7.2. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов

7.2. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы управления персоналом является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех подразделений, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов: положительные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, достаточно высокой адекватности моделей поведения, а отрицательные тенденции указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработки принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов. В частности, для самой службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики. По сути, речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные факторы, интересы сторон, особенности взаимодействия [81].

В том, как сформулированы и определены цели деятельности коллективов и работников, отражается и культура организации, и ее видение своих перспектив, и ее отношение к персоналу, и принципы организации труда, и принципы построения коммуникаций. Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный, и даже набор критериев оценки будет отличаться: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, коллективизм, постоянное координирование своей деятельности с работой других, чего не всегда требует индивидуальный труд. Принципиальное значение имеет и то, определены ли интересы организации с учетом или без учета интересов коллектива: фирма, работники которой являются членами сильного профсоюза, вынуждена считаться с его требованиями, что зачастую снижает ее конкурентоспособность.

В условиях грамотного построения системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации, трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных показателей. В условиях горизонтальной коммуникации, где персонал рассматривается как главное достояние фирмы, такой подход вообще является единственно возможным. Рассмотрим заслуживающий внимания подход к построению системы сквозных показателей конечных результатов труда организации, разработанный в США. В основе подхода – единство категорий критериев оценки конечных результатов для всех субъектов организации: от уровня предприятия в целом до рабочего места, а единство категорий обеспечивает увязку целей, интересов всех субъектов – работников, групп, организации.

Известный американский специалист в области управления П. Друкер проанализировал факторы успеха предприятий, Питерс и Уотермен разработали признаки «образцовых» фирм, а Скотт Д. Синк на этой основе сформулировал семь групп, категорий критериев результативности управления, пригодных для разработки сквозной системы показателей результатов деятельности на фирме. Достоинство этих критериев (а это именно критерии, а не показатели: показатели разрабатываются на основе единых критериев, но с учетом специфики деятельности подразделения) в том, что они пригодны для всех звеньев и подразделений предприятия – от фирмы в целом до рабочего места. Единство же критериев и позволяет обеспечить единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Значение же показателей для работника общеизвестно: работник принимает их как конкретные задания, как рубежи, за достижение которых платят, и зачастую достижение показателей и составляет цель деятельности, особенно если они связаны (а так и должно быть) с вознаграждением. Итак, эти категории показателей таковы [82].

1. Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужными свойствами (качествами), в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со стороны потребителя.

2. Экономичность. Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.

3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие различных качественных признаков и, что особенно важно, – удовлетворенность потребителя. Нет другого столь существенного критерия качества, как удовлетворенность, мнение потребителя; потребитель – высший судья и оценщик качества.

4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.

5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность работников и т. д.

6. Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры и т. д. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя. Можно добавить: уровень инновационного поведения работников.

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.

Система оценки результатов деятельности работников должна позволять учесть специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты – закрытыми для широкого круга работников.

Аттестация является одним из видов комплексной оценки персонала, предпринимаемой периодически.

Под аттестацией обычно понимают осуществляемое на основе решения специальной комиссии с учетом анализа результатов работы, трудового поведения и уровня квалификации а) подтверждение соответствия работника занимаемой должности; б) распределение работников по различным категориям и уровням оплаты труда; в) подтверждение права осуществления работником определенного вида деятельности. В процессе аттестации осуществляется обратная связь работника с руководством (непосредственным и вышестоящим), и работнику предоставляется возможность внести предложения инновационного и критического характера.

Процесс аттестации можно разделить на следующие этапы.

1. Подготовительный. На этом этапе подготавливается приказ о проведении аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии, подготавливается необходимая в процессе аттестации документация (положение об аттестации, список аттестуемого персонала, оценочные и аттестационные листы); трудовой коллектив информируется о сроках, целях, порядке проведения аттестации – не менее чем за месяц до ее начала.

2. Этап оценки работника. В подразделениях создаются экспертные группы в следующем составе: непосредственный руководитель аттестуемого, специалисты подразделения (1–2 человека), работники службы управления персоналом. На каждого аттестуемого заполняются оценочные листы, включающие показатели его знаний, умений, навыков и результатов труда.

3. Проведение аттестации. В аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемых (за две недели до аттестации). На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители, рассматриваются все представленные материалы, заслушиваются аттестуемые и их руководители. По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, который предъявляется аттестуемому после открытого голосования по следующим позициям: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, который подписывают председатель и секретарь комиссии.

Выводы аттестационной комиссии используются как рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, увеличению заработной платы, переводу на другую работу, освобождению от занимаемой должности и др.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную. Итоговая аттестация подразумевает полную и разностороннюю оценку деятельности работника за весь период (как правило, от 3 до 5 лет). Оценивается не только его деятельность, но и качества личности, готовность выполнять определенную работу.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, причем каждая последующая аттестация исходит из результатов предыдущей.

Специальная аттестация проводится в связи с особыми обстоятельствами: направление на учебу, утверждение в новой должности и т. д. перед принятием соответствующего решения.

Аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение расстановки и подбора персонала. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, его социальных гарантий, и снижается в период экономических и социальных потрясений.

Отечественная система оценки сложности и качества работы специалистов [83], разработанная НИИ труда как типовая и ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей, включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую формулу:

L = K₁ ? l₁ + K₂ ? l₂,

где L – комплексная оценка качеств руководителя или специалиста;

К – профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

l₁ – оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости;

К₂ – оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

l₂ – оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения.

Согласно этой подробной методике, оценка осуществляется аттестационной комиссией.

Рассмотрим подход к определению деловых качеств работников, применяемый в указанных методических рекомендациях. Отбор признаков деловых качеств производится с учетом требований квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, но может быть изменен и дополнен с учетом требований конкретного рабочего места. Каждый признак имеет четыре уровня (степени) проявления и оценивается экспертами и членами аттестационной комиссии в баллах: низкий – 1, средний – 2, выше среднего – 3, высокий – 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму. Усреднение оценок экспертов может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В первом случае рассчитывается средняя арифметическая балла по каждому признаку, во втором – средняя арифметическая оценок совокупности деловых качеств, выведенных экспертами.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

где i – порядковый номер любого признака деловых качеств;

n – число признаков;

a_ij – j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);

х_i – удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

При проведении аттестации могут использоваться различного вида регистрирующие документы, использоваться компьютеры, индивидуальные наборы показателей и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством, поэтому достаточно часто наблюдается волюнтаризм, аттестация используется в качестве прикрытия для освобождения от неугодных сотрудников. Гласность документов по организации аттестации, их глубокая проработка и соответствие законам о труде позволяет сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не психотравмирующим мероприятием.

Полезным методическим материалом по организации аттестации сотрудников являются «Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда» (приложение к постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 г. № 32) и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании», утвержденных Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 г. № 27. Последний документ содержит приложение «Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ЕТС».

На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры. В крупных японских фирмах, где воспроизводится дух сотрудничества, причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия, система пожизненного найма, особенно ценятся высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом и контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству, качество труда. В США с их духом индивидуализма, соперничества, стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад работника в достижение конечного результата (прибыли) фирмы.

Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована на индивидуальные оценки, периодичность тоже разная на разных предприятиях, в среднем – 1 раз в год. Но, к примеру, в период реорганизации фирмы Chrysler ее руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально.

Для установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты и сравнительные анкеты, методы наблюдения за работниками, особенно в критических ситуациях, методы классификации, попарного сравнения качеств, метод управления по целям [84]. Последний метод связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается совместно начальником и работником, и последующей оценкой степени достижения целей.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.