Управление и участие

Управление и участие

Полученные данные содержат немало информации о том, какое содержание вкладывают наши респонденты в понятия лидерства, управления и ответственности. Наши респонденты сообщают, что они хотели бы занимать руководящие должности и что, по их мнению, они стгособныуправлять, руководить, принимать на себя ответственность и контролировать других людей. Но в то же время они отмечают, что не в состоянии были бы выполнять многие действия, которые необходимы для эффективного руководства. Они не только не чувствуют себя способными на эти действия, но и не заинтересованы лично в их выполнении. В число видов компетентности, которые они обозначили либо как несущественные, либо как недоступные для них, входят следующие способности:

– прислушиваться к скрытым, затаенным мнениям и точкам зрения, догадываться о подтексте сказанного;

– помогать людям в развитии и применении их талантов;

– открывать новые способы использования тех или иных вещей;

– способствовать развитию и вовлечению людей в совместную работу;

– внедрять в практику новые идеи;

– создавать атмосферу преданности делу, инициативы и ответственности, в которой персонал готов к нововведениям и оценивает свои действия в соответствии с общей целью;

– поддерживать стоящие идеи и объяснять другим, почему и как их надо поддержать;

– влиять на общественные процессы от имени организации и ее членов;

– следить за развитием общества и других организаций,

– делать выводы и проявлять необходимую инициативу;

– замечать реакцию других на свои действия и стараться идти навстречу пожеланиям клиента;

– поощрять других к тому, чтобы при необходимости они вносили в свою работу поправки;

– расширять кругозор и ответственность сотрудников;

– следить за тем, как деятельность организации отражается на обществе в целом.

Перечисленные способности в точности соответствуют тем, которые, согласно Клемпу, Мангеру и Спенсеру (Klemp, Munger, Spencer, 1977), служат отличительными признаками эффективного руководителя. Так что если бы действующие и потенциальные руководители пересмотрели свои ценности, это дало бы им шанс для собственного развития. И в интересах общества их в этом поощрять.

Но еще большее беспокойство внушает тот удивительный факт, что подобные убеждения существуют как раз в такой среде, где имеется объективная возможность для любого из этих видов деятельности. Так что нельзя надеяться, что, просто предоставив людям возможность развивать свою компетентность, мы тем самым побудим их делать это. Несмотря на то, что привычный им образ действий не слишком эффективен, и несмотря на то, что люди сами осознают, что они действуют не так эффективно, как им хотелось бы, они, по-видимому, еще не поняли, почему не достигают большего успеха. Причиной этого может являться их неспособность контролировать свои действия, глубже осмыслять природу ситуаций, в которых они пытаются действовать, и тип действий, который повысит эффективность их работы. Но это еще не все. Не исключено, что люди прекрасно понимают, что для повышения эффективности их работы им следовало бы вести себя иначе, однако подобный тип поведения может находиться в противоречии с их образом «я» и с их представлениями о том, какие виды деятельности могут приносить им удовлетворение.

Именно поэтому полученные нами результаты приобретают огромное значение. С одной стороны, они проливают свет на причины того тяжелого положения, в котором находится в настоящее время Великобритания. Они указывают на то, что необходимо новое понимание руководства и управления, новые представления о роли служащего и гражданина в современном обществе и что нужна активная поддержка людям, участвующим в управлении организациями и обществом в целом.

С другой стороны, те же результаты указывают на очень малую вероятность того, что возможность участия многих людей в управлении и сокращение узурпации полномочий чиновниками сами по себе приведут к существенному росту адекватных представлений, способностей и мотивации. Такого прорыва легче добиться с помощью специальных образовательных программ и тренингов. Цель таких программ – помочь людям выработать адекватное понимание разнообразных систем ценностей, мотиваций и видов поведения. Эти программы должны научить людей выявлять противоречия в их личных системах ценностей, упражнять и совершенствовать альтернативные стили личного поведения, а также создавать в своих организациях развивающую среду. Часть IV данной книги будет посвящена описанию способов, с помощью которых можно организовать такую деятельность.

Руководителей, озабоченных созданием атмосферы энтузиазма и ответственности, может воодушевить то, что, согласно нашим данным, многие люди действительно стремятся приобретать новые навыки, выполнять высококвалифицированную работу, чувствовать, что они создают нечто нужное и занимаются важной работой. Кроме того, широко распространены желание свести к минимуму работу с документацией и неприязнь к небрежности и неэффективности, хотя стремление реально бороться с этими недостатками никак нельзя назвать повсеместным. Наилучшая интерпретация ответов, по-видимому, состоит в следующем: позволяя подчиненным работать спустя рукава и действовать неэффективно, руководитель тем самым транслирует идею, что работа не слишком важна и нет необходимости выполнять ее на высоком уровне. Руководитель унижает подчиненных, позволяя им работать кое-как, и этим создает порочный круг нарастающей деморализации.

Концепция управления, вытекающая из наших данных, выглядит крайне индивидуалистической. По мнению тех, кто целиком заполнил опросники, в работу руководителя едва ли входят такие обязанности, как координирование действий своих подчиненных, развитие персонала, определение задач, которые необходимо выполнить, и препятствий, стоящих на пути к их выполнению, а также поощрение добросовестности и инициативы у своих сотрудников. Оказывается, что в настоящее время основная цель работы руководителя представляется подобной цели работы учителя, а именно: указывать, что нужно делать.

Такая концепция управления была вполне адекватна в период индустриальной революции. В то время организации были невелики, и координация между ними, отбор и расстановка кадров регулировались рыночной экономикой. Теперь, когда организации стали крупнее, когда они пытаются решать более сложные проблемы и стремятся целенаправленно координировать свои действия (что прежде осуществлялось в ходе естественных процессов и благодаря рыночной экономике), этого уже явно не достаточно. Эволюция целей, стоящих перед организациями, разработка новых идей, координация деятельности, которая прежде происходила несогласованно, выявление и решение организационных проблем, стимуляция инноваций на стыке различных областей, обеспечение свободы действий и ответственности ради повышения эффективности работы организаций, а также интерес к социальным последствиям того, чем занимается организация – все это на сегодняшний день имеет решающее значение для развития нашего общества.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.