситуации вы часто услышите высказывания типа «У нас нет времени заниматься критическими цепями», «ПО и процедуры не работают как надо», «Руководство и само не следует новым правилам». Основным симптомом проблемы является то, что никто не считает виноватым себя.

Если проект по внедрению ССРМ идет уже три месяца, а вы до сих пор не добились никаких положительных результатов, значит, вас что-то тормозит. Необходимо проанализировать заново политики вашей компании, систему оценок, стиль работы, чтобы понять, в чем загвоздка, и избавиться от помехи. Панацеи не существует, потому что все фирмы разные. Однако,

следуя утверждению Деминга о том, что 96% проблем в компании происходят по вине руководства (и опыт это доказал), могу рекомендовать вам начать «с головы» — пристально изучить поведение менеджмента организации.

9.2. Теория организационных преобразований

Существует масса теорий об управлении изменениями. В изданиях, посвященных данному предмету, сначала, как правило, рассматриваются причины, по которым попытки преобразований терпят неудачу. Под неудачей понимается факт «недостижения» целей, к которым должны были привести перемены. Преобразования постоянно происходят во всех организациях. При этом говорить о неудачах можно только, если фокусируешься на каких-то определенных видах изменений. Как правило, в разных теориях приводятся совершенно разные причины, по которым преобразования не достигают своей цели. Это наводит на мысль о том, что у авторов нет системного видения вопроса.

Нам с вами важно помнить, что люди с большой опаской относятся к переменам. Статистика успешных преобразований неутешительна. Мюррей Дальциль и Стивен Шуновер [2] отмечают: «Руководители-технократы, с другой стороны, сосредоточены исключительно на результатах и не задумываются об опасениях тех, кому придется воплощать в жизнь планы изменений и работать в новой среде». В разряд руководителей-технократов попадают и менеджеры проектов (включая меня самого), поэтому обвинения Дальциля и Шуновера касаются и нас. Далее авторы пишут: «Такой подход чаще всего приносит ряд краткосрочных результатов, сопровождающихся непредвиденными проблемами и — в дальнейшей перспективе — глубоким разочарованием».

Прежде чем перейти к изложению предпочтительных, с моей точки зрения, методов ведения преобразований, хотелось бы напомнить, что технически следовать правилам ССРМ не сложно, если в компании используются хотя бы базовые принципы управления проектами. Многие организации с зачатками управления проектами внедрили метод критической цепи, что привело к росту числа успешно выполненных проектов. ССРМ — это не какой-то продвинутый сложный метод, а скорее просто альтернативный и более эффективный способ управления.

9.2.1. МОДЕЛЬ «СЕМЬ С»

ССРМ меняет систему управления проектами. В ходе внедрения данного метода изменения должны коснуться всех частей системы. На рис. 9.4 представлена модель «семь С». Насколько я понимаю, она восходит к идеям Маккинзи, однако была переработана и модифицирована множеством других авторов. Стивен Кови, в свою очередь, снова видоизменил эту модель и ввел в нее личностную составляющую. Получившуюся схему он назвал «парадигмой ПС», где П означает «персонал». Эти модели дают системный подход к изменениям.

Планируя переход на метод критической цепи, примените эту модель к вашей организации. Как правило, достаточно удостовериться, что при составлении плана вы учли все особенности вашей компании, которые могут помешать внедрению или вызвать непредвиденные последствия. Чтобы внедрить ССРМ, нет необходимости перекраивать структуру организации. Успешно смогли перейти на работу по ССРМ компании как с полностью проектной, так и с матричной структурой.

Как и все модели, «семь С» является неполной. Еще Деминг советовал менеджерам обращать внимание на такие внешние по отношению к бизнес-системе факторы, как заказчики, поставщики и даже конкуренты. Кроме того, «семь С» — модель статичная. Все коммерческие организации являются сложными, динамичными и гибкими системами. Это означает, что они постоянно меняются. Трудность в том, чтобы руководство сумело направить эти изменения в позитивное русло.

Для достижения целей необходим эффективный механизм получения обратной связи — чтобы можно было постоянно отслеживать и корректировать состояние дел в соответствии с планом. Как в любом проекте, изучая данные о состоянии буферов, вы поймете, по плану ли проходит внедрение метода ССРМ. Кроме того, как и всегда, необходим контроль качества, чтобы результаты операций соответствовали всем предъявляемым к ним требованиям.

В большинстве организаций для успешного внедрения ССРМ важно изменить привычные модели поведения. Что именно придется менять, зависит от рабочей культуры и правил вашей компании. В табл. 9.1 представлен ряд мер, в рамках которых вы сможете провести сравнительный анализ текущего и желаемого состояния вашей организации. Таблица составлена с учетом модели «семь С» и типовых для бизнеса поведенческих рисунков.

Метод ССРМ обладает рядом свойств, благодаря которым провести его внедрение значительно легче, чем многие другие преобразования:

1) проигравших нет;

2) многие вдобавок получают при внедрении что-то важное;

3) все очень просто;

4) результаты видны очень быстро.

К сожалению, не все в одинаковой степени способны почувствовать позитивность и необходимость перемен, а кто-то будет бояться лишиться чего-нибудь в результате перехода на новый метод работы. Представляю вашему вниманию стратегию по преодолению подобных препятствий.

9.2.2. 3-4-3

Приведу несколько любопытных историй, касающихся основ теории управления. Однажды докладчик на одной конференции по вопросам управления поведал аудитории о правиле «3-4-3», с которым познакомился в ходе изучения вопросов внедрения «кайдзен» («непрерывное совершенствование» по-японски). Как объяснил ему японский коллега, при проведении любых преобразований в любой компании трое сотрудников из десяти, как правило, загораются новой идеей и немедленно начинают ее использовать. Еще трое остаются совершенно равнодушными к новшеству. И четверо занимают выжидательную позицию, присоединяясь к отряду сторонников перемен, только когда новая идея укоренится в компании.

Как и когда приступать к преобразованиям, зависит, конечно, от типа преобразований и от особенностей организации. Я как-то вычитал, что у вооруженных сил Великобритании ушло 125 лет на то, чтобы перейти к использованию асимметричной обуви (разные ботинки для левой и правой ноги). Так и слышу возмущение армейских снабженцев: «Да вы что, ребята! Вы же требуете от меня хороших показателей. А теперь хотите, чтобы я удвоил запасы? Вы только подумайте, реально ли будет держать обувь отсортированной по размерам, чтобы пары не перепутались при пересылке с фабрик на склады и по подразделениям! Расходы взлетят. Сроки поставок вырастут. Да солдаты такие ботинки и надеть-то не смогут. Вы только все усложняете!» Подобные доводы звучали на протяжении 125 лет. Конечно, англичане могли использовать другие формулировки, но суть, без сомнений, была именно такой.

Как считается в научных кругах, чтобы старая теория уступила место новой, должно пройти 25 лет и смениться целое поколение ученых. Кто-то утверждает, что даже два поколения. Чтобы утвердилась новая теория, должны уйти из жизни все сторонники старой. Но это, конечно, справедливо только для нашего цивилизованного века просвещения. Раньше проблема решалась проще: либо сажали в тюрьму, как Галилея, либо вовсе рубили голову. Понятно, почему научная революция так долго набирала обороты. Уоррен Беннис [4] выделяет три типа стратегий преобразований:

1) эмпирические, рациональные стратегии — предполагается, что люди сами пойдут на изменения, так как им это выгодно;

2) стратегии перестройки норм — изменения в организационной структуре, перераспределение ролей, пересмотр отношений необходимы;

3) политика силы — следование воле руководства.

Беннис выводит восемь типов программ преобразований:

1) путем демонстрации и продвижения;

2) через элитные группы;

3) путем проведения тренингов по межличностным взаимоотношениям;

4) через сотрудников организации;

5) путем привлечения специализированных консультаций извне;

6) путем скоординированного процесса циркуляции идей;

7) путем эволюционного исследования;

8) путем изучения процессов.

Каждая стратегия предполагает, что для достижения цели необходимо опираться на знания. Большинство стратегий основано на рационалистическом подходе. Однако Беннис замечает, что наличие знаний само по себе не ведет к эффективным действиям. В заключение Беннис пишет:

«Порой результаты проведенных изменений словно испаряются, поскольку отсутствуют должным образом проработанные процедуры, регулирующие взаимодействие различных элементов системы. В иных случаях проявляются нежелательные побочные эффекты, и приходится отменять все преобразования, поскольку они вступили в конфликт с системой. Так или иначе, необходимо гораздо глубже в рамках всей системы анализировать, с чем связаны, чем чреваты изменения и как их стабилизировать».

В последнее время сторонники преобразований бизнес-структур обращают внимание на то, что для улучшения эффективности работы компании в современных условиях необходимо менять сложившуюся в прошлом организационную культуру. Говорят, что на подобную серьезную трансформацию требуется немало времени, может быть лет восемь-двенадцать. Вот почему многие компании прекращают свое существование еще до того, как им удастся провести необходимую перестройку своих основ.

Возможно, все перечисленные выше соображения и подходы и справедливы, но это далеко не образчики строгого научного мышления. На каждую историю можно ответить другой историей, которая послужит исключением, подтверждающим правило. Многие компании успешно развиваются и достигают высот за сроки, считающиеся минимальными для успешного проведения преобразований (восемь-десять лет). Другие и за большее время даже сдвинуться с места не могут (пример — католическая церковь).

9.2.3. ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ

Осознав, что организация — это система динамическая, мы ступаем на почву полноценного научного мышления. Чтобы определить, какие необходимы изменения для достижения желаемых целей, можно использовать модель текущего состояния системы. Поскольку бизнес-системы являются динамическими, такой же должна быть и модель. В данном случае работают «законы пятой дисциплины», описанные в главе 2. Один из самый важных и, пожалуй, самых сложных для понимания и применения — закон «разнесенности» причин и следствий во времени и пространстве. То есть событие, имеющее место сегодня в Милуоки, может оказаться следствием прошлогодних действий руководства в Тампе и вовсе не иметь никакого отношения к новому менеджеру в Милуоки, только что заступившему на этот пост. Да, между событием и новым менеджером есть корреляция, поскольку они совпали во времени и в пространстве, но не прямая взаимосвязь. Никто же всерьез не думает, что результаты финала Суперкубка действительно как-то влияют на фондовый рынок США, однако в СМИ регулярно обсуждаются удивительные совпадения¹⁸.

Проблема случайной корреляции ведет к тому, что в динамических системах бывает очень сложно обнаружить и описать настоящие корни событий. По определению, следствие существует лишь тогда, когда имеется его причина. Следствие может наступить также, если присутствует не основная, а какая-то из альтернативных причин. В динамических системах причина событий часто кроется в структуре системы, а не в каком-то отдельном самостоятельном явлении. Многим бывает трудно это понять.

Возьмем, к примеру, курицу и яйцо. Вопрос о том, кто из них первичен, не имеет смысла в динамической системе, включающей и тех, и других. Они сосуществуют. Количество куриц зависит от количества яиц. Действительно, при прочих равных чем больше куриц, тем больше яиц. Утверждение, что яйца появляются от куриц, верно. Как верно и то, что курицы появляются из яиц — логический круг причин и следствий замкнулся. Ситуация, нормальная для динамических систем, но истина эта не лежит на поверхности. В зависимости от особенностей системы правило прямой связи количества куриц и яиц может не соблюдаться. Может, кто-то съедает много яиц. Это — специфика структуры системы, которая со временем сильно скажется на количестве куриц.

В рамках предложенного Голдраттом процесса логических рассуждений строится модель действительности. Это диаграмма причин и следствий под названием «дерево текущей реальности», или ДТР. Структура диаграммы позволяет включать в нее события, не связанные линейной зависимостью, а также постоянную обратную связь — то есть отображение результатов явлений. Она не показывает относительную важность частей системы и их взаимосвязь в динамике. Однако циклы обратной связи (появление в модели со временем новых элементов) дают качественное представление о влиянии событий друг на друга. Такой метод фиксации картины реальности помогает спланировать переход из текущего в желаемое состояние системы (моделируемое с помощью «дерева будущей реальности», или ДБР). Для этого необходимо выявить ключевой конфликт, вызывающий появление многих нежелательных явлений (НЯ) системы. Этот конфликт — одна из движущих сил, поддерживающих систему в текущем состоянии. В ходе процесса логических рассуждений мы устанавливаем, с чего лучше всего начать трансформацию системы. Методика Голдратта позволяет найти отправную точку для процесса преобразований, то есть оптимальную точку приложения сил. Нередко она обнаруживается в системах обратной связи. К самым эффективным из них в организации относятся системы оценки и поощрений.

Ключевой конфликт часто кроется в процедурах оценки или других политиках системы. Он всегда влияет на действия тех, кто работает в данной системе. Чтобы понять, что необходимо изменить в первую очередь, следует — по правилам процесса логических рассуждений — выявить исходные установки и предположения, лежащие в основе конфликта. Затем нужно установить механизм получения обратной связи в будущем, чтобы ускорить переход и суметь удерживать систему в новом ее состоянии.

Общая теория систем и системной динамики утверждает, что процесс сбора обратной связи — один из важнейших механизмов для понимания системы в динамике и воздействия на ее поведение. Это сила, которая поддерживает систему в состоянии равновесия и которую можно использовать, чтобы изменить систему. Основной вид обратной связи — системы оценки. Именно они влияют на поведение бизнес-систем.

9.2.4. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Сопротивление изменениям — важнейшее свойство любой стабильной системы. Открытые системы пребывают в состоянии стабильности лишь ограниченное время, когда динамические силы, воздействующие на них как извне, так и изнутри, примерно одинаковы. А теперь перечитайте первое предложение раздела три раза.

Само по себе сопротивление изменениям — это не плохо и не хорошо. Если ваша цель — сохранить статус-кво, то сопротивление изменениям можно расценивать как явление положительное. Например, для вас главное, чтобы как в хорошие, так и в трудные времена для компании все силы неизменно были сфокусированы на качестве обслуживания клиентов. Если же вы пытаетесь что-то изменить в сложившихся моделях поведения или перейти на качественно иной уровень работы, то сопротивление преобразованиям будет оцениваться негативно. Однако сопротивление изменениям — естественная реакция системы, что бы вы о ней ни думали.

На рис. 9.5 представлены некоторые взаимосвязанные внешние и внутренние факторы, присутствующие в любой бизнес-системе. Сами по себе они уже образуют сложную структуру. Попытки изменить какую-то из частей системы в той или иной степени затронут и все другие ее части. Будучи взаимосвязаны, части системы попытаются вернуться в прежнее состояние.

Сопротивление целой организации как единой системы бывает трудно отличить от препятствий, чинимых по воле отдельных людей. Когда дела идут не так, как хотелось бы, мы часто пытаемся понять, кто же встал на пути прогресса, и вдохновить его на принятие перемен. К сожалению, попытки оказываются бессмысленными. Думаю, у каждого из нас найдется немало знакомых, которые по-настоящему хотели бы похудеть, бросить курить или еще что-нибудь поменять в своих привычках, но которым это никак не удается. А если и удается, то лишь на время. Полагаю, вы согласитесь, что в данном случае проблема не в нехватке вдохновения, мотивации или каких-то умений. И помогут ли им ваши пламенные речи? А может, отправить всех на специальные тренинги?

То, что делает организацию такой, какая она есть, и является основным препятствием на пути ее трансформации. То, как поведет себя система, когда вы попытаетесь сдвинуть ее с привычной точки, определяется структурой системы. Начав преобразования, вы будите силы сопротивления, которые поддерживают систему в равновесии. Итак, необходимо быть готовым к сопротивлению как личностного, так и организационного уровней.

Представим себе компанию, которая стремится улучшить свои показатели. Один из способов — избавиться от части сотрудников (от лишних ресурсов). По ТОС, в оптимально настроенной системе на максимуме производительности может работать только ограничение. Все остальные ресурсы в такой системе должны иметь запас по мощности. Иными словами, чтобы система показывала наилучший результат, все элементы ее, кроме ограничения, должны функционировать не в полную силу. Если руководство компании не владеет основами теории ограничений, оно не поймет принцип действия этого защитного механизма и не позволит содержать мощности сверх необходимого, решив сэкономить именно на них. При таком раскладе работа системы будет менее эффективна. Система окажет сопротивление этим некорректным преобразованиям. Иногда, по законам системной динамики, на протяжении нескольких кварталов может наблюдаться улучшение показателей. Это объясняется наличием излишних запасов, которые компенсируют внезапное урезание мощностей. Как только запасы подойдут к концу, система обречена.

9.2.5. В ПЛЕНУ ПАРАДИГМЫ

Парадигма — это наши верования. Зачастую они сокрыты так глубоко, что мы даже не догадываемся об их существовании. Однако даже неявные, скрытые парадигмы могут влиять на ход наших мыслей. Рассмотрим простой пример парадигмы, в действии которой мало кто отдает себе отчет. Традиционно при планировании проекта методом критического пути сначала создается расписание с выделением критического пути и последующим выравниванием ресурсов. Многие принимают это как должное. Считается, что так делать — правильно, ведь это метод планирования проектов, которому нас учили. Он выглядит логично и безобидно. Никому и в голову не приходит усомниться в правильности метода. В конце концов, если во всем сомневаться, времени на изучение нового не останется. Однако, если задуматься, возникает пара вопросов:

1. Почему в плане проекта, составленном при помощи СРМ, условием для начала операции является только завершение предыдущих работ и наличие их результатов? Чтобы началось выполнение операции, нужен не только результат операции-предшественника, но и наличие исполнителя. Это два одинаково необходимых условия.

2. Что происходит с критическим путем после выравнивания ресурсов? Не меняется ли набор входящих в него операций? Сейчас в нем появился резерв по времени, поскольку после перераспределения исполнителей (по принципу «в первую очередь — на критический путь») увеличилась длительность других цепочек работ. В то же время, по определению, критический путь — это путь, на котором нет запаса по времени.

Проблему, указанную во втором пункте, осознают многие. Специалисты видят, что после выравнивания ресурсов длительность проекта по расписанию сильно увеличивается и иногда даже превышает заданный срок окончания работ. Поэтому люди предпочитают придерживаться первоначального графика, в котором не были выравнены ресурсы, и надеяться, авось сработает. А потом связывают провал проекта с нехваткой ресурсов.

Сдвиг парадигмы — то есть изменение наших представлений, верований — происходит внезапно. Люди за мгновения переключаются с одной парадигмы на другую. К сожалению, не всегда это проходит гладко. Иногда мы оказываемся заперты в границах своих парадигм. Мы понимаем, что в наших же интересах поменять привычный стиль поведения, может, даже глубинные убеждения, но почему-то никак не можем измениться. И исполнители, и менеджеры проектов знают, что длительности, закладываемые в план, очень неточные. Нелогично расставлять на основании их точные даты сотен и тысяч взаимосвязанных операций расписания. Однако они никак не могут поверить, что может быть иначе. Они — заложники парадигмы детерминистического мышления.

Самюэль Калберт [6] считает устойчивость парадигм основной причиной проявления сопротивления переменам. Он пишет: «Очень важно, чтобы вы понимали: восприятие людей определяется абсолютно конкретными интересами, мотивами и движущими силами, которые, однако, вам неведомы и неподвластны». Возможно, вы будете противостоять не одной, а нескольким разным парадигмам. Данную идею он выводит из следующей своей гипотезы: «Организация — это творение направленной на нее мысли». Из чего следует, что «те, кому дают совет, меньше всего настроены воспринимать его как ценную идею и в первую очередь видят в нем угрозу своим планам и происки врагов, блюдущих собственные интересы». Иными словами, сопротивляетесь-то вы — хозяева организации, а не те, кто высказал свое мнение по поводу преобразований. В заключение Кал-берт пишет: «Какой бы очевидной ни была необходимость перемен, формулы трансформации парадигм не существует». Иными словами, универсального способа преодоления власти парадигмы нет.

9.3. Модель сопротивления изменениям по Голдратту

Свою модель Голдратт назвал «шесть рубежей сопротивления». Она описывает личностные аспекты неприятия перемен. Я не придумал, как можно было бы применить ее для эффективного планирования и проведения преобразований. Тем не менее это интересная и логичная теория, которую стоит знать, раз уж речь идет о процессе изменений. Это дополнительный материал, не заменяющий анализа системы и моделей поведения, о которых мы говорили ранее. Шесть уровней сопротивления, выделенные Гол-драттом, выглядят примерно так (он сам иногда немного меняет формулировки):

1. Это не мои проблемы! (Столкнувшись с трудностями, люди часто склонны винить других и перекладывать ответственность за решение проблемы на чужие плечи.)

2. Несогласие с новым решением. (Люди склонны мыслить в привычных категориях. Считается, что, если не сработало в прошлый раз, значит, просто приложили недостаточно сил, и надо попытаться снова.)

3. Несогласие с некоторыми деталями решения.

4. Да, но... решение приведет к нежелательным последствиям (например, руководство или клиент заставит нас убрать буферы из плана).

5. Да, но. у нас это не сработает. (Есть препятствия, якобы присущие только нашей ситуации.)

6. Беспредметный страх, мешающий двигаться вперед (сопротивление парадигмы).

Голдратт указывает, что, как правило, реакция людей на перемены проявляется именно в указанном порядке. Если где-то посреди пути внедрения нового человек запутывается и теряет ориентацию в происходящем, он вновь возвращается к первому рубежу сопротивления, а не остается на том, где запнулся.

Модель «3-4-3», описанная ранее, показывает, насколько трудно, в общем случае, провести большую организацию, состоящую из множества людей, через все рубежи сопротивления.

9.4. Нужен ли пилотный проект

Чаще всего, когда в компании рассматривается предложение внедрить ССРМ, руководство говорит: «Давайте сделаем сначала пробный проект». Я всегда в таких случаях тщетно стараюсь отговорить менеджмент от проведения подобных проб. Поэтому, когда и вы будете планировать пилотный проект, действуйте следующим образом:

Данный текст является ознакомительным фрагментом.