Недостающая перспектива
Недостающая перспектива
Что бы там ни говорили, экономикой управляют не школы бизнеса, а руководители. Недооценка проблемы может объяснить ущербное видение — недостающую перспективу, отсутствие чувства целостности у так называемого профессионального руководителя. Наиболее убедительно об этом говорит опять-таки Эд Рэпп.
Система порождает орду руководителей с демонстративными талантами, однако таланты — не главное в предпринимательстве. Профессиональные руководители хотят изучать, анализировать и формулировать проблемы. Они с головой погружены в специализацию, стандартизацию, компетентность, производительность труда и количественный анализ. Они чрезвычайно рациональны и аналогичны. Они настаивают на объективных целях. В некоторых организациях они могут преуспеть, если делают хорошие презентации для совета директоров или составляют хорошие стратегии и планы. Трагедия в том, что эти таланты прикрывают настоящие недостатки в общих умениях управления. Эти талантливые исполнители прячутся, когда нужно оперативно принимать важные решения, и часто чувствуют себя беспомощными, когда в их обязанности входит решение таких вопросов, как получение прибыли, выполнение планов и продвижение своей организации вперед {14}.
Другие обозреватели также обращают внимание на это явление. Журналист из Business Week лаконично написал в специальном выпуске, посвященном теме деиндустриализации, что большинство руководителей высшего звена "не чувствуют нутром общую структуру своего бизнеса" {15}. Ученые Роберт Хейес и Уильям Абернети в недавно опубликованной в периодическом издании Harward Business Review статье Managing Our Way to Economic Decline ("Управление по направлению к экономическому упадку") дают нам подсказку о возможной причине такого явления: "Типичная карьера больше не… обеспечивает будущих высших управленцев глубоким знанием технологий, потребителей и поставщиков компании… С начала 1950-х происходит довольно значительное увеличение процента новых президентов компаний, чьи основные интересы и компетентность лежат в финансовой и юридической сферах, а не в сфере производства" {16}. Хейес добавляет: "Уже почти не осталось руководителей высшего звена той закалки, которые могли просто посмотреть на что-то и сказать: "Черт возьми, это хорошее изделие. Давайте его выпускать, пусть даже пока оно не дает выручки" {17}. Фредерик Херцберг, еще один опытный обозреватель практики американского менеджмента с более чем сорокалетним стажем, прямо заявляет: "Руководители не любят свою продукцию. Фактически они ее боятся" {18}.
Полной противоположностью предстает феноменальный успех Японии на рынке автомобилей. В чем же кроется секрет японцев? Журнал Fortune предполагает, что не только в более экономном расходе горючего у японских автомобилей.
Японцам следует воздать должное совсем не за более чем случайный триумф, состоящий в способности поставлять хорошие машины в страну (США), где чувствуется их дефицит. Они преуспели в качестве подгонки и завершенности; изготовлении деталей, которые подходят, дверей, которые не перекашиваются, материалов, которые хорошо выглядят и долго служат, в безукоризненной покраске. Что самое важное, японские машины заработали хорошую репутацию надежных благодаря низкому проценту гарантийных рекламаций, которые им предъявляют. В техническом же плане большинство японских автомобилей не представляет собой ничего необычного {19}.
Одна из самых любимых наших историй, подтверждающих наблюдения журнала Fortune, рассказывает о рабочем из компании Honda, который по дороге домой останавливается и выпрямляет дворники на каждой "хонде", если они погнуты. Он просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает!
Почему же все это настолько важно? Да потому, что качество деятельности во многом зависит от мотивации людей убедительными, простыми — даже красивыми — ценностями. Как с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге Zen and the Art of Motorcycle Maintenance ("Дзен и искусство ухода за мотоциклом").
Работая, я думал о той небрежности в инструкциях для компьютеров, которые редактировал… В них было много ошибок, неопределенностей, пропусков и настолько бестолковой информации, что нужно было читать шесть раз, чтобы что-то понять. Но что меня поразило в первый раз, так это то их соответствие с позицией отстраненности, которую я наблюдал в магазине. Это были инструкции для посторонних наблюдателей. Они были выполнены в этом формате. В каждой строке просматривалась идея о том, что "вот мотоцикл, изолированный во времени и в пространстве от всей остальной Вселенной. Он не имеет никакого отношения к вам, вы не имеете никакого отношения к нему, кроме того, что нажимаете определенные рычажки, подзаряжаете аккумулятор, смотрите, все ли в порядке", и т. д. Вот и все. Отношение механиков к мотоциклу (мотоциклу Пирсига) на самом деле ничем не отличалась от отношения инструкции или моего отношения, когда я им его доставил. Мы все были посторонними наблюдателями. Потом мне пришло в голову, что нет такой инструкции, в которой бы говорилось о реальной эксплуатации мотоциклов, о самом важном аспекте всего этого. Любить то, что вы делаете, считается или неважным, или само собой разумеющимся {20}.
Второе место занимает критика недостаточной заботы со стороны руководителей о тех людях, которые могли бы полюбить свою продукцию, если бы им предоставили такую возможность. Некоторые критики полагают, что этим-то, собственно, и исчерпывается вся проблема. Профессор Абернети вспоминает, как он удивился, когда обнаружил секрет успеха японцев в автомобильном бизнесе: "Японцы, очевидно, имеют огромное преимущество по части затрат. Для меня было большой неожиданностью обнаружить, что это не автоматизация. Они выработали "человеческий" подход к производству машин… В этой стране у нас другой принципиальный подход к производительности, и это от излишней мелочности. А инвестиционная политика такие проблемы не решает" {21}.
И снова эстафету принимает Стив Лор. Он ссылается на председателя совета директоров компании Sony Акио Морита, который упрекает: "Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабочих" {22}. Затем Морита переходит к описанию своей тщательно разработанной революции на американских предприятиях корпорации Sony. Лор замечает: "на предприятиях Sony в Сан-Диего и в Дотане производительность труда постоянно возрастала, так что сейчас она очень близка к производительности на заводах в Японии" Но разрекламированный американский рекорд Sony блекнет на фоне возрождения производства телевизоров компании Motorola после ее покупки фирмой Matsushita. В течение пяти лет, почти без всяких замен американской рабочей силы, горстка японских директоров смогла снизить платежи по гарантийным обязательствам с 22 миллионов долларов до 3,5 миллиона, уменьшить число дефектов на каждые сто телевизоров со 140 до 6, снизить число жалоб в течение первых девяноста дней после начала розничной продажи с 70 до 7%, а также сократить показатель текучести кадров с 30 до 1% в год.
Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное опровержение того, что за поразительным рекордом производительности японцев стоит некая "восточная магия". Один обозреватель заметил: "Показатели продуктивности не столько эзотерически японские, сколько просто человеческие… преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, личное отождествление с успехом компании, и самое простое — человеческие отношения между работником и его начальником". Однако есть одно важное культурное различие, которое, очевидно, все-таки способствует повышению производительности у японцев. Высший управленец из Японии объяснил нам: "Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов - трудолюбие нашего народа".
Отношение к людям - не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту - как к природным ресурсам может быть ключом к успеху во всех других сферах. Кеничи Омэ, глава токийского отделения компании McKinsey, говорит, что в Японии "организация" и "люди" (в организации) — синонимы. Более того, среднего рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омо объясняет.
Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего… Умело управляемая компания широко использует индивидуальную и групповую инициативу в новаторстве и творчестве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организация — ящики для предложений, "кружки качества" и т. п. — выглядит органичной и предпринимательской, а не механической и бюрократической {23}.
Кимзи Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, говоря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, говорит, что "каждый из восьми относится к людям".
Данный текст является ознакомительным фрагментом.