Как у вас с надежностью?

Составление плана шло полным ходом, и в процессе участвовали все. Члены команды решили, что часть проблем требует немедленного обсуждения, и поэтому созвали отдельное совещание и определили, что нужно сделать, чтобы решить их тут же. Дебби очень гордилась ими.

Это было нечто совсем новое, и тот факт, что они сами справляются с проблемами показателей, казался поразительным. А что самое главное, все трудились все лучше и лучше.

Дебби решила пригласить свою команду на обед, чтобы ее сотрудники увидели, как сильно она ценит их старания. Дебби никогда раньше такого не позволяла себе, но ей это показалось правильным. Пока ждали еду, стали делиться детскими воспоминаниями. Джилл, собственно, начала разговор. Она сказала, что на работе обычно не получается узнать поближе своих коллег. Дебби таким образом получила еще одно доказательство своей правоты в том, что взяла Джилл на работу. Ведь Джилл могла помочь Дебби и всей группе Гордиться отношениями. У нее был просто какой-то природный дар. Нельзя было не заметить, что она любит людей, а они любят ее. Поэтому спустя несколько дней Дебби пригласила Джилл пообедать вместе.

* * *

– Спасибо, что пришли.

– Мне это в радость, – с теплотой в голосе ответила Джилл.

– Как прошло перемещение из библиотеки в мир бизнеса?

– Все случилось как-то легко. Все такие чудесные. Мне нравится работа, и освещение тут гораздо лучше, чем в библиотеке!

Дебби засмеялась.

– Я никогда не могла понять, то ли мне мерещится, то ли во всех библиотеках для меня темновато.

Когда они заказали обед, Дебби спросила:

– Может быть, я могу вам чем-то помочь по работе?

Джилл ответила:

– Даже и не знаю. Я так благодарна вам за то, что взяли меня в свою команду. Может быть, это я могу что-то для вас сделать?

– Раз уж вы спросили, – неуверенно начала Дебби. – Есть кое-что. Я заметила, что вы мгновенно подружились почти со всеми.

– Да, они замечательные люди. Они все мне очень помогали.

– Вы кое-что сказали в прошлый раз за обедом. Ну, что хотите узнать о людях больше того, чем просто каковы их обязанности в компании и должность.

– Да, помню, я так сказала. Это плохо? – спросила Джилл.

– Нет-нет, что вы. То, что вы делаете, – прекрасно. Мне подсказали, что я должна научиться давать людям понять, что я Горжусь результатами и отношениями. А, судя по всему, я по-прежнему все свои силы трачу на результаты.

– Как я могу вам помочь? – спросила Джилл.

– Точно не знаю. Просто у вас совершенно естественно получается сходиться с людьми. У меня нет какой-то конкретной просьбы. Просто… – Дебби запнулась, пытаясь сформулировать свои мысли. – Если бы вы могли мне что-то посоветовать по поводу отношений, я была бы очень благодарна. Я знаю, что в сердце у меня все в порядке с отношениями. Но я, кажется, не умею выражать свои чувства.

– Прямо сейчас я не могу вам ничего сказать, но я подумаю и дам вам знать.

* * *

Они прекрасно провели вместе время. Дебби чувствовала, что они стоят на пороге долгой и прочной дружбы. Когда они шли обратно в офис, Джилл сказала:

– У меня есть одна идея.

– Какая? – спросила Дебби.

– Просто делайте то же, что я. Узнайте о жизни сотрудников вне работы. Какие у них цели, мечты, проблемы? Вот как сегодня, например. Когда мы сели обедать, вы спросили, можете ли вы чем-то помочь мне в работе. Почему бы не спросить: «Могу ли я вам в чем-то помочь?» – и все? Возможно, кому-то нужна поддержка вне офиса, и если вы спросите, этот человек допустит вас в свой мир. Кто-то давным-давно сказал мне очень важную вещь: «Людям плевать, много ли вы знаете, пока они не узнают, что вам не плевать».

– Спасибо, Джилл. Теперь мне точно есть о чем подумать.

* * *

Всю следующую неделю Дебби размышляла о словах Джилл. Интересоваться чужой личной жизнью казалось ей странным, не вполне правильным. Так что она решила спросить об этом Джеффа. До следующей встречи оставалось еще неделя, но он несколько раз предлагал звонить, если будут вопросы. Она набрала номер его помощницы и договорилась о десятиминутном телефонном разговоре в тот же день.

Она позвонила ровно в три часа дня, как и было условлено.

– Здравствуйте, Джефф, это Дебби. Я хотела вас кое о чем спросить, может, вы мне поможете.

– Конечно, что такое? – спросил Джефф.

– Я все еще учусь Гордиться отношениями, и мне нужно знать, что вы думаете. Насколько сильно меня должно волновать, что человек делает вне офиса?

– Расскажите подробнее, – сказал Джефф, не вполне понимая, о чем на самом деле Дебби собирается спросить.

– Я хочу, чтобы люди знали, что они действительно важны для меня – значит ли это, что я должна интересоваться тем, что они делают в свободное время и чего хотят, спрашивать об их прошлом?

– Кажется, я понял ваш вопрос. Вы хотите знать, можно ли одновременно быть другом и сотрудником.

– Не сотрудником – боссом! – вставила Дебби.

– Ладно, я понял. Как вы, будучи лидером, определяете для себя успех. Если он для вас – результаты плюс отношения, то на пути к успеху придется рискнуть некоторыми отношениями. Согласно этому определению успеха вы должны уметь сказать Салли, Стиву и кому угодно: «Я хочу, чтобы у нас были дружеские отношения, но вам все равно придется выполнять свои обязанности в компании». Я думаю, возможно и то и другое одновременно.

Если успех – это результаты плюс отношения, то на пути к нему приходится рисковать некоторыми из них.

Джефф продолжил:

– Можете ли вы быть лучшими друзьями с каждым в своей команде? Скорее всего, нет. Но у вас могут быть хорошие личные отношения с каждым из них.

– Но как этого добиться? – спросила Дебби.

– Вот как было в моей предыдущей компании. Правда, вам это может не подойти. Для укрепления отношений очень важно ухватить подходящий момент. Когда мы пару лет назад начали составлять наш годовой план, я стал встречаться с каждым сотрудником по отдельности и обсуждать их планы на тот год. Я говорил: «Я помогу вам привести этот план в исполнение и достигнуть ваших целей. За это мне и платят. Но я хочу помочь вам и в другом тоже».

По тишине, воцарившейся в трубке, Джефф чувствовал, что Дебби не вполне принимает его слова.

– Большинство из них молчали, так же как вы сейчас. Они понятия не имели, о чем это я. И вот что я им говорил: «Я не знаю, в чем могу помочь вам, помимо выполнения планов и достижения целей, о которых вы только что мне рассказали, но если вы поделитесь со мной планами просто по жизни, я помогу вам, чем только смогу». – Джефф продолжил: – Я говорил им, что если они расскажут о своих главных желаниях – кем они хотят Быть, что Сделать, Иметь, как Помогать другим в этой жизни, я сделаю все возможное, чтобы помочь им сделать все это.

– И они были с вами откровенны?

– Не все – по крайней мере, не сразу. И все-таки через год или два они все открывались.

– А можно пример – что они включали в свой список?

– С радостью. Один мужчина хотел быть замечательным отцом. Когда я нашел диск с записью по теме, которая, как мне показалось, будет ему интересной, я отправил ему. Одна женщина мечтала поехать на Мастерс-турнир по гольфу в Огасту. Уже через пару месяцев я смог достать для нее билеты. Другая захотела жить, как она выразилась, более сбалансированной жизнью. Мы вместе поработали над этим. Сначала мы сформулировали, как эта сбалансированная жизнь будет выглядеть с ее точки зрения. Потом определили несколько вещей, которые сделаем, чтобы помочь ей продвинуться в этом направлении. Это была возможность постоянно чем-то заниматься вместе. Я не работаю с ней уже почти два года, но на прошлой неделе послал ей книгу, которая, на мой взгляд, может быть полезной для нее. И наконец, человек из моей предыдущей команды сказал, что хочет помочь бездомным людям в нашем городе. Я тогда был в совете директоров другой компании вместе с председателем Центра бездомных. У меня была возможность их познакомить.

– Какая щедрость! – воскликнула Дебби.

– Я хочу вкладываться в жизнь своих подчиненных. Я не могу помочь им во всем, но обычно что-то я все-таки сделать могу. Это один из способов показать, что я ценю отношения. Я ответил на ваш вопрос?

– Да, спасибо. Увидимся в следующий четверг.

– Буду ждать с нетерпением!

Дебби повесила трубку и подумала о Джилл: «Как же правильно она себя ведет, и главное, на чисто интуитивном уровне. Да, я серьезно отстаю от других на этой арене отношений. Придется поработать над собой».

* * *

День следующей встречи с Джеффом пришел очень быстро. Первое, о чем он спросил – что она теперь думает о фразе «Гордиться результатами и отношениями».

Дебби ответила:

– Кажется, с результатами я разобралась. Я все еще учусь Гордиться отношениями. Я стараюсь внимательно слушать и находить время, чтобы строить отношения. Но, кажется, я еще не готова задать своим подчиненным такие вопросы, о которых мы говорили по телефону. И я тем более не уверена, что они готовы к этому. Думаю, я начну с Джилл и посмотрю, что получится. Может быть, позже я попытаюсь задать такие вопросы всей группе.

– Это мудро. Как я уже говорил, нужно очень точно уловить момент. Я и не пытался сделать это в самом начале своей карьеры.

– Почему? – спросила Дебби.

– Я не был лидером, который служит. Вы можете не говорить об этом с вашими людьми прямо сейчас, и наверняка это самое правильное решение именно в данный момент. Но в моем случае дело было не во времени, а во мне. Мне бы и в голову не пришло задавать людям подобные вопросы, потому что я думал тогда, что жизнь – это не о них, жизнь – это только обо мне. Я не горжусь этим, но рад, что у меня был такой опыт. Я получил несколько бесценных уроков.

– Что это изменило?

– Меня, – произнес Джефф с улыбкой.

– Что же произошло?

– Кто-то разглядел во мне способности, вложился в мою жизнь и помог мне понять, что руководитель, который служит другим, получает в итоге гораздо больше, чем тот, который думает только о себе. Можно сказать, что перемены произошли в моей душе.

– Спасибо, что рассказали мне об этом, – сказала Дебби. – Похоже, в моей душе тоже что-то меняется. Спасибо, что столько вкладываете в мою жизнь.

– Вы готовы обсудить сегодняшнюю тему? – спросил Джефф.

– Вы имеете в виду букву А? Конечно.

– Вы знаете, на чем основывается правильное руководство?

– Кажется, нет, – призналась Дебби.

– На доверии, – сказал Джефф.

– Доверии? – Дебби не видела никакой связи между доверием и буквой А. – Доверие начинается не на «А», – возразила она.

– Вы правы. Но тем не менее, как руководитель вы должны обязательно заручиться доверием своих подчиненных. Если они вам не доверяют, вы никогда не станете великим лидером.

– Довольно серьезное заявление. Получается, я никогда ничего не достигну как руководитель без доверия своей команды?

– Нет, – сказал Джефф. – Это значит только, что группа, которой вы руководите, никогда не раскроет свой потенциал полностью, если не доверяет вам.

Нужно заслужить доверие своих сотрудников. Без этого вам не стать великим лидером.

– Хорошо – но какое отношение это имеет к «А»?

– «А» означает Активировать ценности, приводить их в действие, – Джефф подошел к доске и написал:

Смотреть в будущее

Ловить сотрудников и развивать их

Упорно совершенствоваться

Гордиться результатами и отношениями с людьми

Активировать ценности

– Я совсем запуталась, – сказала Дебби. – Пожалуйста, объясните.

– С радостью. – Джефф продолжил: – Истинное лидерство основывается на доверии. Есть множество способов его завоевать. Один из них – всегда действовать согласно ценностям, которые провозглашаешь. Если я говорю, что клиенты – важнее всего, то я должен и вести себя соответственно. Если я покажу своим поведением, что мне начихать на клиентов, у людей будет повод усомниться в моей искренности. И в итоге они не станут мне доверять – а значит, не пойдут за мной.

– Хорошо, – проговорила Дебби. – Кажется, я поняла, что значит Активировать ценности. Следующий вопрос – какие ценности? Те, о которых вы писали в годовом отчете?

– И да, и нет. Я надеюсь, что все руководители в нашей компании поведают о наших ценностях своим подчиненным и включат их в общую стратегию своего руководства. Великие лидеры всегда это делают – устанавливают, формулируют, моделируют и проводят в жизнь основополагающие ценности.

– А почему тогда вы сказали «и нет»? – спросила Дебби.

– Так или иначе все руководители в нашей компании Активируют ценности, и то же относится ко всем пунктам модели СЛУГА. Чтобы лидер действовал успешно, он должен активировать принципы своей организации. Так что если вы возглавляете общественную работу в школе, где учится ваш ребенок, или, скажем, в вашей церкви, вы должны действовать по принципам именно этих организаций. Власть заключается в доверии и надежности, которые вы выстраиваете своим поведением, а не в выхолощенном наборе ценностей, которые считаются «правильными».

– Звучит вполне логично. Насколько я поняла, мои слова не должны расходиться с делом, если я хочу заручиться доверием подчиненных.

– Да. К сожалению, большинство руководителей не придают этому значения, – улыбнулся Джефф. – Если вы не Активируете ценности, вы упустите шанс привести в порядок культуру компании и очень сильно навредите своей репутации.

– Кажется, я поняла, – предположила Дебби.

– Отлично! Можете привести пример? – спросил Джефф.

– Попробую. Возьмем одну из наших ценностей – служить другим людям. Предположим, я не нашла времени выслушать кого-то в группе. Таким образом, я не привела в действие этот принцип и на поверку оказалась лидером, думающим только о себе. Если я буду поступать так постоянно, в моей правдивости усомнятся, и люди перестанут доверять моему лидерству.

Джефф одобрительно кивнул.

– Люди идут за лидерами, которым доверяют. Если вы Активируете ценнности, вы создадите доверие, необходимое для эффективного руководства.

– Спасибо! Я обязательно подумаю о том, как жить в согласии с ценностями. Какое домашнее задание вы мне дадите на этот раз?

– Я хочу, чтобы вы ответили на несколько вопросов. Готовы записывать?

Дебби кивнула в знак согласия. Джефф начал диктовать:

• Как можно с большим успехом интегрировать ценности нашей организации в работу вашей команды?

• Каким образом вы могли бы объяснить наши основополагающие ценности подчиненным в течение ближайшего месяца?

• Как можно изменить ваше поведение, чтобы больше соответствовать этим ценностям?

• Каким способом можно отблагодарить сотрудников, которые работают в соответствии с этими ценностями?

– Спасибо, Джефф. Мне опять будет о чем подумать.

– У лидеров всегда есть пища для размышлений, Дебби.

Ответ Джеффа наполнил Дебби гордостью.

– Пока я не ушла, – сказала она, – я бы хотела предложить вам подумать кое о чем до нашей следующей встречи.

– Чудесно! – сказал Джефф с улыбкой. – О чем?

– Недавно я была на вечеринке, и хозяйка попросила всех сидящих за столом по очереди рассказать, каких двух людей – из прошлого или из настоящего – они хотели бы как-нибудь пригласить на ужин. И мне стало любопытно: кто из всех лидеров – прошлого или настоящего – лучше всего соответствует модели СЛУГА?

– Отличный вопрос! – ответил Джефф. – Мне нужно как следует об этом подумать.

– Хорошо, – сказала Дебби. – Буду с нетерпением ждать вашего ответа. Увидимся через несколько недель.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.