НАВЫК 9 ПОВЫШАЙТЕ УРОВЕНЬ СВОЕЙ САМООЦЕНКИ

НАВЫК 9

ПОВЫШАЙТЕ УРОВЕНЬ СВОЕЙ САМООЦЕНКИ

Мои поздравления! Вам удалось заставить свою работу быть полезной.

В начале книги вы буквально тонули в работе, перегруженные до предела, несчастные, мучающиеся вопросом: «Дело во мне или в них?» Вы работали как в тумане, отчаянно метались от одной задачи к другой, все больше запутывались в клубке проблем, мучаясь от ощущения, что вам его никогда не распутать. Вашей главной целью было стать счастливее и добиться успеха.

Вы усовершенствовали свои навыки, повысили производительность и внутренне успокоились, научившись работать мудро. Постепенно, с практикой вы научились маневрировать на рабочем месте и добились значительных результатов, повышающих ваш доход и доход компании. Одновременно повысилась ваша эффективность, и каждый день вам удается выполнять все более важные и сложные задачи. Более расторопный, мудрый и уверенный в себе — это я о вас. В предыдущих восьми главах вы учились создавать баланс между работой и жизнью, думать как предприниматель, выбирать самые важные задачи, завершать выполнение задач, контролировать незапланированные перерывы в работе, соответствовать скорости перемен, эффективно перераспределять обязанности и ладить с другими людьми.

А теперь я предлагаю вам вернуться к тесту самооценки, который вы прошли в начале книги, и еще раз подсчитать баллы. По той же шкале от 1 до 5 (1 — никогда, 5 — всегда) оцените себя, ответив на следующие четырнадцать вопросов.

Моя новая самооценка

15. Когда вы перегружены работой, вы легко выбираете приоритеты и концентрируетесь на самых важных задачах?

16. Вы быстро беретесь за работу (или позволяете ей долго лежать на столе)?

17. Вы хорошо умеете планировать свои повседневные дела?

18. У вас есть генеральный план на день или на неделю, позволяющий вам держать под контролем вашу работу?

19. Ваша работа организована, ваши бумаги, компьютерные данные, информация о контактах и рабочие материалы хранятся в порядке и под рукой?

20. У вас достаточно продуктивные и эффективные рабочие отношения с вашими коллегами, ассистентом, помощниками, руководителем?

21. Вас устраивает соотношение времени, затрачиваемого на работу и частную жизнь?

22. Вы четко понимаете ваши должностные обязанности?

23. Среди ваших должностных обязанностей есть такие, для которых, по-вашему, у вас недостаточно способностей?

24. Вы способны без чувства вины отказаться от несрочных задач?

25. Вы понимаете и верите в миссию компании?

26. Вы знаете, каков ваш самый ценный вклад в дело компании? Что именно делает вас уникальным в своем роде?

27. Ваш самый ценный вклад в работу соответствует тому, чего хочет от вас работодатель?

28. Вы считаете, что ваша квалификация соответствует требованиям работы?

Подсчитайте баллы

• 14–30 баллов. Вы тонете. Держитесь. Вы изо всех сил стараетесь удержать голову над водой, но все тщетно. Вам удалось сделать мало, и вы, возможно, разочарованы в себе, в коллегах, в руководителе, в семье и друзьях. Вы чувствуете себя выбитым из колеи, вы полностью деморализованы и, возможно, находитесь на грани потери работы (или увольнения!). Лучше поискать более приемлемый выход.

• 31–50 баллов. Быстрее двигайте в воде ногами. Вы просто держите их вместе, а необходимо бороться. Вы смогли выполнить самые важные задачи, но кроме, этого, многое (включая вашу частную жизнь) осталось без заслуженного внимания. Вы ощущаете постоянное давление и стресс, вас переполняют сомнения.

• 51–70 баллов. Разверните плечи. У вас все прекрасно. Вы приобрели отличные организационные навыки и научились управлять своим временем. Люди могут на вас рассчитывать. Вы чувствуете себя на месте, вас ценят и верят в ваши возможности. Конечно, вы находитесь в постоянном поиске новых путей, чтобы стать еще более эффективным работником, и новых стратегий, чтобы всегда оставаться на высоте.

Как выглядит ваш новый результат по сравнению со старым? Повысился ли ваш уровень? Ощущаете ли вы себя более уверенно среди специалистов? Если вы к настоящему моменту освоили некоторые из восьми навыков, то, без сомнения, количество баллов увеличилось. Не идеально… но увеличилось. Что стало лучше? А что все еще нуждается в доработке? Какой из навыков потребовал наибольшего напряжения сил? Какой из них вы оценили выше других? Какой из навыков для вас важнее? Узнали ли вы что-то новое о себе, что вас удивило?

Остановитесь на мгновение, вдохните поглубже, погладьте себя по голове. Вам понадобилось немало мужества и решимости, чтобы прочитать эту книгу, и значительные усилия, чтобы применить эти правила в жизни. Не принижайте своих успехов словами «Нет, я все еще не достиг вершины» или ругая себя за несовершенство. Над этими навыками вам предстоит работать всю жизнь, и если вы улучшили хоть что-то, это значит, что вы можете улучшить все. Если ваш доход стал хоть немного выше, это значит, что вы готовы, хотите и можете. Если что-то у вас не ладится на работе, вернитесь к рекомендациям. Они — ваша основная база, гавань, куда вы всегда можете вернуться. Просто найдите нужную главу, выберите стратегию и… вперед, набравшись сил, сконцентрировавшись на самом продуктивном способе подхода к проблеме. Хотя деловой мир может меняться, эти основные навыки останутся прежними, поэтому владение этими мантрами рабочего места поможет вам навсегда остаться ценным работником. Оставайтесь прилежным учеником!

А пока предметом рассмотрения этой книги становитесь вы сами. Вы научились принимать быстрые, простые решения, требующие немногого: желания изменить свое мышление и поведение, совсем чуть-чуть. Небольшие перемены и маленькие сдвиги превращаются в большие результаты. Подумайте, как изменило вашу жизнь то, что вы перестали первым делом по утрам проверять свой почтовый ящик в электронной почте, немного расчистили место на столе, стали покидать рабочее место на полчаса раньше каждый день или просто записывать весь свой список дел в одном месте.

Но что если ситуация значительно улучшилась, а общее положение не изменилось? Что еще может быть не так?

Есть еще четыре крупных фактора, с которыми вы можете быть в конфликте. Мы их обозначили как «Дело в них!»:

1. Большой объем работы.

2. Культура компании.

3. Перемены в компании.

4. Вознаграждения.

Эти четыре пункта мы квалифицировали как «Дело в них!», потому что здесь принимают решения другие люди, а не вы. До тех пор пока у вас не будет своего бизнеса, вы не можете диктовать, какой у вас должен быть объем работы, повышать себя в должности или определять культуру компании. Все эти решения принимают «они».

Независимо от того, находитесь вы в противоречии с самим собой или явно не удовлетворены своей ситуацией, вы теперь в гораздо более выгодном положении. Вы повысили производительность, увеличили свою ценность для компании и завоевали доверие, эффективно справляясь с проблемами. И еще, возможно, тот факт, что «Дело в них!», а не в вас, немного согреет вам душу.

Итак, вы будете терпеть? Или бороться за перемены? Пойдете дальше? Будете искать новые решения? Выбор за вами. С вашими новыми навыками за спиной вы можете повысить свою ценность и заставить эти решения сформировать вашу уверенность в себе. Это ваш шанс повлиять на любую из ситуаций «Дело в них!».

ПРИЧИНА 1 («ДЕЛО В НИХ!») — СЛИШКОМ БОЛЬШОЙ ОБЪЕМ РАБОТЫ

Определение ваших повседневных должностных обязанностей — это главная проблема. Большинство людей хотят иметь интересную, многообещающую и значительную работу, предлагающую разнообразие задач, с четко выраженными приоритетами и управляемым объемом работы.

А что если вы находитесь в ситуации, когда вас не устраивает работа, которую приходится выполнять? Возможно, независимо от того, насколько вы эффективно трудитесь, объем вашей работы больше, чем тот, с которым человек может реально справиться? Может, вы вкладывали слишком большое количество времени в задачи, в которых не проявились ваши сильные стороны или которые оказались не тем, чего вы ожидали. В наше время компании имеют тенденцию отдавать задачи и проекты первым попавшимся людям, независимо от того, соответствует ли специальность человека требованиям задачи. Возможно, вы взялись за работу, зная, что вам не очень понравятся задачи, соответствующие этой должности, но вы надеялись на быстрое продвижение по службе. Теперь вам пришлось отказаться от возможности показать себя при решении интересных задач более высокого уровня.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: АЛЕКС

Когда мы стали работать с Алексом, он только что получил повышение по службе и стал вице-президентом большого подразделения фармацевтической компании. Кроме того, что ему пришлось переехать из офиса филиала в Сан-Диего в корпоративную штаб-квартиру в Нью-Джерси, его тотчас выше головы загрузили работой. Его календарь заполняли записи о собраниях, дюжины отчетов требовали его внимания, он едва мог найти окно в своем расписании. Его новый руководитель наступал ему на пятки, приговаривая: «Лучше, быстрее, больше». Но как бы Алекс ни старался, справиться со всем объемом работы ему не удавалось. Он обратился ко мне, потому что стал сомневаться, не был ли его отказ от прежней карьеры большой ошибкой. Алекс всегда гордился и получал большое удовольствие от своей работы, а теперь сомневался в своих собственных возможностях справиться с делами. Он был сбит с толку своими затруднениями. Каждое утро Алекс просыпался с ощущением, что у него сосет под ложечкой, зная, что происходит что-то не то, не понимая, то ли у него какие-то проблемы… то ли виновата новая работа.

Когда Алекс перечислил свои обязанности, мне в тот же миг стало понятно, что такой объем работы значительно превышал возможности человека даже при семидесятичасовой рабочей неделе. Молодой человек почувствовал облегчение, узнав, что он в своем уме, но, к его чести, попросил меня с ним поработать, чтобы усовершенствовать свои рабочие привычки и навыки управления временем. Ему было необходимо убедиться, что он работает со 100-процентной эффективностью, прежде чем подходить к руководителю для выяснения ситуации.

В течение следующих трех месяцев мы работали над усовершенствованием его навыков управления временем. Алекс стал записывать все свои достижения и дела в ежедневник; таким образом, мы могли просмотреть список и провести корректировку. Я посоветовала ему самую важную задачу начинать делать с утра и управлять своей энергией в течение всего рабочего дня. Алекс стал использовать один органайзер для прослеживания всех своих дел, заметив, что несколько важных задач попадают в конфликтный клубок. Используя 3 вопроса и 4 правила (описанные выше), он распутывал его. Алекс был человеком дела. Они никогда не совершал в работе ошибок, никогда не откладывал дела, никогда ничего не забывал. Он всегда приходил вовремя и проводил хорошо подготовленные собрания строго в соответствии с повесткой дня и обозначенным временем. Таким же образом он осуществлял руководство своими сотрудниками. Этот парень был образцом эффективного работника, не теряющего впустую ни одной секунды своего рабочего дня.

Ежедневные записи служили подтверждением его производительности. Кроме того, они стали убедительным доказательством того, что его должностные обязанности составляют абсолютно нереальный объем работы. Анализируя записи Алекса, мы отчетливо увидели, что он тратил время только на задачи, направленные на пополнение главных статей доходов компании, и делал их быстро и безошибочно. Но каждую неделю оставалось много невыполненных важных дел, которые также находились в одном или двух шагах от доходных статей компании! Мы посчитали, сколько времени необходимо на решение невыполненных задач, прикинув, что на одну понадобится четыре часа, на другую час и т. д., потом все сложили. Я была буквально в шоке от получившегося результата. Каждую неделю у Алекса оставалось работы еще на шестьдесят дополнительных часов, причем все задачи были очень важные, направленные на увеличение прибыли компании. Не удивительно, что Алекс был так перегружен. В данном случае дело было не в нем, а в них!

Вооруженный нашими исследованиями и подсчетами, Алекс пошел к руководителю, и ему удалось решить свою проблему: были наняты еще два сотрудника. Имея на руках записи, он смог доказать как дважды два: а) что каждый день сверх меры завален работой; б) необходимость нанять еще одного руководителя и высококвалифицированного администратора, что помогло компании получать большие доходы. Сосредоточившись на задачах, обеспечивавших доходы компании, он с легкостью подсчитал, во сколько руководителю обойдутся два новых сотрудника. Если люди окажутся эффективными работниками, они вернут компании в пятьдесят раз больше, чем их зарплаты. Ежедневные записи Алекса оказались бесценными в вопросе о том, как сократить объем работы, потому что в них все было детально расписано. Его руководитель воспользовался этой информацией, чтобы составить списки должностных обязанностей для новых людей.

Спустя шесть месяцев, работая с двумя новыми сотрудниками, Алекс стал вновь получать от работы удовольствие. Он много работал, но теперь ему была доступна радость завершения порученного дела и чувство уверенности в себе и контроля над ситуацией.

То, что вы проводите большую часть времени, занимаясь задачами, которые не раскрывают ваших талантов, может подорвать уверенность в себе и повредить вашему имиджу. Если каждая задача в вашем списке дел воспринимается вами как неприятная работа, вместо того чтобы воодушевлять и стимулировать, трудно с удовольствием ходить каждый день на работу. Скорее всего, вы чувствуете себя измотанным и обиженным на весь мир.

Что здесь можно сделать? Может быть, попросить описание других должностных обязанностей? Попросить помощи? Найти кого-нибудь, кто разделит с вами большой объем работы? Я приведу пример того, как один из моих клиентов использовал уверенность в себе и свои навыки, чтобы доказать необходимость нанять еще одного работника.

Если вы до сих пор перегружены делами или стремитесь к более интересной работе, примите несколько советов от Алекса.

• Ведите ориентированный на результат ежедневный таймшит. Вы слышали об ориентированном на результат резюме, где вместо перечня ваших обязанностей вы описываете то, что было конкретно сделано по каждой задаче. Примените этот же принцип к вашей работе. Ваш руководитель может быть также загружен своим собственным объемом работы и окажется неспособным понять, что вы делаете каждый день. Поэтому ведите дневник проделанной за день работы. Нет необходимости детально описывать каждый шаг («Оставила сообщение для Боба», «Просмотрела бланки отчета о доходах»), будьте кратки и отмечайте только те дела, которые были завершены: «Рассмотрела предложение Боба, попросила снизить цену», «Закончила и представила на рассмотрение отчеты о расходах». Записи перечня сделанной работы послужат стимулом к завершению остальных задач (вместо того чтобы их только начать) и станут внутренним средством реализации вашей производительности. Если ваша цель — показать необходимость в дополнительном сотруднике, чтобы справиться с выполнением большого объема работы, то у вас на руках будет реальное доказательство того, что и зачем нужно. Храните свои дневники в специальной папке, чтобы они были под рукой, когда придет время аттестации или разговора о продвижении или повышении.

Ежедневник директора по маркетингу

Ежедневник финансового менеджера

• Попросите более сложное задание. Теперь, когда вы лучше справляетесь со своей текущей работой, можете использовать свои приобретенные навыки для выполнения более интересных заданий, если это ваша цель. Но не ждите, что руководитель немедленно освободит вас от наскучивших задач и предложит вам более интересное дело. Какое-то время вам придется делать и то и другое, пока вы не докажете, что прекрасно справляетесь с новыми обязанностями. Но даже тогда вам придется демонстрировать, что если вас освободят от одного типа задач (поручив их кому-то еще), вы сможете принести выгоду компании. В этом случае, возможно, вам придется предложить обучить кого-то выполнять ваши старые, наскучившие задачи.

Конечно, всегда будут задачи, которые требуется выполнять в соответствии с вашими должностными обязанностями, но от которых вы никогда не получаете удовольствия не только потому, что они скучные или трудные, а потому, что вы не считаете их достойным применением ваших талантов и способностей. И во многих случаях вам не удается вычеркнуть их из списка своих обязанностей. Каков мой совет? Продолжайте хорошо их выполнять, и как только сможете, попросите что-нибудь более интересное. Ваш руководитель может не знать, что вы не любите подобные задачи, и пока не пришло время говорить ему об этом. Вы, конечно, можете намекнуть, что вам нравится делать, из-за чего хочется приходить на работу, а от чего вы сильно устаете. Возможно, ваш руководитель с радостью поддержит ваше желание и обеспечит новым кругом обязанностей, но сначала вам лучше показать, что вы хорошо справляетесь и со старыми задачами.

ПРИЧИНА 2 («ДЕЛО В НИХ») — КУЛЬТУРА КОМПАНИИ

Культура компании — это настроение, тон и стиль взаимодействия или способ делать дело, принятый во всей компании. Она предлагается руководством и прививается с любой задачей, решением каждому сотруднику. Некоторые компании имеют классическую культуру, другие случайную. Некоторые пропагандируют коллективную культуру, основанную на командной работе, другие — иерархическую и состязательную. Некоторые культуры базируются на доверии и поощрении своих сотрудников, тогда как другие на предположении, что людей нужно контролировать. Очень важно работать в компании с подходящей культурой, если вы хотите получать удовольствие от того, что каждый день ходите на работу.

Если противоречия с культурой компании становятся слишком явными, мы можем попасть в ловушку. Одна из самых опасных — это то, что люди в этой ситуации начинают думать, что проблема в них самих. Когда вам приходится работать в компании, чья культура вам не подходит, это может оказаться большим ударом по вашей самооценке. Все, что вы делаете, будет неправильно или, в лучшем случае, неприемлемо. Это будет заставлять вас чувствовать себя иностранцем, когда вы не можете понять то, что, похоже, совершенно ясно для всех остальных. Очень трудно сохранить самолюбие незадетым, находясь в меньшинстве.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: БРЕНДА

Бренда работала консультантом в ведущей финансовой фирме. Очень внимательная, обладавшая высокой этикой, Бренда была полной противоположностью основной группе сотрудников, легко зарабатывавших деньги. Уважаемая в бизнесе за добрые, доверительные отношения, которые она устанавливала с каждым клиентом, за спокойствие и терпение, с которым она долгое время входила в новый бизнес, Бренда часто обнаруживала, что вступает в конфликт с сослуживцами и руководителями.

Культура Уолл-стрит отличалась беспощадностью и ориентацией на конечный результат. Требование, чтобы сотрудники приносили больше прибыли, было таким жестким, что многие коллеги Бренды буквально устраивали гонки, заставляя клиентов совершить быстрые покупки, чтобы получить больше краткосрочной выгоды. В глазах Бренды это была бездушная, несерьезная команда, думавшая только о себе. Она не хотела идти на компромисс со своей честностью, используя жесткий маркетинг по отношению к клиентам, но и от нее требовалось совершать подобные сделки, как и от ее коллег. Если она этого не делала, страдало ее денежное поощрение, и даже работа находилась под угрозой.

Во время наших первых занятий Бренда рассказала мне, что намеревается уйти из компании и открыть свою маленькую инвестиционную фирму. Она мечтала о работе без давления, чтобы не нужно было каждый день кому-то что-то доказывать или рисковать быть уволенной. Но начало нового бизнеса предлагает свои проблемы, поэтому, хотя культура ее настоящей компании была далека от идеальной, Бренда понимала, что ресурсы, поддержка и возможности, которые может обеспечить крупная фирма, невозможны в небольшом бизнесе. Оставшись, она могла, в конце концов, помогать обслуживать тех клиентов, которых ценила больше всех.

Несмотря на неприятие культуры, Бренда предпочла остаться. Она продумала способ, как сохранить количество, не пожертвовав клиентами, которые на нее полагались. Ее репутация человека, поддерживающего длительные отношения с клиентами, была вполне обоснованна. Она по году, а то и по два работала с одними и теми же людьми, а у ее коллег это редко продолжалось больше нескольких месяцев. Она действовала медленно и старомодно, но это срабатывало. Ей удалось сохранить нескольких самых крупных клиентов в компании. Такой вид глубокого, длительного сотрудничества требовал постоянных совместных обедов и совещаний по телефону, сообщений по электронной почте и личных писем, а не тех задач, которые мгновенно решались в течение сумбурных рабочих дней, пролетавших в сумасшедшем ритме.

Для того чтобы встречаться с краткосрочными клиентами, Бренда стала пользоваться услугами своей помощницы, научив ее совершать небольшие торговые сделки, и таким образом поддерживая количество краткосрочных сделок, чего от нее требовала компания. Овладев навыками перераспределения обязанностей, Бренда могла теперь сконцентрировать свои усилия на долгосрочных отношениях с клиентами. В конце концов у нее образовалась преданная команда и установился постепенный, стабильный рост внутри компании. Она достигла впечатляюще высокого статуса менее традиционными способами. Это требовало терпения, усердия и постоянной внутренней концентрации, чтобы помнить, кто она, доверять своим принципам и оставаться собой. Работая в среде неприемлемой ею культуры, не пожертвовав своей честностью, Бренда только усилила свои позиции и даже нашла в компании несколько единомышленников, оценивших ее стиль.

Независимо от вашего желания изо всех сил расти и приспосабливаться к культуре компании иногда невозможно изменить себя настолько, чтобы ее принять, не отказавшись от своих идеалов, ценностей и этики. Есть ли способ адаптироваться? Один из них — просто принять культуру и перестать с ней бороться, понять, для чего все это существует, и сосредоточиться на выгодах, которые вы получаете. Воспользуйтесь опытом этого финансового брокера.

Если культура вашей компании не идеально вам подходит, примите несколько советов от Бренды.

• Заработайте уважение и доверие к себе. Если вы находитесь в конфликте с культурой своей компании, сделайте все возможное, чтобы спокойно выполнять свою работу. Вы все равно можете чувствовать себя чужаком, и вас могут не приглашать со всеми на обед, но коллеги будут уважать вас за работу, которую вы выполняете. Вы можете быть членом команды и партнером, не жертвуя своими ценностями.

• Найдите себе единомышленников или друзей. Иногда все, что вам нужно, — это буквально один человек, который поверит в вас, увидит ваши ценные качества и будет вас поддерживать. Это может быть руководитель, коллега или ассистент. Поддержка вашего мнения, подхода или стиля работы необыкновенно ободряет. Когда вы найдете такого человека, хочу предупредить — поддерживайте в ваших отношениях хорошее настроение. Вместо того чтобы все время ныть и жаловаться на культуру, объединитесь, чтобы поделиться стратегиями приспособления и успеха в этом слегка неподходящем окружении.

• Концентрируйтесь на позитивном восприятии ситуации. Ситуация никогда не бывает только плохой или только хорошей. Даже если вам мешает культура вашей организации, подумайте о том, что хорошего вы здесь получаете, что полезного можно вынести из этой культуры. Есть ли в ней позитивные аспекты? Бренда осознала, что ресурсы, которыми ее фирма обеспечивала людей, гораздо важнее, чем далеко не идеальная культура. А что вы цените на своем рабочем месте? Чек? Гибкий рабочий график? Разнообразие ежедневных задач? Думайте только о том, что помогает поддерживать позитивное настроение.

ПРИЧИНА 3 («ДЕЛО В НИХ!») — ПЕРЕМЕНЫ В КОМПАНИИ

В современном деловом мире перемены — единственная постоянная вещь. Каждый день компании сливаются, отделы расформировываются, руководители меняются, уходят на другую работу коллеги. Неважно, как вы относитесь к происходящим событиям, довольны вы ситуацией или нет, перемены выводят из равновесия. Когда что-то меняется, все ваши чувства и ощущение безопасности находятся под угрозой.

Перемены могут подорвать вашу уверенность в себе и комфорт, который вы ощущаете на работе. Вы тем или иным способом устанавливаете для себя привычный ритм жизни на работе, и вдруг он сбивается по независящим от вас причинам. Или, предположим, приходит новый руководитель, чтобы оживить работу вашего подразделения. Неожиданно ваш статус лучшего работника понижается, и вам опять приходится доказывать все сначала. Резкое снижение вашего статуса или угроза индивидуальности могут быть унизительными, а введение новых правил и регламентация могут уничтожить чувство свободы, которым вы до сих пор наслаждались. И подумать только, никто вас не спрашивал, делать это или не надо!

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ЛИЛИ

Лили всегда нравилось работать учителем. Творческая, динамичная, очень энергичная, она была увлечена работой всю свою жизнь. Она начинала двадцать пятый год работы в той же средней школе, когда неожиданно поменялась администрация.

Через несколько недель нового административного режима восторженность Лили сменилась отчаянием: «Работа стала ужасной! Просто ужасной!» Новое руководство ввело обучение с помощью тестов, изменив программы и заставив учителей работать таким же образом. Отсутствие свободного, творческого самовыражения приводило Лили в ярость, особенно потому, что у нее это отлично получалось, и она гордилась своим мастерством все двадцать четыре года. У нее создавалось впечатление, что из-под ног выдернули ковер. Новая тенденция «следовать стандартам» находилась в прямом противоречии с ее философией образования. Она пыталась сделать кое-какие попытки изучить новый материал, но в некоторых случаях смешивала традиционные творческие методы с новой программой.

Лили всегда была трудолюбивым, позитивным человеком, ладившим с коллегами и руководителем. Общительная и всегда открыто высказывающаяся, она попыталась выступить на нескольких собраниях коллектива, рассчитывая, что другие учителя тоже встанут и поддержат протест. Но, к ее удивлению, большинство учителей промолчали. Создавалось такое ощущение, что время, когда приветствовались разные мнения и споры, прошло, теперь настала эра маккартизма, когда каждый сказавший хоть слово против нового режима неожиданно исчезал из системы. В нескольких спонтанных, поспешных беседах с директором Лили пыталась объяснить, насколько опасным и глупым казался ей новый подход. Эти отношения остались единственным островком, где она себя чувствовала комфортно. Можете представить ее шок во время ежегодной аттестации, когда сообщили, что ей назначен испытательный срок «за неспособность к адаптации» тем же самым директором, которому она так доверяла. Это было огромное, разбивающее сердце предательство, которое ей казалось совершенно несправедливым.

Я спросила Лили, не собирается ли она уходить. Нет, у нее и в мыслях этого не было. Во-первых, она любила детей и не могла представить себе жизнь без них. Но что ей оставалось делать? Она отдала этой школе двадцать пять лет жизни! Но присутствовала еще и вполне житейская проблема — ей оставалось пять лет до пенсии, и уйти сейчас значило пожертвовать четвертью века, отданных школе. Ей не хотелось уходить. Фактически надо было бороться за возвращение назад.

Следующий год был ужасным. Лили отправилась в профсоюз учителей в попытке вернуть свою репутацию. Она чувствовала себя обманутой, жертвой вредительства со стороны директора и хотела продолжить борьбу. Она сделала все возможное, чтобы не встретиться со своим директором, но напряжение и стресс были так велики, что во время собрания ей стало плохо. Лили принимала антидепрессанты и успокаивающие препараты, испытывала тревожные состояния с приступами паники. В этот момент она осознала, насколько физически нездоровой и нервной сделала ее эта борьба, и решила заглянуть в себя и подумать, что можно сделать, чтобы исправить ситуацию.

После двух недель интенсивного копания в себе Лили поняла, что не директор была инициатором этих перемен. Она просто оказалась оратором, объявившим о введении новой методики обучения. И хотя она не сделала ничего, чтобы помочь учителям адаптироваться к новому распорядку, вряд ли Лили могла считать ее ответственной за то, что мир перевернули вверх дном. Она понимала: чтобы улучшить ситуацию, надо полностью изменить отношение, развернув ее от негативной и жесткой к позитивной и надежной. Лили взялась за изучение и освоение новой программы, решив превозмочь себя, независимо от того, согласна она с ней или нет.

Лили до того была поглощена мыслью, что она жертва, до того злилась, что ее заставляют что-то делать, что потеряла контроль над собой. Но как только злость оставила ее, напряжение между ней и коллегами испарилось почти немедленно, и Лили смогла заметить, что в этой ситуации они все оказались вместе.

Что если вам не нравятся перемены? Как это выдержать, если до сих пор казавшаяся правильной модель ситуации вдруг оказывается неправильной? Будете упираться и бороться? Или предпочтете спрятаться? Можете ли вы остановить перемены? Как сделать, чтобы они прошли для вас более щадяще?

Когда перемены приходят извне, любой из нас чувствует себя беспомощным. Это не наш выбор, но нам приходится примерять их на себя. Если это реальность, что можно сделать, чтобы адаптироваться к ним?

Если перемены заставляют вас чувствовать злость и беспомощность, примите несколько советов от Лили.

• Не оглядывайтесь назад во времена перемен. Оглядываться назад, когда остальные отчаянно стремятся вперед, значит не позволять другим двигаться быстро. Вы становитесь якорем, грузом, который тащит всех на дно, включая вас самих. Может казаться, что обрубают канат, на котором вы держались, но именно это и следует сделать. Во времена перемен вы не можете исходить из предположений. Старые правила неприемлемы. Обратите на это внимание и перестаньте интерпретировать вещи с точки зрения того, что было раньше. Не надо сравнивать. Принимайте новое, чтобы вы могли соответствовать реальности, а не вашим представлениям о славных старых временах. Смотрите вперед и приветствуйте новые идеи.

• Будьте хозяином, а не гостем. Меняться трудно каждому. Вместо того чтобы ждать, пока вам кто-то поможет, возьмите на себя инициативу. Когда вам есть что делать, вы вооружены. Перестаньте думать о своих страданиях, попробуйте сделать свой переход к новому для вашего руководителя настолько легким, насколько это возможно. Посмотрите, что еще вы можете сделать для других. Не нужно демонстрировать сопротивление и негодование слишком открыто. Старайтесь на все смотреть с позитивной точки зрения. Если вы охотно, вместе с остальными примете перемены, несмотря на ваши сомнения и тревогу, вас будут ценить больше. Возьмите в руки бразды и создайте для себя что-то ценное. Если вы застряли в старой колее, нет лучше времени, чтобы перераспределить свои ценности, освоить новые навыки и приобрести другую точку зрения, чем времена перемен. Помогите компании руководить вами во время роста, и вы вырастете вместе с ней. Перемены в компании могут случиться и без вашего согласия, но это не значит, что вы не можете воспользоваться возможностью тоже измениться.

ПРИЧИНА 4 («ДЕЛО В НИХ!») — ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Ваше вознаграждение — это оценка компанией вашей работы. Это вопрос, по поводу которого вам хотелось бы быть спокойным, определяете ли вы свою ценность размером оклада, продолжительностью предоставленного свободного времени, поощрениями, подарками, возможностями или статусом. Каждая компания имеет свою собственную культуру вознаграждения сотрудников, и мы все стремимся, чтобы нас оценивали так высоко, насколько это возможно в рамках организации, где мы работаем. Если вы чувствуете неудовлетворенность вашим вознаграждением, а сейчас ваша позиция необыкновенно сильна, поскольку увеличилась ваша производительность и качество выполнения заданий, — время начать переговоры о повышении зарплаты.

В некоторых случаях улучшение качества вашего труда может спасти от потери работы. Подумайте долго и тщательно, в каком положении вы находились, когда начинали работать, и что изменилось сейчас. Соответствуете ли вы ожиданиям компании сейчас? А может быть, даже превосходите их? Удалось ли вам подняться из нижнего слоя 20 процентов до средних 60 процентов (то, чего от вас ожидали)? Или вам даже удалось вырасти до верхних 20 процентов (превзойти ожидания)? В любом случае будет мудро просто спокойно продемонстрировать вашу способность к достижению высоких результатов, прежде чем заговаривать о повышении.

Но независимо от того, насколько вы выросли, прежде чем начать думать, что теперь мир вам что-то должен за то, что вы улучшили качество своей собственной работы, остановитесь. Это не повод для предоставления вам большего вознаграждения, так как оно является отражением оценки работы, выполняемой вами, а не вас лично. При всем том, что ваша работа включает и психологию, и эмоции, и вашу личность, оценивается не то, чего вы стоите как человек. Здесь речь идет о том, сколько это стоит людям, которые оплачивают вам выполнение работы.

Каждый договор на работе является равноценным обменом или должен им быть. Прочность ваших рабочих отношений зависит от вашей способности определить баланс между тем, что вы можете предложить (знания, контакты, количество времени, отданное компании) и тем, как ваш вклад вознаграждается (зарплата, опыт, охрана здоровья, стиль жизни). Если такой баланс существует, он имеет значительное влияние на карьеру, потому что ваши цели постоянно меняются и растут. Это нормально. Только когда нарушается это хрупкое равновесие, означающее, что вы получаете от своего работодателя больше, чем он получает от вас, или наоборот, возникают неудовлетворение и обида, а за ними приходят проблемы.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: РОБЕРТ

Роберт — адвокат. После семи лет самостоятельной работы он стал работать на некоммерческую международную организацию, что значило уменьшение зарплаты. Но для него это не имело значения. Впервые за долгое время его работа приобрела значимость и важность. Жизнь стала прекрасной.

Через пять лет после сделанного выбора Роберт встретил женщину, влюбился и женился. Он все еще любил свою работу, но изменились его финансовые потребности. Он и его жена предпочитали жить за городом и мечтали о собственном доме, где они могли бы проводить половину своего времени. То, чем Роберт занимался раньше, приносило достаточно денег, и он не моргнув глазом мог позволить себе купить небольшое бунгало в пригороде. Теперь, хотя его зарплата и была неплохой, но дом надо было содержать. Роберту все еще нравилась его работа, но его потребности изменились, и пришлось принимать решение насчет доходов в некоммерческой организации, где фонд зарплаты был маловат.

Роберт разработал долгосрочный план на пять лет, где его личные цели соотносились с потребностями организации. Он хотел найти способ увеличить свои доходы в следующие пять лет, скопить дополнительные деньги, а потом сократить рабочие часы, не сокращая зарплату. Вот как он это сделал.

Как специалист по международному праву, он предложил заняться обслуживанием клиентов за границей от имени некоммерческой организации, увеличивая ее доход одновременно со своими вознаграждениями. Это было беспроигрышное предложение для компании. За пять лет ему удалось увеличить свою клиентскую базу, усовершенствовать свое мастерство, приобрести новые знания и создать круг специалистов, работающих по всему миру, которые на субдоговорной основе выполняли возросший объем работы. Заработанные деньги он копил, и в середине четвертого года Роберт и его жена купили себе домик в пригороде, а на пятом году (десятом в этой компании) Роберт решил действовать.

К этому моменту он знал себе цену. Роберт был единственным юристом в большой организации, где больше ни у кого не было таких навыков и знаний, чтобы заниматься тем, чем он занимался. У него ушло немало времени, чтобы создать систему, которой он пользовался. Кроме того, Роберт всегда работал очень эффективно, потому что имел большой опыт. Он стал уважаемым, сильным человеком, помогшим заработать своей организации прекрасную репутацию. Пользуясь своим положением, Роберт исключил из списка некоторые обязанности и сократил количество рабочих часов, сохранив прежнюю зарплату. Таким образом, он мог теперь три дня в неделю проводить в пригороде.

Роберт передал все свои обязанности, не относящиеся к юридической практике, трем коллегам, проработавшим в организации столько же, сколько и он, распределив между ними работу таким образом, чтобы не перегружать ни одного из них. Нельзя не оценить, что, занимаясь юридической практикой, он зарабатывал за четыре дня столько, сколько раньше ему удавалось за пять дней. Отличная работа Роберта, сильные рабочие отношения и долгосрочные обязательства перед миссией организации позволили состояться этому разговору с исполнительным директором и членами правления. Они признали и оценили вклад Роберта в работу компании независимо от того, сколько дней он будет работать, и согласились на рабочую неделю из трех с половиной дней.

Через три года расписание Роберта все еще работало. Нельзя сказать, что совсем без сбоев, бывали случаи, когда его субконтрагенты оказывались недоступны, и он посвящал работе еще день или два, но вся ситуация была очень близка к его мечте. Роберт сознательно дал людям понять, что он сделал для компании (особенно тем, кто выражал обиду на то, что только ему позволено такое расписание), и заметил, что в тот момент, когда он не сможет добиться тех результатов, которые обещал, за четырехдневную рабочую неделю (которую ему позволили), его работодатели могут пересмотреть его расписание.

Если вы хотите, чтобы ваше вознаграждение выросло в результате продвижения по службе, или получить разрешение на дополнительное свободное время, примите несколько советов от Роберта.

• Научитесь видеть общую картину. Планируйте наперед и будьте терпеливы. Это ваша обязанность — просить то, что вам нужно. Включите это в свой график. Планы придадут вам дополнительную энергию и даже самую трудную ситуацию сделают терпимой. Потом, когда вы почувствуете, что готовы, просите то, что вам нужно. Ваши работодатели не умеют читать мысли. Вероятность того, что руководитель позовет вас к себе в офис и скажет: «Ну что ж, мы решили, что вам будет лучше работать четыре дня в неделю» или «Вот вам еще две недели дополнительного отпуска и прибавка в 7000 долларов», практически равна нулю.

• Продавайте себя. Не стесняйтесь! Это ваша обязанность продемонстрировать вашему руководителю и коллегам свои ценные качества. Дайте людям понять, что то, чего вы достигли, не говорит о вашей исключительности и самомнении. Но в перегруженном мире, где ваш руководитель и коллеги слишком заняты, разбираясь со своими кризисными ситуациями, чтобы следить за тем, что вы сделали, необходимо сообщать о своих достижениях. Существует несколько способов это сделать. Роберт посылал еженедельный отчет в форме сообщения по электронной почте, чтобы люди знали, что происходит. Это был сжатый список, в котором просто фиксировались его победы за неделю. Ему казалось, что включать немного юмора в сообщения (шутки, смешные истории и т. д.) будет полезно, чтобы обезоружить скептиков. Он также понимал важность личных встреч, поэтому по меньшей мере раз в две недели обязательно встречался с руководителем и более высоким начальством.

• Сделайте не слишком рискованное предложение своему работодателю. Если вы хотите заработать больше денег, попытайтесь проявить инициативу — продать новый продукт, привлечь больше клиентов повторно. Если ваши инициативы окажутся успешными (но вы должны прийти с руководителем к соглашению, что значит успех), то вы можете получить премию или повышение зарплаты. Когда вы просите повышения, больше свободного времени или других привилегий, убедитесь, что руководителю известно, какие выгоды компании принесут ваши инициативы. Просветите, как ваш работодатель получит прибыль, заплатив, скажем, выпускнику института. Пятилетний рост Роберта включал в себя создание команды единомышленников, к которым компания могла обратиться, если он был недоступен. Со временем он проложил последовательную дорогу к своему успеху. Демонстрируя желание помочь компании достичь своих целей, он только повысил свою ценность для нее. Каждый работодатель хочет от своего сотрудника, чтобы тот полностью посвятил себя успеху компании. Если вы хотите иметь больший выбор задач, сопроводите свою просьбу временной линией и описанием процесса шаг за шагом, чтобы они могли видеть, что у вас все продумано с точки зрения дополнительных обязанностей, и вы сможете выполнять также и свою обычную работу.

ВЫБОР ЗА ВАМИ

Рабочие задачи, культура, перемены и вознаграждение — большие проблемы, которые лежат за границами вашего контроля, но влияют на качество рабочей жизни. Невзирая на ситуацию, в которой вы оказались, у вас два выхода: договариваться об изменениях, глядя в лицо грядущим проблемам, или не обращать на них внимания.

ДОГОВАРИВАЙТЕСЬ

Переговоры о том, чего вы хотите, — дело нелегкое, вы стоите перед возможностью услышать «нет». Прежде чем противостоять ситуации, укрепите свою уверенность в вашей ценности для компании. Если вы поднимаете вопрос (будь это вознаграждение, объем работы или что-то другое), ваша задача — прийти на обсуждение вооруженным идеями для решения проблемы. Именно вы должны взять на себя ответственность и попросить то, что вы хотите.

Но помните, что даже от самых хорошо продуманных, разумных предложений часто отказываются по внешним причинам, находящимся за пределами компетенции вашего руководителя. Если вы все-таки решили организовать лобовую атаку на проблему, убедитесь, что вы это делаете хорошо спланированным, разумным и взвешенным способом.

Чтобы изложить свою точку зрения доходчиво и уважительно, используйте 4 вспомогательных слова: говорите, спрашивайте, слушайте, применяйте.

ГОВОРИТЕ О СВОИХ ПОТРЕБНОСТЯХ

Будьте спокойны, точны, просты и прямолинейны и всегда приходите подготовленным, имея в запасе несколько идей. Не имеет значения, какая проблема вас не устраивает, придерживайтесь того же оптимистичного, решительного, непримиримого подхода. Демонстрируйте своим поведением, словами и действиями, что вам надо решить проблему, а не вызвать конфликт.

Вот несколько примеров.

• «Я знаю, что компании требуется, чтобы я занимался вводом данных, но если бы я мог решать одну творческую задачу в день, у меня было бы ощущение большего равновесия».

Офисный работник

• «Прекрасно, мне очень нравится работать со всеми клиентами. Но мне очень хотелось бы хотя бы одного своего клиента, чтобы набраться опыта и показать вам, на что я способен».

Помощник торгового агента

• «Я знаю, что мне необходимо сделать эти отчеты, но если бы кто-то мог мне помочь, у меня высвободилось бы время для работы с клиентами».

Брокер

• «Мне хотелось бы иметь возможность помочь в развитии этой идеи, а не тратить все свое время на детали».

Редактор журнала

СПРОСИТЕ, ЧТО ОНИ ДУМАЮТ ПО ПОВОДУ ВАШЕГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Как только вы высказались, спросите, что руководители думают о вашем предложении. Разумно ли оно? Привлекательно ли? Может быть, они видят какие-то препятствия, которые вы не заметили?

Не делайте предположений и не ждите от других людей отрицательной реакции. Прогноз, что им не понравятся ваши идеи, или ожидание возражений являются рецептом никому не нужного конфликта. У вас достаточно возможностей повлиять на тон беседы, который вы выбираете сами. Большинство людей совершенно искренни, обращайтесь с ними, как они этого заслуживают, дав возможность ответить на ваше предложение. Будьте искренни, спрашивая их мнение, демонстрируя открытый и позитивный склад ума голосом, лицом и языком тела. Сообщите, что ваша цель найти беспроигрышное решение, подходящее для вас обоих.

СЛУШАЙТЕ СТОЛЬКО ЖЕ, СКОЛЬКО ГОВОРИТЕ

Если вы нервничаете, легко попасть в ситуацию, когда вы говорите не останавливаясь, стараясь предупредить возражения собеседника прежде, чем они у него возникнут, поэтому в безостановочном монологе убеждаете, льстите и объясняете, почему он должен видеть вещи в вашем свете. Нам всем приходилось бывать на противоположной стороне таких монологов. Это бессмысленно и непродуктивно. Умение слушать — знак уважения. Оно дает вам возможность узнать, что думает ваш руководитель, понять, что ему требуется, и выяснить его цели. Только внимательно слушая, вы можете найти нужное решение. Ваши цели могут не совпадать, и это хорошо. Когда вы слушаете, вы должны определить, где они пересекаются.

Не вызывает сомнений, что ваша компания хочет потратить как можно меньше денег, но как можно больше получить от своих работников. Тем не менее, если она ценит длительные отношения или ваши знания, которые вы можете передать молодым сотрудникам, вам удастся добиться улучшения оценки вашего труда. Слушая мнение руководителей, постарайтесь выяснить, что для них самое важное, потом сформулируйте свое решение проблемы в свете получения выгоды обеими сторонами. Каков беспроигрышный вариант в каждой из этих ситуаций?

• После разговора о свободном графике рабочего дня руководитель сказал: «Я одобряю, что вы хотите больше времени проводить с детьми, но боюсь, что ваши подчиненные останутся без надлежащего руководства».