Мотивация персонала: системный подход

Мотивация персонала: системный подход

Система мотивации персонала – еще один из важнейших факторов обеспечения максимально высокой выручки и доходности розничного бизнеса. Итак, рассмотрим систему мотивации персонала, или, если использовать не обиходный термин, а профессиональный научный, – систему материального и нематериального стимулирования персонала.

Возможно, вы обращались к различным источникам знаний по методикам мотивации персонала. Информации много – от книг до семинаров. Проблема одна – большинство предлагаемых методик основывается на знаниях о мотивационных факторах, характерных для европейских и американских работников. А российский подчиненный кардинально отличается от них. Вот почему в большинстве случаев адаптированная программа из иностранной компании не приносит ожидаемого результата в российском бизнесе. Грамотный руководитель магазина всегда ориентируется на факторы мотивации, которые подойдут для его подчиненных.

Вот основные особенности российского работника, которые нужно знать для разработки системы его мотивации.

• Большинство людей первично заинтересованы в денежной мотивации больше, чем в нематериальной. Однако после 6 месяцев работы в новом коллективе для персонала значимее становится фактор отношений с коллегами и руководством. Если проводить выходные интервью (с теми, кто уволился из компании, вне зависимости от причины увольнения), то можно увидеть интересную ситуацию. В день увольнения сотрудники озвучивают в 90 % случаев две причины: либо «нашел работу с большей зарплатой», либо «не вижу перспектив карьерного роста». Если этих же людей опросить через 3–6 месяцев после увольнения, то 90 % опрошенных укажут в качестве причины расставания с компанией неблагоприятные отношения с коллективом, руководителем, но не будет ни слова об уровне зарплаты.

• Сотрудников не стимулирует премия от коллективного результата, только от личных достижений.

• Сотрудников слабо стимулирует перспектива дополнительно заработать менее 20 % дохода за выполнение сверхплановой задачи.

• Большинство сотрудников лучше реагируют на положительную обратную связь, чем на отрицательную. Оптимальное соотношение «кнута и пряника» – 1:5.

• Сотрудники не прощают обмана со стороны руководства. Если вы что-то пообещали и не выполнили полностью или частично, то больше вам никто не поверит.

• Российского подчиненного слабо стимулируют сравнения с другими специалистами на одинаковых должностях, более того, в некоторых случаях истории успеха других людей демотивируют.

• Если использовать только отрицательные мотивы, то сотрудники могут демонстрировать деструктивные типы поведения, саботировать поручения руководителя либо искажать результаты своей деятельности.

• Если сотруднику непонятны критерии мотивации, то его не стимулирует к эффективной работе ни один из факторов мотивации.

Как мы все знаем, система мотивации (стимулирования) обычно делится на материальную (то есть денежную) и нематериальную. Последняя не всегда является неденежной, поскольку часть методов нематериальной мотивации определенно предполагает затраты со стороны компании, причем не только финансовые, но и интеллектуальные, но это мы обсудим чуть позже.

Самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации торгового персонала (да и торгово-управленческого, то есть управляющих и старших менеджеров) – это фиксированная заработная плата. Она же и самая распространенная.

Почему? Это одна из основных «ошибок в ДНК», которые, как мы обсуждали раньше, исходят обычно от собственника розничного бизнеса (реже – от наемного управленца). Суть ее состоит в следующем: собственнику кажется, что он таким образом фиксирует расходы на заработную плату персонала, а следовательно, при постепенном росте продаж торговой точки, которая за время своего существования становится все более популярной и узнаваемой у клиентов, «известной и раскрученной», собственник получает экономию от того, что фиксированный фонд заработной платы занимает все меньший процент в объеме выручки, так как последняя растет, в то время как заработная плата персонала остается неизменной.

Однако надо понимать, что это автоматически предполагает, что в данной торговой точке товар «продает себя сам», то есть он должен быть настолько популярен и раскручен, что покупатели сами будут находить его и покупать не раздумывая, а торговый персонал нужен лишь для того, чтобы подтвердить, что этот «чудо-товар» есть в наличии, и принять деньги от покупателя. А также это означает, что данный фантастический товар либо является дефицитным, либо по каким-то причинам имеется только в вашей торговой точке.

Не стану утверждать, что так не бывает. Напротив, такое периодически случается – например, с новыми моделями iPhone или с кондиционерами и вентиляторами, как это было аномально жарким летом 2010 года. Однако такие ситуации не могут быть основой для долгосрочного и стабильно успешного бизнеса: ситуация изменится, товар появится у конкурента в достаточном количестве, или просто наступит осень – и продажи сильно упадут или прекратятся совсем. Хотя надо отметить, что такие моменты ажиотажного спроса на что-либо являются прекрасной точкой старта для нового розничного магазина.

Правда состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев товар сам себя не продает, он есть у конкурентов, а конкуренция в России чаще всего имеет только один вид – вид ценовой конкуренции, то есть гонки «кто дешевле продаст». Или, с обратной стороны этой, далеко не почетной, медали – «кто меньше прибыли заработает и сможет при этом выжить». Результат этой гонки – сокращение прибыли – вынуждает собственника розничного бизнеса рано или поздно сокращать затраты: сначала на рекламу и маркетинг, а потом, когда это приведет к снижению покупательского трафика и новому снижению выручки, к сокращению затрат на заработную плату сотрудников. А когда лучшие из них уволятся, а оставшиеся будут продавать еще меньше, то останется только снижать затраты на аренду, то есть переезжать в более дешевое и, естественно, менее выгодное с точки зрения покупательского трафика место расположения магазина. Последнее, естественно, повлечет за собой еще большее снижение выручки, а значит, и существование магазина окажется на грани выживания или банкротства. Это путь в никуда.

Наиболее адекватной системой денежной мотивации является система «оклад + процент». Она предполагает, что существенная часть ежемесячного дохода торгового персонала напрямую зависит от фактических результатов его работы, а именно: кроме фиксированного оклада продавец получает заранее оговоренный процент от личного объема продаж.

Если продавец работает только по окладной системе мотивации, то рано или поздно он будет стараться работать так, чтобы просто не быть уволенным и продолжать получать свою зарплату то есть выполнять работу на минимально приемлемом уровне. Это естественная реакция любого живого существа: если нет стимула бороться за выживание и пропитание, то остается только половой инстинкт. А спектр того, что с его помощью можно делать на работе (и с работой), весьма широк!

Поэтому для того, чтобы ваши работники не делали того самого, о чем я написала чуть выше, с построенным вами бизнесом, необходимо, чтобы за «пропитание» вообще, а также за его объем и качество продающему персоналу необходимо было бороться: с собственной ленью и пассивностью, друг с другом, с жадностью, страхами, глупостями и возражениями покупателей, с «несезоном» и прочими часто встречающимися «ветряными мельницами».

Возникает логичный вопрос: какая часть среднего заработка продавца должна быть переменной, то есть зависеть от его фактических результатов, чтобы это мотивировало его к работе с максимальным рвением? Ответ очень прост: поскольку 100 % — это нереально, а 10 % — бессмысленно, то берем за минимум золотую середину, то есть 50 %. Это означает, что фиксированная часть среднего дохода продающего сотрудника должна составлять менее 50 %. При этом за нижнюю (и, с моей точки зрения, рекомендуемую) планку фиксированного дохода обычно берут 25–30 % общего среднемесячного дохода сотрудника.

Ограничения в данном вопросе просты: оклад не может быть меньше прожиточного минимума, а средний совокупный месячный доход продавца (с учетом оклада и процентного дохода, вместе взятых) не должен быть меньше среднерыночного, иначе текучесть кадров в вашей розничной точке будет слишком высокой, а кроме того, у вас будут трудности с наймом новых сотрудников – земля слухами полнится. Тем не менее общий тренд таков: чем большую часть в заработной плате составляет процентный доход от результата и чем меньше – фиксированный оклад, тем с большим рвением работают ваши продающие сотрудники. Процентный доход – это рычаг мотивации сотрудника, чья работа непосредственно завязана на конечный результат.

У предпринимателей, которые консультируются со мной по вопросу построения мотивационной системы, часто возникает вопрос: что лучше работает – процент от личных продаж или процент от объема продаж всего продающего персонала (всего магазина), денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы магазина за отчетный период (месяц или квартал)? Поясню: имеется в виду система мотивации, когда от суммы выручки магазина за определенный период берется некий заранее установленный процент «бонуса», который просто делится в равных долях на весь продающий персонал, независимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и т. д.

Аргументы в пользу последнего варианта материальной мотивационной системы обычно следующие: дескать, мы таким образом «создаем слаженную команду, работающую на общий результат», «снимаем конфликты в коллективе», «стимулируем взаимопомощь и взаимовыручку» и, следовательно, способствуем росту объема продаж.

К сожалению, это чушь, потому что в 99,9 % это не работает, по крайней мере не работает «в плюс». Коллектив розничного магазина – не стройотряд. Ваши продавцы находятся здесь вовсе не из идейных соображений, а большей частью по крайне простым материальным основаниям. «Комсомольские» принципы не помогут вам построить эффективный прибыльный бизнес. Скорее, по результатам вы получите немного улучшенную версию чисто окладной системы: сильные продавцы не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, так как в итоге все определит командный результат, слабые (или просто ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а вы при такой системе мотивации никогда не сможете объективно отличить первых от вторых. А следовательно, не сможете сильнее мотивировать первых (и добиться от них еще лучших результатов!) и заменить вторых такими же, как первые. Это также значит, что вы всегда будете недополучать выручку и прибыль и платить при этом непонятно кому, не зная за что. Для описания этой ситуации есть прекрасная и очень точная фраза: «Наказание невиновных и награждение непричастных».

Впрочем, профессионал отличается от подготовленного дилетанта тем, что знает не только о том, что из каждого правила есть исключения, но и о том, в чем они состоят: если у вас семейный магазин, то для вас вполне подойдет как чисто окладная система мотивации, так и система «оклад + общий процент».

Однако просто определить процент отличных продаж недостаточно, да и процент от общих коллективных продаж, грамотно встроенный в систему мотивации, вполне способен усилить общий результат – дать желаемый синергетический эффект. Следовательно, необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат торговой точки, исключала уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого продающего сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.

Поэтому для создания эффективной системы материальной мотивации нужно:

• во-первых, определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого «включается» процентный доход. Обычно в розничном бизнесе уровень «включения» процентных бонусов от личных продаж начинается с момента достижения магазином точки безубыточности (то есть такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, то есть доходы начинают превышать расходы);

• во-вторых, рассчитать на основе средних продаж на одного продавца за предыдущий период, каким может быть «разброс» процентов отличных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного продавца не ниже среднерыночного, а с другой – не провоцировать существенных переплат, что помимо лишних расходов влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и в конечном счете увольнение;

• в-третьих, необходимо определить уровни выручки магазина, достижение которых будет означать увеличение процента, причитающегося менеджеру от его личных продаж, то есть система мотивации должна быть прогрессивной: чем выше объем продаж магазина, тем выше процент от личных продаж менеджера, который он получит. Таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного продавца, поскольку, каким бы ни был общий процент бонуса, наработанный всей командой продавцов, при низких личных продажах денежный доход продавца все равно будет низким. Возможна также другая комбинация аналогичных стимулов в связке «общие продажи – личные продажи»: процентный доход продавца привязан к уровням его личных продаж, но при достижении определенного общего объема продаж торговой точки к этому проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент;

• и последнее: всегда имеет смысл использовать в системе мотивации правило «101 %», или правило премирования за превышение предыдущего максимума. Возьмите максимальный уровень месячной выручки магазина за предыдущий период (или расчетный максимальный уровень месячной выручки так, каким он вам представляется сейчас, если ваш магазин только открылся и не имеет истории продаж за предыдущий год), прибавьте к нему от 1 до 10 % (в зависимости от того, насколько сильно колеблется ежемесячная выручка в вашем магазине) и установите на этом уровне планку дополнительного, максимального процента от личных продаж для ваших продавцов. Очень важно при этом не перегнуть палку – финальный, максимальный бонус должен быть объективно достижим, труднодостижим, но достижим обязательно, так как в противном случае это будет скорее демотивировать ваших продавцов.

Теперь хотелось бы немного поговорить о нематериальном стимулировании. Здесь, как всегда, необходимо задаться правильными вопросами, а именно: «зачем?» и «когда?» Зачем нужна нематериальная мотивация, если есть нормальная система материальной, денежной мотивации? И следовательно, когда, в каких случаях нужно «включать» нематериальные стимулы?

Объяснение необходимости нематериальной мотивации кроется, на мой взгляд, в следующем довольно простом факте: любая материальная мотивация по своему принципу действия предельно рациональна, механистична, автоматизирована, поскольку напрямую привязана к конкретным, рутинным показателям деятельности компании и работает «по факту». Поэтому через некоторое время материальная мотивация входит в привычку и воспринимается как должное, а следовательно, теряется эмоциональная острота в ее восприятии сотрудниками, и мотивирующий психологический эффект падает.

Человек является существом рациональным, привязанным к материальным потребностям только частично, а иррациональная составляющая человеческой натуры крайне велика (не верите – вспомните, что вам снилось в последний раз), практически равна рациональной, и у нее свои потребности – в смысле, уважении, понимании, чувстве состязательности, борьбе и достижении победы, демонстративном поведении и т. д. Нематериальная мотивация воздействует именно на эти, не менее сильные, чем материальные, потребности. Нематериальная мотивация всегда используется постфактум[2] по отношению к событиям, в отношении которых применяется, и имеет другую основу для применения, а точнее, три основания:

• для того чтобы отметить какие-либо исключительные достижения конкретного работника или коллектива – например, самый большой объем месячной выручки за все время существования компании или самый большой личный объем продаж менеджера, то есть основание признания первенства. При этом заранее понятно, что данные результаты были достигнуты, ориентируясь скорее на рутинные показатели материальной мотивации, либо вообще случайно, большей частью в силу сложившихся обстоятельств, и роль нематериальной мотивации здесь – отметить, закрепить в памяти сотрудников данное достижение с помощью положительных эмоций. Руководитель компании, которую я уже довольно долгое время консультирую в части подбора и обучения персонала, обычно устраивает праздник с кейтерингом либо посещением ресторана, когда сотрудники одного из его магазинов ставят новый абсолютный рекорд по месячной выручке;

• для того чтобы отметить постоянство в высоких показателях конкретного сотрудника или торговой точки (в последнем случае при условии, что их больше одной), то есть, другими словами, – основание выражения признательности. Здесь, опять же, понятно, что постоянные высокие показатели и так дают работникам постоянное высокие доходы через систему материального стимулирования, но дополнительная нематериальная мотивация в данном случае направлена скорее на улучшение показателей тех, у кого они более слабые, – остальных сотрудников или других торговых точек. В качестве примера подхода к выражению признательности можно привести следующий: американская авиакомпания Southwest Airlines выпустила своего рода «летающую доску почета» – специальный самолет с именами своих наиболее результативных служащих. Один из моих клиентов, владелец небольшой сети магазинов товаров для дома и дачи, имеет обыкновение ежегодно оплачивать недельный отдых в Турции трем из своих 24 продавцов, сделавшим за прошедший год наибольшую выручку;

• а также для того, чтобы просто поддерживать в коллективе атмосферу позитива, рабочей сопричастности, ощущения здоровых деловых взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Например, один из моих клиентов имел обыкновение два-три раза в год в какой-нибудь напряженный месяц внезапно объявлять выходной и вывозить сотрудников на пикник на природу или в загородный ресторан/ пансионат – «встречать весну» или «провожать осень», то есть намеренно без всякой привязки к конкретным финансовым результатам, хотя в его компании используется четкая и довольно жесткая система материальной мотивации с соотношением «оклад/процент» для продающего персонала в пропорции 25/75 %.

Из всего вышеизложенного можно выделить три основные формы нематериальной мотивации торгового персонала, к которым она практически полностью может быть сведена:

 моральная мотивация – устная публичная похвала руководителя, письменная благодарность (благодарственное письмо, сертификат «лучшего продавца» в рамке), формальное повышение в должности (с «продавца» до «старшего продавца», обязательно с небольшим, на 5-10 %, повышением окладной части заработной платы), дополнительные отгулы. Руководитель компании моего клиента имел обыкновение предоставлять продавцу, показавшему наилучший результат в прошедшем квартале, автомобиль представительского класса с водителем, чтобы тот возил его на работу и с работы в течение недели;

 подарки – это могут быть некие товары (желательно не из намозолившего сотрудникам глаза ассортимента, которым торгует ваша компания; исключения в данном случае бывают, но редко – например, если вы торгуете швейцарскими часами или другими товарами социального престижа), такие как мобильные телефоны, mpЗ-плееры, цифровые фотоаппараты, или услуги – сертификаты на приобретение косметики и посещение салона красоты для женской части коллектива, предоплаченное время в боулинг-клубе, бассейне или престижном спортзале для мужской части коллектива и т. д. Всем известный бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин вручал в качестве подарка лучшему менеджеру оплаченный абонемент на суточную аренду автомобиля «Lamborghini», что, судя по отзывам, производило ураганный эффект, причем не только на получивших, но и на тех, кто не получил подобное поощрение;

 провокация соперничества, «соцсоревнование» + + «кнут и пряник» – публичное постоянное оглашение индивидуальных результатов работы торгового персонала, поощрение конкуренции между ними, визуализация, то есть наглядное представление на специальной информационной доске результатов работы персонала в динамике, периодические планерки с персоналом с подчеркиванием успехов лучших и положения худших сотрудников, фотографии с подписью «лучший продавец месяца/года» и другие варианты советской «доски почета». Все эти методы также работают (загляните для примера в ближайший «McDonalds», если этот метод вызывает у вас недоверие). Одна из небольших местных сетей обувных магазинов, с которой я в прошлом сотрудничала, практиковала увольнение раз в полгода 5 % сотрудников с постоянным наихудшим результатом, а 5 % сотрудников с наилучшим результатом производила в старшие продавцы с небольшим повышением оклада или премировала, причем с публичным неоднократным объяснением причин данных кадровых решений.

Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную атмосферу для достижения максимально возможных экономических результатов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.