Куда вы идете?

Куда вы идете?

В последующие несколько недель Дебби честно старалась заниматься своими подчиненными, хотя часто была в растерянности от того, как это можно сделать. Многие из ее попыток казались весьма незначительными, однако она чувствовала, что в ее собственном отношении к ответственности руководителя что-то изменилось, а возможно, и в ее подчиненных появилось что-то новое. Она составила список своих действий, чтобы во время следующей встречи рассказать о них Джеффу.

Один из разговоров оказался и вправду заслуживающим внимания. Чарльз по-прежнему был настроен в любой момент вылететь с работы. Его показатели стали только чуточку лучше со дня поступления в штат. Дебби понимала, что месяц-другой, и ей придется уволить Чарльза. Она решила встретиться с ним, прямо задать несколько вопросов и найти способ ему помочь.

– Привет, Чарльз, – сказала Дебби, входя в его рабочую комнату.

– Чем обязан столь неожиданному визиту? – с сарказмом спросил Чарльз.

– Я подумала – не могли бы мы поговорить, буквально несколько минут.

– Конечно. А о чем?

Дебби хотела, чтобы он слушал ее как можно внимательнее.

– Как мы с тобой уже выяснили, меня беспокоит то, как ты работаешь.

– Да, я знаю. Ты мне говорила.

– Но я, кажется, забыла спросить: чем я могу помочь?

– Это уже другой вопрос, – сказал Чарльз и выпрямился на стуле.

– Как ты думаешь, в чем основная проблема? – у Дебби было и свое мнение на сей счет, но она должна была услышать его ответ. Чарльз тяжело вздохнул:

– Что бы я ни делал, клиенты и продавцы всегда недовольны. Может быть, я недостаточно собран для этой работы. Я стараюсь, но все идет наперекосяк. Клиенты, может, и получают то, что им нужно, но не тогда и не там, где хотели бы. Иногда они вообще не получают то, что нужно. Я так достал некоторых клиентов, что они отказались с нами работать. Это как страшный сон – я менеджер проектов, который не может ими управлять.

Дебби поняла по интонациям Чарльза, что ему не все равно, что он действительно хочет быть полезным. И намерения его были самые благие. Но его навыки по управлению проектами нуждались в развитии.

Дебби задумалась на минуту.

– Ладно, Чарльз, у меня есть идея. Когда я сидела на твоем месте, я считалась хорошим менеджером. Если хочешь, я поработаю вместе с тобой несколько дней, и мы выясним, что ты делаешь не так. Я даже сделаю несколько звонков за тебя, а ты посмотришь – может быть, это как-то прояснит ситуацию.

– Ты что, шутишь? Ты будешь работать вместе со мной? Почему?

– Я хочу сделать все возможное, чтобы помочь тебе.

Чарльз просиял.

– Давай так и сделаем! Когда у тебя будет время?

– Думаю, я смогу выкроить час-другой в следующий четверг и в пятницу. Тебе подойдет?

Чарльз заверил Дебби, что подойдет, хоть он в лепешку расшибется.

Дебби не знала точно, но вроде бы она начинала понимать, что стоит за идеей СЛУЖЕНИЯ.

* * *

Скоро Джефф и Дебби снова назначили встречу. Она очень хотела поделиться с ним рассказом о последних событиях.

– Доброе утро, Джефф, – сказала Дебби, входя в кабинет с коробкой его любимых донатсов.

– Откуда вы знаете, что я их люблю? – спросил Джефф.

Дебби улыбнулась.

– Я учусь слушать и быть более наблюдательной, – ответила она.

– Спасибо, Дебби. Это очень мило с вашей стороны.

– Джефф, вы были правы. Я поняла, что могу служить людям, на какой бы ступеньке служебной лестницы я ни стояла. Вот, составила список, как вы и просили.

– Замечательно! Давайте посмотрим.

– Я купила кофе для своих подчиненных. Позавчера по дороге на работу я собрала на стоянке мусор. Я выслушала двух сотрудников из своей команды, которые хотели поговорить о личных проблемах. Я предложила Чарльзу поработать вместе над его проектом. Были и другие дела. Мне кажется, я начинаю понимать, что и как.

– Как работают ваши подчиненные? – спросил Джефф.

– Почти ничего не изменилось, – сказала Дебби, и в ее голосе проскользнуло отчаяние.

– Не волнуйтесь, – успокоил Джефф. – Я уверен, что вы начинаете проникать в суть. Продолжайте искать возможности служить своим подчиненным. Но вы должны знать и еще кое-что. Хорошие намерения сами по себе не сделают вас отменным руководителем. Человеком, с которым приятно работать, – да, но руководителем – нет.

– Я снова ничего не понимаю. Я думала, вы предложили мне служить, – запротестовала Дебби.

– Правильно, – подтвердил Джефф.

– И есть множество способов это сделать, – сказала она.

– Несомненно, – согласился Джефф.

– И я так и делаю.

– Да, вы правы, вы служили. И вы должны продолжать это делать, потому что вам захочется все чаще и чаще помогать людям. Но вот что. Помните, в нашу последнюю встречу я сказал, что есть короткий список дел всех великих руководителей? Кое-что из того, что вы делали, в том числе собирание мусора и покупка кофе, в него не входят.

Дебби тихо произнесла:

– Я не понимаю.

– Поймете, – заявил Джефф с оптимизмом. – Ваша готовность служить в малом – явный признак того, что ваше сердце склонно обнаружить более существенные способы служения.

– Думаю, я готова, – осторожно сказала Дебби, не вполне понимая, что значит «более существенные способы служения».

Джефф подошел к своей доске и снова нарисовал айсберг. На этот раз надводная часть была обозначена словом СЛУГА.

– Я придумал этот акроним – СЛУГА, чтобы проще запомнить пять главных действий великого лидера, пять способов служения, необходимых, если я хочу полностью раскрыть свой талант руководителя, – сказал он. – Вот что видят люди. Сегодня мы поговорим о букве С. С остальными же разберемся позже. А сейчас – один очень важный вопрос. Куда вы идете со своей командой?

– Что вы имеете в виду? – Дебби никогда раньше об этом не думала.

– Чего вы пытаетесь достичь?

– Я хочу, чтобы наши продавцы и клиенты были всем довольны, – такой ответ показался Дебби весомым и безопасным.

– И это все?

– А этого мало? – спросила Дебби.

– Я не уверен, что удовлетворять потребности наших продавцов и клиентов – очень увлекательная идея. Буква С означает – Смотреть в будущее. У каждого руководителя должно быть свое Видение будущего для команды, – Джефф стер айсберг и написал на доске:

Смотреть в будущее

Л

У

Г

А

– Захватывающее Видение должно вызывать у вас страсть. Оно покажет всем, кто с вами работает, – кто вы, куда идете, что движет вашими поступками. Вы действительно горячо желаете удовлетворить потребности своих продавцов и клиентов?

– Было бы неплохо, – Дебби пожала плечами.

– Вот и я о том же. Если ничто в будущем вас сильно не будоражит – если ваш разум не пламенеет от колоссальных планов, если вы не мечтаете без устали, как только откроете утром глаза, – то ваши подчиненные уж точно не увлекутся подобной идеей. Помните, несколько лет назад все принялись строить бензоколонки, на которых люди сами заправляли машины, то есть делали это так, как удобнее им. А мой друг предпочел сам служить людям. Ему всегда нравилось находить такую нишу на рынке, где еще не с кем конкурировать. Он понял, что люди заворачивают на бензоколонки не потому, что хотят, а потому, что это необходимо. И хотят выбраться оттуда как можно скорее. У моего друга появилось Видение – построить такие бензоколонки, где бак заливают быстро и весело. Вы должны были почувствовать себя на заправке так, словно закатились в свой пит-стоп на Формуле-1. Он нанял домохозяек и пенсионеров, которых как раз устраивала работа на полдня, и одел их в красные спортивные костюмы. Если вы заезжали к нему, то со всех сторон на вас набрасывались розовощекие работники в стильной спортивной форме. Они заливали бензин, заглядывали под капот, протирали стекла и производили расчет наличными или через карту – все это быстрее, чем вы можете себе представить. Все его сотрудники руководствовались одними и теми же принципами – безопасность, скорость и веселое настроение. Когда клиент собирался отправиться восвояси, они вручали ему визитную карточку с красноречивой надписью: «P.S.: А еще мы заправим ваш автомобиль бензином».

– Звучит и правда весело, – сказала Дебби.

– Так и было, – сказал Джефф. – Лидер должен вести за собой людей от одного пункта к другому. Для руководителя важно одно – все в команде должны понимать, куда движется компания. Мой друг имел четкое представление о новом типе заправочной станции. Его подчиненные и его клиенты это знали. Смотреть в будущее – это и значит создать захватывающее Видение, образ будущего. Это главное право и главная обязанность лидера. Иногда очень сложно понять, куда должно идти целое предприятие, но это необходимо. Способность создать и открыть для всех Видение будущего – значительная часть руководства.

Создание захватывающего Видения – главная привилегия и главная обязанность любого лидера.

– А цели и стратегия – часть будущего? – спросила Дебби.

– Да, несомненно, – сказал Джефф. – Они приобретают глубокий смысл в контексте захватывающего Видения.

Дебби призналась:

– Я никогда не задумывалась об этой стороне лидерства. Наверное, я слишком много думала о настоящем и слишком мало о будущем и о том, куда нужно двигаться.

Джефф кивнул.

– В голове лидера постоянно борются два этих желания. Я обычно называю это борьбой между «орлом» и «решкой».

Дебби сказала:

– Кажется, я понимаю, к чему вы клоните, но предпочла бы не делать предположений сама. Пожалуйста, расскажите еще.

– Ну, например, этот наш разговор – «орел», потому что мы говорим о будущем и о направлении. Руководителям всегда приходится находить время, чтобы увидеть перспективу, потому что именно мы должны показать своим подчиненным, куда движемся, а также заранее предвидеть всяческие препятствия и новые пути развития. В то же время мы должны помогать людям применять наше Видение на практике. Это «решка». Лидеры постоянно думают о том, как лучше распределить свое время. Какое-то нужно посвящать «орлу», какое-то «решке», но это две стороны одной монеты.

– У меня вопрос, – сказала Дебби. – А вам, как лидеру, приходится со всеми «орлами» разбираться в одиночку?

– Нет, – ответил Джефф. – Если вовлекать в это других людей, они только станут более ответственными. Но именно мне приходится смотреть, чтобы все необходимое было сделано. Я ответил на ваш вопрос?

– Да, спасибо, – сказала Дебби. – Чуть раньше вы говорили, что одни и те же ценности должны стоять за действиями всех, когда применяешь на практике Видение и строишь свои планы на будущее. А у нас – то есть у нашей компании – есть ценности?

– И да, и нет, – сказал Джефф.

– Звучит обнадеживающе, – пошутила Дебби. – А что это значит – «и да, и нет»?

– Ценности существуют. Они есть у каждой организации. Их можно создавать специально – это задача руководства – или же они появляются сами по себе. Вне зависимости от того, откуда они взялись, есть основополагающие ценности. Мы упускаем отличную возможность, не пытаясь намеренно их сформулировать.

– Какую?

– Если ценности обнародовать, их можно повторять, они запомнятся, работа в согласии с ними будет поощряться, потому что люди сами увидят положительный результат. Так как я в этой компании относительно недавно, я решил сначала несколько месяцев изучить обстановку – чтобы понять, какие ценности уже действуют, а на какие стоит обратить внимание людей в будущем. Прежде чем официально заявить о каких бы то ни было ценностях, которые, как мне кажется, должны руководить нашим поведением, я хотел убедиться в том, что они имеют под собой почву и действительно применимы. Иначе мы потеряем доверие.

Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.

На предстоящем ежегодном собрании мы обсудим наши ценности, – добавил Джефф. – Вы также увидите в дальнейшем многое из того, что за ними стоит и их укрепляет. Ценности – штука непростая. Они лежат в основании культуры, которую строит лидер. Помните: Ценности – это убеждения, формирующие наше поведение.

Дебби задумчиво кивнула.

– Да, так оно и есть. А каковы наши ценности?

– Вы можете прочитать о них в нашем ежегодном отчете, он выйдет на следующей неделе. Просмотрите его и дайте мне знать, что об этом думаете.

– Хорошо, – сказала Дебби.

– Когда следующее совещание вашего отдела? – спросил Джефф.

– Мы больше не устраиваем совещаний, – ответила Дебби.

– Нет? – Джефф был поражен, но постарался скрыть свое удивление.

– Нет, я их отменила несколько месяцев назад, потому что качество работы было чрезвычайно низким. Мне не хотелось тратить на совещания то время, которое сотрудники могли бы провести за работой с клиентами.

– Любопытно. Я бы хотел еще поговорить об этом на нашей следующей встрече. А пока что на досуге попробуйте ответить на несколько вопросов. Очень может быть, вам захочется на все ответить самой, но, я думаю, вам придется все-таки поговорить с некоторыми из своих подчиненных.

– Я готова. Давайте сюда свои вопросы.

Джефф продиктовал несколько вопросов, а Дебби быстро их записала. Многие из них заставили Дебби крепко задуматься:

• Какова цель вашей команды?

• К чему бы вы хотели привести свою команду через пять лет?

• Сколько ваших подчиненных смогли бы ответить на вопрос о том, что команда пытается достичь или чем стать?

• Какими ценностями, на ваш взгляд, должны руководствоваться ваши подчиненные?

• Каким образом вы можете передать свое Видение команде?

– Теперь вам будет о чем подумать до нашей следующей встречи, – сказал Джефф.

– Да уж, этого мне хватит надолго.

– Вы быстро учитесь. Великие лидеры всегда задают такие вопросы – и многие другие. Обсудим их в следующий раз. Увидимся через несколько недель.

Дебби покинула кабинет Джеффа. Она чувствовала, как дверь за семью печатями, хранящая секрет великих лидеров, со скрипом, но начинает поддаваться. А сможет ли она сама стать одним из них? От таких размышлений сердце Дебби наполнялось радостью. И в то же время было чуточку страшно.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.