Лидеры и руководители

Лидеры и руководители

Жак в своей работе (Jaques, 1976) анализирует качества, необходимые для представительного руководства (при котором начальник подотчетен своим подчиненным) и управленческого руководства (при котором подчиненные подотчетны начальникам).

Во-первых, Жак отмечает, что ошибочно считать единственной основой управленческих иерархий чисто экономическое взаимодействие. Управленческие иерархии основаны на социальном взаимодействии:

«Руководитель не просто заявляет: «Делайте это, вам за это платят!» Нет, он говорит следующее: «Я хочу, чтобы эта работа была выполнена, и поручаю ее вам; моя задача – оценивать результат работы и вашу компетентность; если вы работаете хорошо, я вознагражу вас в пределах предоставленных мне ресурсов и прослежу за вашим продвижением по службе. Я надеюсь, что мое обращение с вами будет справедливым. Если вам покажется, что я несправедлив, вы можете обжаловать любое касающееся вас решение и попросить вышестоящих руководителей о его пересмотре. Никто не безгрешен, но я ожидаю, что вы проявите себя с лучшей стороны, а я проявлю себя с лучшей стороны по отношению к вам. Если у вас есть предложения, сообщите их мне. Вы обязаны придерживаться правил, которые связывают нас обоих, но внутри установленных границ вы свободны проявлять свою изобретательность, не опасаясь излишнего вмешательства с моей стороны»».

Далее исследователь указывает:

«Обязанности руководителя включают ряд важных аспектов. Руководитель должен распределять задачи и ответственность за них ясным для подчиненных образом. Он должен ввести систему понятий, которая определит контекст директив и ограничений, и прояснить для подчиненного связь его задачи с более общими целями организации. Иногда имеет смысл устанавливать такую систему правил на общих собраниях; руководителю нужно уметь проводить подобные собрания. Они не проходят в форме заседания комитета, а руководитель не должен играть роль их «председателя». Это консультации, предоставляющие возможность дать указания и выслушать мнения, отзывы и предложения подчиненных, основанные на их практическом опыте. Но решение в конечном счете остается за руководителем. Акт руководства предполагает готовность руководителя выставить себя самого и собственную компетентность для публичного обсуждения, добиться того, чтобы его мнение было услышано, и принять во внимание то, что скажут ему подчиненные. Руководитель не должен слагать с себя полномочия, растворяться в группе и превращаться в соучастника так называемого коллективного решения…»

«Он должен продемонстрировать, что его решение является по меньшей мере одной из разумных возможностей и что он позаботился о том, чтобы это решение принесло положительные результаты. Он должен внушить подчиненным уверенность в том, что полностью отвечает за свои действия… Он должен показать, что готов полагаться на собственные суждения, принимать решения, тщательно проверять и оценивать свои суждения в свете нового опыта и корректировать курс, когда требуются перемены…»

«Далее. Непосредственный начальник должен не только давать задания, но и определять, в какой степени достигается равновесие между производительностью труда, качеством работы и заработной платой. Доверие к нему как к лидеру зависит от его умения распределять задания в соответствии со способностями подчиненных. В этом основа его взаимоотношений с каждым из подчиненных, из этих взаимоотношений и складывается работа руководителя в целом. Умение руководителя использовать каждого подчиненного в полную силу и согласовать время, отведенное на каждую задачу, с производительностью труда подчиненных – верный признак здравого руководства».

«Руководитель должен не только обеспечить уровень работы, требующий от каждого подчиненного полного раскрытия способностей, но и оценить, действительно ли подчиненный старается проявить себя с лучшей стороны».

Важно отметить, что в своем анализе Жак не только привлек внимание к нужным каждому руководителю компетентностям, но и подчеркнул, насколько важно выработать взаимопонимание между руководителем и подчиненными относительно методов и целей работы. В настоящее время такое взаимопонимание встречается поразительно редко. Мы вернемся к этому вопросу в главе 4.

Ценность работы Жака еще и в том, что она показывает, насколько важна способность к концептуализации. Жак утверждает, что обнаруженные у подростков плато «когнитивного развития» объясняются погрешностью в измерениях. По его мнению, правильно проведенные измерения должны обнаружить, что способность к концептуализации, т. е. способность выражать системы отношений посредством мысленных образов и стремление постоянно упорядочивать символы, соответствующие системам знаний и отношений, развивается в течение всей жизни при условии, что испытуемые находятся в подходящей среде. Выводы Жака подкрепляются трудами Уинтера (Winter, 1979), Клемпа, Мангера и Спенсера (Klemp, Munger, Spencer, 1977), Осера и Эмери (Oeser, Emery, 1958), ряда исследователей, изучавших проблему нововведений в сельском хозяйстве (см. итоговый обзор в отчете: Raven, Molloy, 1969) и работой Кона и Скулера (Kohn, Schooler, 1978). Последние в ходе лонгитюдного исследования показали, что включение в какую-либо активность и выход из нее зависят от интеллектуальной гибкости, а на уровень этой гибкости заметно влияет сложность выполняемой работы. Как будет показано далее, мы определяем необходимую компетентность как мотивационную диспозицию и считаем, что оценка «когнитивных способностей» вне связи с целью, которую преследует индивид, бессмысленна (Raven, 1980).

Макклелланд и Бенхэм (McClelland, Burnham, 1976) провели исследование среди руководителей в промышленной и военной областях. Те руководители, которые проявили себя наилучшим образом, чаще, чем их менее успешные коллеги, способны были отыскать скрытый за словами людей смысл (чтобы понять, что осталось невыраженным) и умели убеждать людей в том, что они способны и готовы решать свои проблемы самостоятельно. Исследования, проведенные среди представителей различных профессий (в том числе медиков, юристов и работников сферы социальных услуг) показали, что способность к сопереживанию имеет большое значение для тех, кто по долгу службы занимается проблемами других людей.

Клемп, Мангер и Спенсер (Klemp, Munger, Spencer, 1977) исследовали виды компетентности, которые нужны при управлении военно-морскими силами. Они различают исходные моти-вационные диспозиции, необходимые всемукомандному составу ВМС и включающие установки на достижение и на социальное влияние, и виды компетентности, необходимые для наиболее эффективного руководства и управления. В последнюю категорию вошли следующие виды компетентности: предрасположенность к концептуализации (ср. с работой Жака), способность делегировать ответственность (в частности, создавать четкие схемы ответственности подчиненных), способность помогать подчиненным в развитии их компетентности (в частности, поддерживать их желание делиться друг с другом мыслями и чувствами, которые обычно держат при себе, подавать им личный пример компетентного поведения; создавать развивающие рабочие ситуации и поощрять самосовершенствование подчиненных), способность оказывать влияние (убеждая в своей правоте, находя единомышленников и давая другим возможность почувствовать себя сильными), умение наблюдать за результатами деятельности, использовать обратную связь, оптимизировать использование ресурсов (анализируя сильные стороны других людей, подбирая подчиненным подходящие рабочие задания и открывая новые ресурсы), способность планировать и организовывать (что включает способность предвидеть препятствия, упорядочивать задачи, разрешать конфликты и формировать команды). Уинтер (Winter, 1979) разрабатывал и оценивал программы обучения и подготовки руководителей, направленные на развитие именно таких компетентностей и мотивационных установок высокого уровня.

Равен (Raven, 1984) и Равен, Джонстон, Варли (Raven, Johnstone, Varley, 1984) проанализировали те способности директоров школ, которые делали их руководство эффективным. В число ключевых видов компетентности вошли такие способности, как: создавать климат, благоприятствующий нововведениям в школе; доходчиво объяснять коллективу, какие цели стоят перед школой и как их достичь; высвобождать энергию, энтузиазм и инициативу своих подчиненных и анализировать и блокировать внешние социальные влияния, мешающие школе в достижении ее целей.

Клемп, Хафф и Джентайл (Klemp, Huff, Gentile, 1980) исследовали деятельность руководства колледжей при переходе на новые программы. Они обнаружили, что руководители, добившиеся наибольших успехов, яснее и четче, чем другие, представляют себе данную задачу и ее смысл. Это позволяет давать более осмысленные указания и устанавливать очередность нововведений. Если у них и не было точного представления о конечном результате, то была интуитивная догадка, в каком направлении должна развиваться деятельность. В отличие от своих менее успешных коллег, они больше заботятся о создании позитивного образа новой программы как у коллектива, так и у внешних наблюдателей. Они больше уверены в том, что могут взять на себя трудные вопросы, ответ на которые неизвестен, и научиться решать их в процессе работы. Они меньше опасаются соперничества, а потому готовы обращаться за помощью к людям, которых считают более компетентными. Они больше наблюдают за собственным поведением, чтобы понять, как его улучшить, и реже винят в своих неудачах других. Они больше размышляют о том, как использовать способности и желания других людей. Это помогает успешно управлять персоналом, а также взаимодействовать с внешним миром. Они умеют найти общий язык с людьми и в результате получить то, что им нужно. Они мыслят нетривиально и могут внести осмысленность в сложные и запутанные ситуации. Успешные руководители постоянно ищут возможность приблизиться к своим целям, причем не обязательно напрямую. Они стараются свести к минимуму канцелярскую работу и много занимаются поиском наиболее оптимальных путей достижения целей. Они выстраивают систему приоритетов и выясняют, как обойти препятствия. Они внимательнее следят за выполнением задач и активнее вмешиваются, если работа подчиненных не соответствует требованиям. Они помнят об интересах и способностях подчиненных и обращаются к ним в случае необходимости. Они развивают как внутреннюю, так и внешнюю сеть контактов. Кроме того, они способны пойти на обдуманный риск.

Равен и Долфин (Raven, Dolphin, 1978) провели исследование среди руководителей самых разных государственных организаций, от банков до мелких производственных фирм. Одна из главных проблем, досаждавших этим организациям, состояла в дефиците людей, имеющих сколько-нибудь ясное представление об управлении и руководстве. Далее мы увидим, что многие руководители не только не представляют себе, в чем заключается их работа, но и не знают, каким видам деятельности следует уделять внимание, чтобы выполнять работу эффективно. И это не только их личная проблема: список того, что, по мнению подчиненных, они должны были делать и не делали, был чрезвычайно обширным.

Признавая, что существует потребность в самых разнообразных стилях управления и что не каждый руководитель обязан выполнять все из перечисленного ниже, мы все же должны отметить, что в обществе явно недостает понимания того, что руководителям необходимо:

– Размышлять о видах компетентности своих подчиненных, возможностях их развития и о том, как избежать такой ситуации, когда работа выполняется людьми без соответствующей квалификации.

– Создавать климат, в котором подчиненные готовы брать на себя ответственность за исправление ошибок и решение проблем. Для этого требуется умение прекращать ненужную деятельность; способность заниматься такими делами, которые обязательно должны быть выполнены, но за них никто не несет личной ответственности, а также способность повышать производительность собственного труда.

– Создавать атмосферу энтузиазма и увлеченности, в которой усовершенствования, опробование новых методов работы и готовность пойти на связанный с этим риск кажутся само собой разумеющимися.

– Оценивать системные препятствия к эффективной работе своего отдела или всей организации.

– Придумывать новые полезные задания для подчиненных и стремиться к тому, чтобы расширить свое влияние на организационные и общественные структуры, препятствующие эффективной работе.

– Побуждать подчиненных к упорядочению и систематизации своих знаний и компетентностей, чтобы те были в состоянии более эффективно искать новые методы работы и ставить перед собой новые задачи.

– Внедрять оптимальные по стоимости (а не сверхдорогие) процедуры для оценки качества выполненной работы.

– Следить, чтобы все внесенные предложения тщательно изучались для оценки их достоинств и извлечения возможной пользы.

– Не бояться потенциально рискованной деятельности и обеспечивать ее успех, привлекая дополнительные ресурсы для решения непредвиденных проблем, вместо того чтобы требовать детального заблаговременного планирования, позволяющего избежать риска.

– Прислушиваться к тем мыслям и чувствам людей, которые не облечены в слова и не настолько осознанны, чтобы они вышли на поверхность и стали доступны для обсуждения.

– Стремиться к уменьшению ошибок и заботиться о том, чтобы подчиненные были достаточно компетентны для принятия правильных решений, а не о том, чтобы принимать все решения единолично.

– Следить за результатами своих действий и за тем, как окружающие реагируют на инициативы руководителя: это даст возможность больше узнать об организации, которой они руководят, и поможет подчиненным реализовать свои знания, компетентность и добросовестное отношение к делу.

Равен и Долфин (Raven, Dolphin, 1979) также исследовали поведение, посредством которого обеспечивается руководство (управление), и анализировали внешние впечатления и ожидания, относящиеся к руководству, принятию решений, кадровой политике, профессиональному росту и карьере. Со временем все больше внимания стало уделяться анализу отношений между отдельными людьми и фирмами, а также исследованию руководящих структур общества – правительства и правительственных организаций. Может показаться, что эту часть исследования лучше обсудить при рассмотрении видов компетентности, необходимых людям вне работы, но это не так: проблемы, о которых пойдет речь, занимают центральное место в профессиональном поведении и установках, необходимых для профессиональной деятельности.

В ходе этого исследования на первое место выдвинулась необходимость создания совершенно новой структуры ожиданий, восприятий и компетентностей. Одна из основных проблем нашего общества – нехватка людей, рассматривающих общество как систему (систему управляемой экономики) и анализирующих социальные институты и побудительные мотивы, которые обеспечивают нормальную работу этой системы. Еще острее дефицит людей, занятых изучением мониторинговых систем, которые требуются для поддержания и оценки многоукладности в управляемой экономике. Как именно служащий должен представлять себе свою роль в управляемой экономике? Какие виды компетентности нужны ему для того, чтобы продумать свои действия и повысить качество товара или услуг? Как служащий может соответствовать запросам покупателей и клиентов его организации, если нет рыночного механизма, который позволил бы проверить его мнение?

Выделяется несколько вопросов, важных для людей, занимающихся повышением квалификации персонала: какие ожидания и установки необходимы им самим для того, чтобы помочь другим людям сформировать адекватные представления о себе, обществе, своей роли в этом обществе как граждан и как служащих, а также о роли других людей в обществе? Какие понятия и виды компетентности требуются им для того, чтобы анализировать деятельность общества, влиять на происходящие в нем процессы и выступать с дельными предложениями, способными улучшить качество общества как социо-технической системы? Какая мотивация, какие убеждения и установки позволят им продуктивно сотрудничать с другими ради улучшения благосостояния («качества жизни») каждого члена общества (вместо того, чтобы прибегать к стратегиям бессовестного присваивания лично для себя большой доли этого «благосостояния»)?

В исследовании, проводившемся в Ирландии (Raven, 1973; Raven, Whelanef al., 1976; Raven, 1980, 1981), на первый план также выдвинулась проблема важности тех конкретных целей, которые ставятся перед программами развития персонала в «гражданской» области. Это исследование выросло из упоминавшегося уже исследовательского проекта, направленного на изучение человеческих ресурсов, ценностей, установок и общественных структур, связанных с развитием (в первую очередь экономическим и социальным) различных типов общества. В начале работы мы собирались усовершенствовать анализ таких свойств, как инициативность, желание выполнять новые задачи и способность сотрудничать. Каково же было наше удивление, когда мы обнаружили, что анализируем то, как люди воспринимают политическую систему, ее работу и свою роль в ней!

Мы не будем подробно излагать результаты этого исследования, заметим лишь, что существующие в этой области убеждения и ожидания далеки от того, что можно считать желательным.

Участники наших исследований признавали, что в настоящее время за экономическое и социальное развитие отвечает главным образом «правительство». При этом три пятых из них полагали, что стране нужен сильный лидер, которого люди могли бы уважать, а не эволюционные преобразования, публичные дебаты или действенная политическая система. Они считали, что разброс в общественном мнении настолько большой, что это делает достижение консенсуса просто невозможным. Около половины опрошенных полагали, что от лидера не стоит ожидать особых успехов, если он будет прислушиваться к мнениям других людей и принимать их в расчет. Разумеется, ему следует выяснять, чего хотят люди, но дальше он должен идти своим путем и давать людям то, что, по его мнению, будет для них максимально полезно. А граждане, по словам наших респондентов, не должны лезть из кожи вон, чтобы донести до лидера свои взгляды: иначе они просто собьют его с того прямого и узкого пути, по которому он должен следовать неукоснительно. По этим причинам лидер должен быть подотчетен только перед вышестоящими и, в конечном счете, перед Богом, а не перед людьми.

Точно такая же система взглядов и ожиданий обнаружилась в отношении профессиональных обязанностей работников. Если Жак прав, то эти установки вполне разумны в том смысле, что граждане не хотят выполнять работу, которую должны делать политики (или руководители). Собирать информацию и принимать решения – это работа руководителя. Однако менее разумным представляется, во-первых, то, что граждане и служащие не считают, что они должны размышлять о социальных проблемах, в которые они посвящены, или доводить до сведения руководителей и лидеров конкретную информацию (несмотря на то, что заметить эти проблемы и собрать информацию для их решения легче, находясь в положении граждан и служащих, чем в положении руководителя). Вторая группа явно неадекватных убеждений состояла в том, что наши респонденты в целом не были готовы стать частью такой системы, при которой лидеры несут перед ними ответственность, и тем более частью системы, где руководители отвечают перед подчиненными за свои решения. (Или, пользуясь терминологией Жака, у них не было развито адекватное понимание представительного руководства.) А те опасности, которые таит в себе подотчетность исключительно по восходящей линии, вполне очевидны.

Еще одна группа проблем связана с тем, что при широко распространенном в обществе стремлении к повышению уровня жизни относительно непопулярным является убеждение в принципиальной возможности организовать общество так, чтобы в выигрыше остались все классы населения. Эта установка сопутствует представлениям о том, что существующее в обществе неравенство справедливо: бедные бедны по причине своей собственной лени, а не из-за несообразностей в устройстве общества. (А это означает, что государственные служащие и администраторы просто не нужны и вообще никто не нужен, кроме людей, занимающих ключевые посты в управлении и организующих общественную политику таким образом, чтобы обеспечить беспристрастную заботу о различных секторах общества).

Из этих результатов следуют два вывода. Один – что персонал, заинтересованный в развитии человеческих ресурсов, должен играть важную роль в распространении более адекватных убеждений, представлений и ожиданий. Другой – что нам срочно требуются социальные новаторы, способные разработать и внедрить новые системы управления и методы их анализа. Нам срочно нужны исследования, которые определят значимые характеристики тех социальных новаторов, которые уже есть в нашем обществе, и условия, необходимые для их эффективной работы. Зная это, мы сможем увеличить число новаторов. К данной теме мы еще вернемся немного позже.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.