Антикризисная стратегия № 1: направьте внимание на внешние, а не на внутренние проблемы

Антикризисная стратегия № 1: направьте внимание на внешние, а не на внутренние проблемы

Взаимные обвинения начались уже через несколько часов после террористической атаки 11 сентября. Весь мир хотел знать, кто совершил это злодеяние, но тут вполне естественно возникал один вопрос: кто должен был его предотвратить? Чем больше подробностей становилось достоянием общественности, тем больше раздраженных и гневных обвинений раздавалось в адрес ЦРУ. Сегодня нам уже известно, что для предотвращения этого преступления было сделано далеко не все, что можно. Следовало наладить более полный обмен информацией, активнее противодействовать замыслам террористических групп с самого момента их выявления, тщательнее анализировать поступающие сведения.

Однако в описываемый период у ЦРУ не было времени ни на обвинения, ни на оправдания. Были задействованы все люди до одного: от сотрудников департамента специальных операций, которые высадились в Афганистане задолго до появления там американских войск, до клерков из вспомогательных служб, круглые сутки работавших в штабквартире. Люди месяцами трудились без выходных и отпусков, чтобы те, кто задумал и совершил это преступление, были найдены, пойманы и предстали перед судом. Все внимание было направлено вовне, на достижение этой цели.

Все это даже отдаленно не напоминало того, что мне приходилось наблюдать в бизнесе. Там в периоды кризисов существует тенденция обращать внимание главным образом на внутренние проблемы. Как только становится ясно, что в компании начался спад, производительность труда стремится к нулю. Ведь никто не знает в точности, удастся ли ему сохранить работу и имеет ли смысл заниматься текущими проектами. Все, конечно, являются по утрам на свои рабочие места, но если вы видите, что кто-то усердно трудится за компьютером, то, скорее всего, он составляет резюме или ищет новое место работы. И это касается не только рядовых сотрудников. Даже руководство больше обеспокоено собственной карьерой, чем спасением компании. К сожалению, такой подход может подорвать любую трудовую мораль.

Я, конечно, понимаю, что пытаюсь сравнивать несопоставимые вещи. Если кризис, вызванный террористической атакой, угрожает жизни людей и безопасности страны, то кризис в компании может всегонавсего изменить ваш трудовой статус. Но когда компания, переживая нелегкие времена, все свое внимание сосредоточивает на внутренних проблемах вместо того, чтобы присмотреться к происходящему вокруг, траектория ее падения становится еще круче.

Для того чтобы во время кризиса сместить внимание сотрудников с внутренних проблем на внешние, необходимо соблюсти три условия:

1. Предельная честность. В большинстве кризисных случаев слухи, циркулирующие внутри организации, причиняют не меньше, а может быть, даже больше вреда, чем реальные события. Если вы честно расскажете сотрудникам обо всех положительных и отрицательных факторах ситуации, они смогут посвящать больше времени работе, а не досужим домыслам о том, что может произойти.

2. Достижимые цели. Когда будущее организации представляется весьма неопределенным, работников необходимо объединить общей целью. Если руководство честно ведет себя по отношению к подчиненным, то и цели должны быть предельно честными и реальными: продержаться как минимум еще одну неделю, урезать расходы, остановить распространение негативных слухов вокруг организации и т. п. Конечно, постановка таких целей не улучшает людям настроение, но они, по крайней мере, знают, куда двигаться в обстановке хаоса, и даже испытывают удовлетворение от выполнения поставленных задач.

3. Реальные обещания. Сотрудникам очень трудно сосредоточиться на работе, если их постоянно беспокоят мысли о еде и жилище для своей семьи. Конечно, определенную помощь могут оказать выходные пособия, но если компания находится в кризисе, то ее финансовое положение не всегда позволяет расплатиться с увольняемыми сотрудниками. В связи с этим руководство должно взять на себя необходимый, но реальный минимум обязательств перед персоналом. Это позволит людям сосредоточиться на текущей работе, а не на поисках будущей. Такими обязательствами могут быть, например, обещание не производить увольнений в течение какогото определенного времени, выплатить щедрые премии, когда обстановка нормализуется, или выходные пособия в случае увольнения (указав их точную сумму). Главное, чтобы сотрудники думали о нуждах организации больше, чем о своих собственных.

В кризисной обстановке все эти меры позволяют сохранять производительность труда, обеспечивать необходимые стандарты обслуживания клиентов и создавать положительный имидж организации в глазах общественности и самих сотрудников. Помимо этого, они дают персоналу какую-то цель… и надежду. Кроме того, нацеленность основных усилий вовне повышает эффективность других стратегий антикризисного менеджмента:

• защищает ваших сотрудников от враждебных поползновений извне, от стрессов, вызванных неопределенностью, и прекращает взаимные обвинения в коллективе;

• дает возможность даже во время кризиса оценивать успехи отдельных работников и вознаграждать их за это;

• служит платформой для выработки четких указаний и улучшения коммуникации, так как у подчиненных появляется общая цель.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.