О стартапах

О стартапах

На стартапе важна скорость: решили что-то сделать – пошли и сделали. Чем крупнее компания, тем больше времени это занимает. У молодой фирмы больше гибкости.

Здесь практически нет оргструктур и регламентов. Возможности для первых сотрудников огромные, но и ваши риски велики.

Если вы проходите данный этап, начинается стремительный рост, возникает эйфория. Будущее видится в розовых тонах, нам кажется, что если мы увеличили оборот в четыре раза за пару месяцев, значит, можем все, что угодно.

Здесь возникает следующая проблема – есть куча денег и одновременно масса возможностей. Но куда именно вкладывать, непонятно.

Иногда это приводит к полному банкротству. Владелец думает, что теперь-то ему все по плечу, берет лишние кредиты или вкладывается в неправильную рекламу.

Вы должны понимать, что если произошел резкий взлет по продажам – это значит, что вам нужно срочно останавливаться и подтягивать тылы. Если вы продолжите взлет, какое-то время будет здорово, а потом настанет сильный кризис.

Если на стартапе главная цель – заработать, то потом – укрепиться. Когда мы что-то заработали, необходимо это удержать.

Следующий этап – юность. На этом этапе вам уже никуда не деться от делегирования. Причем нужно не просто делегировать задачи, а поручать кому-то элементы управления. Например, важно снять с себя основные вопросы по бухгалтерии.

Здесь нужно меньше полагаться на интуицию и больше планировать.

Мы планируем, как будет развиваться компания, что нужно сделать, какие новые продукты ввести, как выходить на новые рынки, где находить партнеров.

Вследствие делегирования появляются руководители отделов. Система разрастается. Продажи растут. Но при этом падает прибыльность. Не всегда, но часто.

Если раньше большинство сделок заключал сам владелец и делал это эффективно, выбивая максимальную прибыль, то на данном этапе продают наемные сотрудники. Рост продаж есть, а прибыльность каждой сделки падает.

Чтобы перейти на этап зрелости, нужно сделать очень страшную вещь – «уволить» владельца, то есть самого себя. Это не значит, что вы больше ни в чем не участвуете, но уходите от рутинной работы и занимаетесь стратегическим управлением.

Если этого не сделать, к сожалению, владелец становится самым слабым звеном в компании и начинает ее разрушать.

Когда владелец играет слишком большую роль в своей компании, он тормозит ее развитие.

Почему? Потому что его время и энергия ограничены, он не может успевать все. И перейти на следующий этап не получается.

Именно поэтому нужны помощники. Например, исполнительный директор, который руководит текущей деятельностью.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.