Видение будущего

Видение будущего

Без видения будущего организация становится неуправляемой. Однако сам факт пребывания в бизнесе обычно означает, что у руководителя были идея и уверенность в себе, достаточная для того, чтобы уйти из спокойной ниши наемного труда и основать собственное дело.

Видение будущего можно сжато выразить следующими вопросами:

• какие события положили начало успеху компании – рассказ об этом всегда интересен работникам (Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард, например, начали свой бизнес в гараже в 1939 г. История об этом гараже до сих пор не сходит со страниц внутрифирменных изданий и рекламных буклетов – таким образом фирма Hewlett Packard тонко поощряет культуру творчества в нестандартной обстановке);

• что делает продукцию или услуги фирмы непохожими на другие, лучшими;

• каковы планы фирмы по развитию и расширению – выпуск продукции, освоение новых рынков, численность персонала;

• как должна выглядеть компания в будущем, каков ее образ;

• какая роль отведена сотрудникам в этой программе развития.

Все эти формулировки, безусловно, помогают воодушевить сотрудников. Постоянное обновление и усиление видения будущего в памяти сотрудников жизненно важно, иначе оно утратит новизну. Дирекции полезно включать видение будущего в повседневную работу и использовать любую возможность для напоминания о нем. При подведении итогов работы за квартал, например, можно обсуждать, насколько полезен вклад подразделения с точки зрения перспектив компании. Этой же цели могут служить статьи в информационных бюллетенях компании; видение перспектив вообще должно занимать важное место в любой внутренней программе обмена опытом или обучения. Некоторые крупные организации даже помещают лаконичное изложение своего видения перспектив на всех фирменных бланках или информационных бюллетенях («Как стать № 1», например). Как бы то ни было, руководители должны очень ответственно относиться к своим словам и заботиться о том, чтобы их коллеги делали то же самое. Ничто так не вредит видению перспектив компании, как пренебрежительные комментарии отдельных менеджеров.

Вполне может возникнуть такое соображение: нет никакой необходимости формализовать видение – излагать на бумаге или даже обсуждать, – поскольку оно совершенно очевидно для всех, кто работает на фирме. Здесь кроется большая ошибка. Новички получат всего лишь искаженную версию от коллег, которые, в свою очередь, вполне могут пребывать в неведении относительно последних планов руководства, особенно если фирма действует в быстро меняющихся обстоятельствах.

Поэтому необходимо выработать простую обобщенную версию, изложить ее на бумаге и включить в инструкцию работника, а главные положения стоит поместить на доску объявлений. Каждый год надо производить ревизию текста (особенно если речь идет о выразительном слогане или если эта информация призвана вдохновлять), который должен быть перед глазами всякий раз, когда руководство обращается к работникам в устной или письменной форме.

По каким аспектам целесообразно устанавливать видение будущего?

Очевидно, что в любой организации имеются «группы интересов». У этих групп разные ожидания, мотивы, возможности, ответственность. Как известно, создание организации связано с удовлетворением потребностей клиентов (потребителей), хозяев (акционеров), персонала. Так же очевидно, что интересы этих групп во многом противоречивы, а группа «персонал» еще и неоднородна (администрация обычно представляет интересы владельцев, а не остальных работников). Кроме того, даже интересы менеджмента и владельцев могут не совпадать: акционеры часто предпочитают разумный риск, а менеджеры – стабильность и предсказуемость.

В видении будущего должны быть отражены перспективы развития организации, особенно касающиеся различного рода трансформаций: слияния, поглощения, реструктуризации, реорганизации и т. п. Трансформации должны быть обоснованы солидными аналитическими исследованиями, убедительно доказывающими их необходимость представителям всех групп интересов.

Каждая группа должна найти в видении свой интерес и представить возможности и источники его обеспечения, так что, наверное, видение будущего следует сопровождать проработкой и доведением до всех групп стратегии развития организации (в вариантах). Формулировки целей, достижение которых определит будущий облик организации, должны соответствовать принципам SMART-CREAM (конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, экономичность, активность и увязка по ресурсам, средствам).

Однако зачастую провозглашенные цели и ценности не соответствуют реалиям жизни и у работников возникает обоснованное недоверие к руководству. Чтобы достичь общего понимания целей и их разделения членами группы, требуется выйти из плена иллюзий и неправильных представлений и сверить точки зрения и понимание целей, видение будущего, значимости отдельных факторов трудовой жизни. Персонал должен иметь возможность видеть и понимать необходимость и направления развития, заранее готовиться к изменениям – ведь люди, как правило, не любят неожиданностей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.