Компания 3M – наиболее показательный пример

Компания 3M – наиболее показательный пример

Наше исследование касалось главным образом компаний-гигантов — огромных корпораций, которые редко кажутся на­столько новаторскими, насколько им следовало бы быть. Ком­пания 3M явно относится к числу компаний-гигантов: она за­нимает пятьдесят первое место в списке Fortune 500, а ее объем продаж в 1980 году составил 6,1 миллиарда долларов. Вместе с тем 3M активно занимается инновациями: компания выпуска­ет более 50000 наименований продуктов; каждый год появляет­ся более 100 предложений новых продуктов, в компании насчи­тывается свыше 40 подразделений (причем новые подразделе­ния создаются почти каждый год). При этом у нас есть все осно­вания отнести 3M к числу успешных компаний. Продав в 1980 году продукцию на сумму 6,1 миллиарда долларов, 3M получила немалую прибыль — 678 миллионов долларов (после уплаты налогов). По показателю прибыли с продаж компания занимает в списке Fortune 100 пятое место, уступая лишь Sohio, Kodak, IBM и American Home Products.

Компания 3M занимается многими видами бизнеса. Круп­нейшим (около 17% всего объема продаж) является производст­во ленты и смежных продуктов, в том числе скотча. К числу других продуктов относятся графические системы, абразивы, клеящие и химические вещества, строительные материалы, за­щитные продукты, фотографические продукты, продукты для печати, продукты для удаления статического электричества, за­писывающие материалы, электротехнические продукты, а так­же продукты для ухода за здоровьем. Однако, несмотря на ог­ромное разнообразие выпускаемой продукции, у 3M имеется некая общая, превалирующая тема. Среди сотрудников компа­нии доминируют инженеры-химики, высокой квалификации которых компания обязана своими успехами в технологии на­несения металлических и других покрытий. Следование этой центральной дисциплине вовсе не означает, что компания за­нимается лишь тривиальным расширением своих продуктовых линеек. Как отмечает журнал Fortune, в числе новых продуктов, разработанных компанией за последние два года, имеются лось­он для загара, который не смывается в морской воде, сшиватель, в виде металлических скоб, которым может пользоваться хирург для быстрого наложения швов; пленка для офсетной печати, для изготовления которой не используется дорогостоящее серебро, и химическое вещество, замедляющее рост сорняков {26}.

Питер Друкер указывает: "Каждая новая идея воплощается в жизнь фанатиком, выполняющим определенную миссию" {27}. А руководство 3M утверждает, что высокое чувство ответственно­сти сотрудников является непременным условием разработки перспективных продуктов {28}. Вот что говорит автор одной из статей в Fortune по поводу этого высокого чувства ответственно­сти: "Высокое чувство ответственности и преданности своему де­лу тех, кто работает в Сейнт-Поле, объясняется знанием ими то­го, что каждый, кто изобретает новый продукт или упорно про­двигает его на рынок, в то время как другие уже давно потеряли веру в этот продукт, или придумывает, как обеспечить массовое и экономически эффективное производство этого продукта, име­ет возможность обращаться с этим продуктом так, будто выпуск этого продукта является его собственным бизнесом, и не опасать­ся чрезмерного вмешательства со стороны высшего руководства". Одной из важнейших составляющих системы поддержки чем­пионов является наличие в ней того или иного "буфера". В 3M одним из таких "буферов" является руководитель-чемпион. Как правило, в этой компании, учитывая специфику ее истории ин­новаций, руководителем-чемпионом является бывший продукто­вый чемпион, который в свое время вел себя иррационально, подвергался нападкам, был горячо предан своему делу и, возмож­но, на протяжении уже более десяти лет занимается каким-то лю­бимым, собственным проектом. Но сейчас, выступая в роли ру­ководителя-чемпиона, он должен защитить своих молодых коллег от необдуманного вмешательства со стороны корпоративных ру­ководителей и, когда придет время, "вытолкнуть их из гнезда". Как это часто бывает, в запасе у 3M несколько наставлении, способных описать процесс воспитания руководителей-чемпионов. Например, "капитан прикусывает свой язык до тех пор, пока из него не пойдет кровь". Вообще говоря, это выраже­ние позаимствовано у моряков и относится к случаю, когда младший офицер впервые в жизни управляет большим кораблем при входе в док и причаливании. В 3M это выражение означает процесс делегирования молодым коллегам полномочий на вы­полнение столь важной деятельности, как создание новых про­дуктов. Руководитель-чемпион в 3M — это не начальник. Это скорее наставник, учитель. Он получает деньги за воспитание других чемпионов.

Фундаментальным механизмом поддержки в 3M является команда нового венчурного предприятия, которая создается для выполнения конкретной задачи и обладает весьма специфиче­скими характеристиками. Важнейшими из них являются сле­дующие три характеристики: участие представителей разных профессий, работающих по графику полного рабочего дня и задействованных на неограниченный срок, добровольное участие и взаимная поддержка членов бригады.

Когда в 3M начинается формирование очередной команды нового венчурного предприятия, прежде всего в нее набирают специалистов, которые будут работать полный рабочий день и представляют проектно-конструкторское подразделение, производственный отдел, а также отделы маркетинга, сбыта и, возможно, финансов. Специалисты, которые будут работать полный рабочий день, включаются в состав команды независи­мо от того, понадобятся ли они в самом начале ее деятельности или нет. Компании известно заранее, что это практически неизбежно ведет к избыточности и дублированию, особенно на ранних стадиях, когда, скажем, специалисты, представляющие производственный отдел, используются лишь на треть своих возможностей. Однако компания, по-видимому, готова платить определенную цену, чтобы добиться требуемого результата те готовности работников с полной отдачей выполнять порученную работу. И только работа полный рабочий день, как считает - и не без оснований - руководство 3M, способна вызвать у членов команды требуемый энтузиазм и готовность с полной отдачей выполнять порученную им работу.

Еще одним важным фактором, способствующим энтузиазму работников и их готовности с полной отдачей выполнять порученную работу, является добровольное участие в таких коман­дах. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей 3M: "Членов команды набирают, а не назначают {29}. Это очень важно. Если я - сотрудник отдела маркетинга, которому пору­чили оценить идею, предложенную кем-то из технических специалистов, в большинстве компаний, где используются при­вычные стимулы, я постарался бы избавиться от лишней ответ­ственности, ответив, не задумываясь, что идея плоха, и указал бы на ее очевидные недостатки. Но я ни в коем случае не поступлю так, если я вошел в состав команды добровольно".

Наконец, 3M стремится обеспечивать автономию и под­держку членам команды. Руководство компании настаивает, чтобы члены команды держались друг друга с самого начала реализации проекта и до полного его завершения. "Они гово­рят, мы будем поддерживать вас как группа, — замечает Эдвард Робертс из MIT, который изучает деятельность 3M на протяже­нии двадцати лет. — Вы выйдете с этим продуктом на рынок и окажетесь в выигрыше в результате роста этого рынка, если будете отвечать нашим корпоративным показателям и стандар­там. В случае, если вы потерпите неудачу, мы обеспечим вам поддержку на уровне той должности, которую вы занимали до того, как решили принять участие в нашем рискованном пред­приятии" {30}. (Это последнее утверждение отражает еще одну сторону системы поддержки, используемой в 3M поддержку ра­зумных попыток, даже если они завершились неудачей).

Система поощрения поддерживает и команду в целом, и от­дельного работника. Каждый работник продвигается по слу­жебной лестнице в составе команды по мере завершения важ­ных этапов реализуемого проекта. Добивается успехов группа — выигрывает и чемпион (и наоборот). Вот что говорит Эдвард Робертс о продвижении по служебной лестнице члена команды, успешно осуществляющей свое "рискованное предприятие".

Человек, поступающий на работу в новое венчурное предпри­ятие, может рассчитывать на продвижение по службе и повы­шение уровня оплаты по мере роста объема продаж продукта, которым он занимается. Например, он может начинать работу в должности рядового инженера и получать нижнюю или верхнюю предельные ставки, предусмотренные для этой должности. Когда продукт, которым он занимается, выходит на рынок, этот специалист становится "продукт-инженером". Когда годовой объем продаж этого продукта достигает мил­лиона долларов, этот продукт автоматически становится пол­ностью сформировавшимся продуктом, что дает соответст­вующему специалисту право на занятие более высокой долж­ности. Уровень его заработной платы также повышается, по­скольку годовой объем продаж его продукта достиг уровня миллиона долларов. Когда годовой объем продаж этого про­дукта достигает 5 миллионов долларов, его "хозяин" получает возможность преодолеть следующий порог своей служебной карьеры и будет называться руководителем разработки про­дуктовой линейки. Когда же годовой объем продаж этого про­дукта достигает 20 миллионов долларов, для него автоматиче­ски создается независимый продуктовый отдел, а ключевой технический специалист, занимающийся этим продуктом, становится руководителем технологической или проектно-конструкторской подготовки этого отдела {31}.

Если вы хотите понять культуру, которая стимулирует пред­принимательскую деятельность в компании 3M, лучше всего начинать с уяснения ее системы ценностей и, в частности, с ее "одиннадцатой заповеди". Эта заповедь гласит "Не убий идею нового продукта". Компания может затормозить воплощение этой идеи в жизнь или не позаботиться о создании соответст­вующей "команды венчурного предприятия". Но она ни в коем случае не забывает о тех, кто предложил эти идеи. Как замечает один из исследователей 3M, деятельность большинства крупных корпораций, как правило, противоречит этой одиннадцатой за­поведи. Кроме того, добавляет он, "если вы хотите остановить какой-либо проект, целью которого является разработка нового продукта, бремя доказательства целесообразности такого реше­ния возлагается на того, кто хочет остановить проект, а не на того, кто предлагает этот проект. Когда вы подменяете необхо­димость доказательства того, что соответствующая идея хороша, необходимостью доказательства того, что эта идея плоха, вы в корне меняете саму обстановку, атмосферу в компании в том, что касается поддержки людей, обладающих предприниматель­ской жилкой" {32}.

Чтобы подкрепить совместные ценности, группирующиеся вокруг таких понятий, как автономия, инновация, индивиду­альная инициатива и предпринимательство, руководство ком­пании чествует своих героев — как бывших, так и нынешних. Во время нашего исследования мы обсуждали с одним из ру­ководителей 3M качества нескольких последних председателей совета директоров и ключевых должностных лиц компании. Каждому из них, практически без исключений, сопутствовал "чемпионский успех", хорошо известный остальным сотруд­никам компании. Таким образом, высшее руководство компа­нии в целом, а также многие из их предшественников выпол­няют функцию ролевых моделей для своих молодых сотрудни­ков. Потенциальный чемпион черпает силы и вдохновение в легендах о героях компании, каждая из которых доносит до него в той или иной форме важные мысли: не убивай идеи; за­имствуй интересные идеи у других, ошибаться не грешно; прежде чем сырая идея пробьет себе дорогу на рынок, могут потребоваться многие годы упорного труда, и т. п. Например, чрезвычайно поучительны для молодежи легенды о знамени­том Ричарде Дрю и его последователе Джоне Бордене. Вот что говорит по этому поводу председатель совета директоров ком­пании Льюис Лep: "Продавец, который побывал на автомо­бильных заводах, наверняка заметил, что рабочим, занимаю­щимся покраской новых двухцветных автомобилей, бывает очень непросто добиться того, чтобы эти цвета не накладыва­лись друг на друга. Ричард Г. Дрю, молодой технический спе­циалист, работавший в лабораториях 3M, нашел оригинальное решение этой проблемы. Он предложил воспользоваться так называемой маскировочной лентой — первой лентой, которую начала выпускать 3M. В 1930 году, через шесть лет после того, как специалисты Du Pont изобрели целлофан, Ричард Дрю придумал, как нанести на него клей. Именно так на свет поя­вилась клеящая лента, скотч, которая поначалу использова­лась для промышленной упаковки. Однако эта клеящая лента не получила по-настоящему широкого применения до тех пор, пока еще один герой 3M, менеджер по сбыту Джон Борден, не создал специальное устройство для отматывания ленты со встроенным лезвием" {33}.

Этот типичный и на удивление важный пример поучителен в силу нескольких причин. Во-первых, он подчеркивает важность тесного взаимодействия компании и ее клиентов. Во-вторых, показывает, что изобретать могут не только технические спе­циалисты. В-третьих, он демонстрирует, что в 3M не принято "сортировать" проекты исходя из потенциальной величины их рынка именно потому, что первый вариант использования (например, первым — и весьма ограниченным — вариантом ис­пользования клеящей ленты была промышленная упаковка) слишком часто не отражает истинного рыночного потенциала со­ответствующего продукта. Те, кто серьезно занимается исследо­ванием инноваций, отмечают удивительную закономерность этого явления, которое касается практически всех видов новых продуктов.

Когда чемпионы 3M добиваются успеха, о нем становится известно каждому сотруднику компании. Вот что говорит об этом Льюис Лер: "От пятнадцати до двадцати (а то и больше) раз в году тот или иной новый и многообещающий проект дос­тигает уровня объема продаж в миллион долларов. Можно было бы подумать, что столь ординарным событиям в компании не уделяют особого внимания, но это далеко не так. Успех пред­принимательской команды, добившейся такого результата, от­мечается в компании с подобающей торжественностью" {34}. Это делается для того, чтобы поощрить двадцативосьмилетнего инженера, предложившего оригинальную идею и не побояв­шегося взять на себя риск, связанный с ее практическим во­площением.

Система ценностей 3M отличается и тем, что в ней хорошей считается практически любая идея. "Вследствие значительной ди­версификации компании 3M ни у кого не возникает сомнений в том, что для этой компании окажется полезной любая идея", — отмечает один из комментаторов {35}. Легендарный случай, ил­люстрирующий это утверждение, произошел с неудачным вари­антом ленты, который в свою очередь стал неудачным вариантом чашки бюстгальтера, а последний — после учреждения Управле­ния профессиональной безопасности и здоровья (OSHA) — стал стандартной защитной маской для американских рабочих. И, несмотря на то, что компания твердо придерживается своей ис­ходной технологической базы (нанесение металлических и других покрытий), она не налагает каких-либо ограничений на виды продукции, которые готова производить. Робертс отмечает: "Если идея, связанная сданным продуктом, удовлетворяет финансовым показателям роста, рентабельности и т. п., 3M готова выпускать этот продукт, даже если он не относится к доминирующей сфере ее бизнеса" {36}. О другой стороне той же проблемы высказался еще один руководитель 3M. "Нам не по душе идея "дойной коро­вы". Люди, которые являются носителями традиций успеха в успешных подразделениях, лучше других понимают истинные возможности постоянных инноваций". 3M, наверное, как ника­кая другая компания, понимает справедливость мысли о том, что успех приносит успех.

В то же время 3M с пониманием относится к периодиче­ским неудачам своих чемпионов. Вот что говорит по этому по­воду председатель совета директоров компании Льюис Лер.

Мы занялись производством кровельных гранул для крыш пото­му, что один из наших работников настаивал на поиске способа использования отходных материалов, применяемых для изготов­ления наждачной бумаги. Его даже уволили (несомненно, иногда чемпионы подвергаются преследованиям — даже в 3M) из-за того, что он тратил слишком много времени на поиски решения этой проблемы в ущерб своим непосредственным обязанно­стям. Несмотря на это, он продолжал ходить на работу. Сейчас наше подразделение кровельных гранул приносит солидную при­быль. А работник, который предложил эту идею, десять лет тому назад вышел на пенсию в должности вице-президента подразде­ления кровельных гранул… Вскоре после Второй мировой войны у нас в компании осуществлялась программа разработки бактери­ального барьера для кожи, получившего название "хирургической шторы" и предназначенного для использования во время хирур­гических операций. Эта программа дважды отвергалась высшим руководством компании. ^{13} Но упорство участников этой программы в конечном счете привело к успешному ее завершению, кото­рое в свою очередь проложило путь к нынешнему бизнесу, свя­занному с производством продуктов по уходу за здоровьем и оцениваемому в 400 миллионов долларов в год… Мы охотно пересказываем эти истории в надежде, что любой сотрудник с предпринимательской жилкой, чувствующий себя потерянным, малоэффективным и ненужным в такой крупной организации, как 3M, поймет, что у него есть реальная возможность проявить свои таланты и способности… Свобода проявлять упорство, одна­ко, предполагает свободу ошибаться и терпеть неудачи {37}.

Те, кто не отказывался от своей идеи и продолжая попытки, рано или поздно праздновали удачу. Вот что говорит об этом еще один руководитель 3M: "Мы не душим идеи, но иногда нам все же приходится отклонять их. Мы доверяем людям". И до­бавляет: "Любую программа, прежде чем она успешно завер­шится, обязательно должны отклонить, хотя бы раз. Именно это заставляет людей проявлять подлинный фанатизм, эмоцио­нальную готовность во что бы то ни стало найти решение про­блемы, добиться практического воплощения идеи".

Что все это означает? Помимо прочего, это означает посто­янную необходимость находить правильный выход из пара­доксальной ситуации: неизменная поддержка потенциально продуктивной идеи и в то же время отказ от неоправданных затрат, поскольку 3M — и это очень важно — чрезвычайно прагматичная компания. Обычно эта компания действует так: чемпион, по мере того как его идея переходит из чисто кон­цептуальной стадии в стадию создания прототипа, начинает собирать вокруг себя команду. Ее численность достигает, на­пример, пяти–шести человек. Затем программа сталкивается с каким-то препятствием (а это, как свидетельствует статисти­ка, весьма распространенный случай). Заметив это, руково­дство компании обычно действует весьма решительно, резко сокращая численность команды. Но, как следует из мифов 3M, чемпиону (если он действительно увлечен своей идеей) предлагают не сдаваться и продолжать начатое дело собствен­ными силами или с помощью одного из членов своей бывшей команды, поддерживая таким образом деятельность примерно на 30%-ном уровне от запланированного вначале. В большин­стве случаев, по наблюдениям 3M, история любого продукта растягивается примерно на десятилетие, прежде чем рынок будет действительно готов к появлению этого продукта. (На первый взгляд десятилетие кажется слишком большим сро­ком, однако формальные исследования неизменно свидетель­ствуют о том, что средняя продолжительность периода между появлением идеи и ее коммерческим воплощением практиче­ски в любой области — как высоких, так и "низких" техноло­гий — составляет десять–двадцать лет.) Таким образом, в про­цессе реализации идеи чемпиону приходится переживать ряд взлетов и падений. В конце концов, в большинстве случаев рынок "созревает" для соответствующего продукта. Это слу­жит сигналом к возрождению команды.

"Мы уверены, что наша компания может решать практиче­ские проблемы", — говорит один из руководителей 3M. Этими словами он выразил сущность 3M как компании специалистов по решению практических проблем, независимо от того, о каких именно специалистах идет речь — о торговых представителях или технических чемпионах. Собственно говоря, именно с этого и на­чалась деятельность 3M. Один из аналитиков высказывает по этому поводу следующее мнение: "Одержимость изобретательст­вом отмечалась еще в самом начале деятельности этой компании. Несколько местных инвесторов приобрели месторождение, бога­тое, по их мнению, ценным корундом — чрезвычайно твердым минералом, используемым в высококачественных абразивных материалах. Впоследствии, однако, это месторождение оказалось малоперспективным. Инвесторы пришли к выводу, что единст­венным способом избежать крупных убытков является производ­ство побочных продуктов с высокой добавленной стоимостью" {38}. Говорит Лер: "Наши торговые представители бродили от предприятия к предприятию, стремясь найти потенциальных клиентов. Однако они не останавливались у офиса агента по за­купкам. Они заходили в производственные цехи и расспрашивали у работников, не требуется ли их предприятию что-либо такое, чего не выпускает никакая другая компания" {39}. Таким обра­зом, наши торговые представители стали специалистами по ре­шению практических проблем. Торговый представитель, в ком­пании с техническим специалистом, и в наше время остается краеугольным камнем стратегии 3M.

3M первой отнеслась к инновациям как к игре чисел. "Наш подход заключается в том, чтобы немножко изготовить, немнож­ко продать, а затем изготовить чуть больше", — говорит Роберт М. Адамс, вице-президент по НИОКР. Один из его коллег говорит о "внушительных результатах, получаемых от незначительных на­чинаний. Нужно просто потратить достаточную сумму денег, чтобы добиться следующего результата, способного немного сни­зить незнание… Множество небольших попыток за короткий промежуток времени… Разработка ряда небольших шажков вперед-назад… Шансы на то, что отдельно взятую идею удастся дове­сти до весомого коммерческого результата, ничтожны… Однако количество сырых идей практически безгранично". Поэтому чемпионы действуют, экспериментируют повсеместно, причем каждый из них затрачивает не так уж много. Чаще всего они тер­пят неудачи. И все же некоторым из них удается преодолевать барьер за барьером, а кое-кому удается пройти весь путь.

3M готова финансировать деятельность людей, которые хо­тят сформировать собственную группу и реализовать собст­венную идею, начиная с плетения корзинок (в буквальном смысле) и заканчивая физикой твердого тела или микроэлек­троникой. Кроме того, "университетский городок" в Сейнт-Поле представляет собой центр оборудования для пилотного тестирования. Компания обладает превосходными возможно­стями для быстрого воплощения практически любой идеи в "металл", в прототип. Пользователи также активно задействуются в процессе разработки новых продуктов, начиная с са­мых ранних стадий и заканчивая выходом на рынок.

В ходе одного из наших первых интервью в 3M мы услыша­ли, что средний объем плана нового продукта составляет при­мерно пять страниц. Мы были крайне удивлены подобным ла­конизмом. Один из нас прокомментировал этот удивительный факт в своем выступлении. Один из вице-президентов 3M также оказался в числе выступавших и в своей речи в целом согласил­ся с нашим анализом деятельности 3M, сказав, однако: "Что же касается пресловутых пяти страниц, то здесь вы, конечно, не­правы". Мы спросили: "Разве у 3M были 200-страничные пред­ложения новых продуктов, подобно большинству компаний, с которыми нам приходилось иметь дело?" Он ответил: "Мы полагаем, что связное, логически последовательное предложе­ние является вполне приемлемым первым наброском плана но­вого продукта".

Все приносит требуемый результат — чемпионы, команды, организованные по подобию венчурных предприятий, нефор­мальные коммуникации, принцип добровольности при фор­мировании команд, терпимое отношение к неудачам и т. п., — потому что в 3M бюрократию постоянно держат в узде. Тот же вице-президент 3M добавил: "Мы не ограничиваем себя пла­нами с самого начала, когда мы еще слишком многого не зна­ем и не понимаем. Конечно же, мы составляем планы. Мы со­ставляем подробнейшие планы реализации продаж, но лишь после того, как владеем хоть какой-то информацией. Зачем, спрашивается, нам тратить время на составление плана объе­мом в 250 страниц, который не несет в себе ничего иного, кроме нашего собственного невежества? Не лучше ли попы­таться сначала провести ряд простых испытаний на объекте клиента или в центре пилотного тестирования?"

Компания 3M не в восторге также от идеи выпуска продукта в минимальном объеме. "Накопленный нами опыт, — говорит один из руководителей 3M, — свидетельствует о том, что нельзя правильно прогнозировать рост объемов продажи нового про­дукта, не выйдя на рынок. Именно поэтому мы, как правило, составляем прогнозы рынка лишь после того, как выйдем на него, но не прежде этого" {40}. А руководитель подразделения New Business Ventures Division (NBVD) компании 3M утвержда­ет: "Выпуск любого продукта, разработанного в NBVD, никогда не обосновывается аналитическими методами; он должен бази­роваться на нашей уверенности".

Если рассматривать организационную структуру компании 3M, то она не представляет особого интереса. Робертс отмечает: "Организационная структура компании 3M, если ее рассматри­вать, так сказать, на бумаге, не содержит в себе чего-то такого, что делало бы ее поистине уникальной". Один из руководителей 3M высказывается по этому поводу еще более определенно: "Структурная форма для нас не имеет большого значения".

Однако можно назвать ряд особенностей — более или менее структурных по своему характеру, — действительно существен­ных. Несмотря на наличие довольно типичной совокупности технических дисциплин, которая могла бы привести другие компании к функциональной или матричной организации, 3M остается радикально децентрализованной компанией. В 3M на­считывается около сорока подразделений. Более того, компания охотно идет на создание новых подразделений: десять лет тому назад в компании насчитывалось всего двадцать пять подразде­лений. Расширение вместо всемерного повышения объема про­даж в том или ином подразделении — вот проверенный време­нем (хотя и довольно нетипичный) путь к успеху.

В 3M идут еще дальше — особенно в том, что касается ини­циализации проекта. Допустим, одного из членов группы разра­ботки продуктов, действующей в рамках какого-либо подразде­ления, посещает интересная идея. Вначале этот сотрудник по­ступает вполне традиционно: он отправляется к своему началь­нику, пытаясь убедить его в целесообразности финансирования соответствующего проекта. Допустим, начальник не одобряет его идею. Затем проявляются особенности 3M. Инициатор про­екта отправляется со своей идеей в другое подразделение своей группы. Если его идею не одобряют и там, он отправляется в следующее подразделение своей группы. Он может работать в группе, занимающейся разработкой клеящих веществ, однако не будет ничего необычного в том, что он обратится в группу, занимающуюся разработкой офисных продуктов. Если же его идея будет отвергнута всеми группами, он может обратиться, так сказать, в "суд последней инстанции" — в NBVD. Именно здесь решается судьба самых необычных идей.

Каким же образом подобный подход осуществляется на практике? Очень просто, в распоряжении руководителей имеет­ся множество стимулов, позволяющих реализовать этот подход. Размер вознаграждения руководителя любой группы частично зависит от объема деятельности (в денежном выражении) вен­чурного предприятия, которое он финансирует из источников за пределами своей группы. То же правило действует между ру­ководителями подразделений. Имеется достаточное число сти­мулов прямого действия, которые заставляют вас искать любое место, где можно было бы продать свою идею (а если вы поку­патель — искать любое место, где можно было бы купить полез­ную идею). Соответственно, эта организация является чрезвы­чайно гибкой сточки зрения перемещения сотрудников с одной работы на другую. После того как сотрудник, работающий в группе А, продает свою идею руководителю подразделения группы В, он переходит на работу в группу В.

С этим подходом связано несколько сопутствующих пра­вил. Например, по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должно приходиться на продукты, которые бы­ли разработаны не ранее пяти лет тому назад. Поистине заме­чательно то, что эта цель ставится перед каждым из более чем сорока подразделений компании, независимо от того, на­сколько быстро растущим является бизнес этого подразделе­ния. ^{14} В других компаниях подобные цели, как правило, устанавливаются на корпоративном уровне или на уровне групп; ответственность и желание работников выполнить поставлен­ную перед ними задачу страдают именно там, где они нужны больше всего — на уровне подразделений, т. е. именно там, где можно реально что-то сделать для достижения этих целей. В 3M, где такая цель всегда ставится на уровне подразделений, сорок — не пять или десять! — самостоятельных генеральных менеджеров пытаются найти интересные идеи, связанные с разработкой новых продуктов.

Однако самое важное, о чем мы считаем нелишним напом­нить еще раз, заключается в том, что нет чего-то одного, что могло бы решить все проблемы. Конечно, чемпион, руководитель-чемпион и команда, организованная по типу венчурного предприятия, составляют ядро этого процесса. Но они добива­ются успеха (если они действительно его добиваются) лишь в силу следующих причин:

? наличие достаточно большого числа "героев";

? система ценностей фокусируется на поиске и заимст­вовании идей;

? руководство компании терпимо относится к не­удачам;

? выдерживается четкая ориентация на выявление подхо­дящих ниш и поддержание тесных контактов с клиентами;

? со­вершенно осознанно реализуется процесс выполнения мелких, контролируемых шагов;

? нормой является интенсивное, нефор­мальное общение;

? в физическом окружении имеется множество мест для экспериментирования;

? организационная структура не только допускает инновации "в духе 3M", но и активно под­держивает их;

? совершенно очевидно отсутствие "накладок" и ненужного бумаготворчества — как и присутствие внутренней конкуренции.

Таким образом, речь идет примерно о дюжине факторов. А то, что все эти факторы функционируют в тесном взаимодействии — на протяжении десятилетий, — обеспечивает высокую эффективность инновационного процесса в 3M.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.