Управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг – это деятельность, направленная на повышение эффективности работы компании. Он подразделяется на стратегический, маркетинговый, кадровый и операционный.

В этой книге речь в основном об операционном консалтинге.

Операционный консалтинг – построение эффективной системы управления: распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы.

На практике различаются два вида консалтинга: макро и микро. Макроконсалтинг имеет дело с крупными предприятиями, «гигантами отрасли», микроконсалтинг работает с малым бизнесом – компаниями численностью не более 300–500 человек.

Отличия принципиальны. Часто приходится слышать такие отзывы: «приходили консультанты, нагнали студентов, отвлекли всех от работы на несколько месяцев, написали толстый отчет и ушли». Это макроконсалтинг. Он работает с процессами (см. «Моделирование бизнес-процессов »).

Технология такая – выбирается проблемный процесс, бизнес-аналитики (те самые студенты) собирают информацию на предприятии по специально заданным шаблонам и передают методисту, находящемуся в офисе консалтинговой фирмы.

При работе с несколькими крупными или узкоспециализированными процессами часто привлекаются субподрядчики – другие консалтинговые фирмы, имеющие компетенции в соответствующих областях.

В микроконсалтинге такая технология не работает, потому что изменения одного процесса неизбежно влекут изменения во всей компании.

Поэтому консультанты работают не столько по процессам, сколько оптимизируют работу комплексно, не оставляя без решения даже самые мелкие вопросы.

Может ли предприятие самостоятельно оказать себе такие услуги? Скорее всего, нет. Если привести аналогию из области медицины, то это будет похоже на самолечение. «Больной» некритично относится к своему состоянию и в силу некомпетентности видит только симптомы болезни, которые его беспокоят, но не понимает системных причин и способов излечения.

Кроме того, всегда мешает «текучка» – организационные изменения носят стратегический характер, а у руководителей на первом плане находятся более животрепещущие проблемы. В самой фирме нет компетентных специалистов, которые могут заниматься только развитием.

Мешает и «замыленность» взгляда – очень часто руководители бывают удивлены, увидев описание существующего процесса, будучи уверены, что «все совсем не так».

Конец девяностых. Консультируем хозяйку ресторана, которая жалуется на падение выручки и недостаток наличности для закупки продуктов. Ресторан, помимо основной деятельности, продает мелким оптом полуфабрикаты. Изучаем отчетность.

– Сколько, говорите, у вас выручка?

– XXX рублей.

– Хм, а по отчету в три раза больше…

Этот «безнал» от мелкооптовых покупателей накапливался на расчетном счете, а директор искренне считала, что нет средств на закупку продуктов, потому что «безналом платят только налоги и коммуналку ».

Бизнес-консультанты работают с фирмами, осуществляющими самые разные виды деятельности, это позволяет переносить лучшие практики и применять новые способы решения проблем. К тому же консультанты часто хорошие трабл-шутеры [7] , они умеют решать, казалось бы, нерешаемые задачи.

2001 год, крупная региональная алкогольная компания. Вагонные поставки алкоголя, есть проблема учета на складе – при каждой инвентаризации вынуждены списывать огромные суммы на недостачу.

Работники склада объясняют это невозможностью правильной приемки товара: поставщики-де недокладывают или приходят уже битые бутылки, а пересчитать сразу при разгрузке нельзя – объемы большие, вагоны стоят в очередь, штрафы за простой вагонов и т. п.

Собственник бизнеса поставил нам эту задачу как нерешаемую. За несколько лет существования фирмы никто не смог предложить реальный выход.

Мы приехали на склады и посмотрели на процедуру приемки: алкоголь был упакован в коробки на паллетах, которые погрузчиком доставали из вагона и перемещали на склад.

Мы предложили приобрести промышленные электронные весы до тонны и обязать водителя погрузчика совершать дополнительное действие – не увозить сразу паллету на склад, а вначале ставить на весы.

Вес паллеты с алкоголем известен, одной бутылки – тоже, погрешность весов около 200 г – это позволяет быстро определять, есть ли в паллете недовложения или бой. Такие паллеты убирать в сторону и затем пересчитывать вручную, а «правильные по весу» везти на склад.

Это пример решения крупной «дорогостоящей» проблемы. Однако в каждой фирме найдутся мелкие проблемки, которые создают конфликтную обстановку и никак не решаются.

Консультировали фирму – поставщика фруктов и овощей. В числе прочих вопросов нас попросили подумать над ситуацией с доставкой заказов:

покупатели (магазины и мелкие торговые точки) заказывали фрукты, экспедиторы получали товар на складе и доставляли транспортом компании.

Проблема заключалась в том, что каждая накладная затем возвращалась с пометками, сколько товара недоставало при приемке у покупателя.

Тема была очень больная – кладовщики перманентно конфликтовали с экспедиторами, экспедиторы ссылались на нечистоплотность сотрудников приемки у клиентов, которые «подкручивают весы», все друг друга подозревали, атмосфера была накаленная, клиенты недовольны, фирма несла убытки. Мы не стали заниматься расследованием возможных причин недостач: кто что подкручивает или просто выдумывает. Понадобилось не больше часа, чтобы поговорить со всеми заинтересованными сотрудниками и дать решение.

Что мы сделали? Посмотрели, как происходит приемка экспедитором заказа на складе – кладовщик взвесил товар и передал по накладной. Затем задали вопрос экспедитору:

– Вы уверены, что вес точный?

– Да.

– Почему? Как можно это проверить?

В ответ он взял стоящую рядом гирю и поставил на электронные весы. Они показали точный вес гири.

Решение было очевидным – оснастить каждую машину доставки эталонной (специальной, поверенной) гирей с копией свидетельства о поверке.

Для чего привлекают консалтинг? В небольших компаниях – для решения проблем и оптимизации бизнеса, в крупных, скорее, для имиджа – в зарубежных странах один только факт обращения в консалтинговую фирму поднимает стоимость акций компании. Там существует мнение, что если фирма обращается за консалтинговыми услугами, то она заботится о собственном развитии и становится более перспективной.

В идеале управленческий консалтинг должен сопровождать фирму на всех этапах ее развития, предотвращая или смягчая негативные последствия, помогая своевременно оптимизировать процессы.

К сожалению, чаще всего консультантов приглашают, когда помочь бывает уже трудно, если вообще возможно.

Типичная история: талантливый предприниматель раскручивает бизнес с нуля, а потом не знает, как эффективно управлять получившимся предприятием в 300 человек.

Многие собственники идут на курсы, принимаются за учебу. Конечно, эти знания помогут им правильно понимать, что происходит с бизнесом, но опыта и времени на исправление ситуации может не хватить.

Консультанты, напротив, специализируются только на организации работы в фирме, они не занимаются текучкой, поэтому могут системно, на основе своего многолетнего опыта в этой сфере проводить необходимые изменения.

Уровень квалификации специалистов, занимающихся организационным проектированием, имеет решающее значение для фирмы.

Чем отличается сотрудник с низкой квалификацией от хорошего специалиста? Он сам не знает границ своего незнания. Поэтому, в зависимости от особенностей характера, либо сильно перестраховывается, ущемляя интересы фирмы, либо, «не ведая, что творит», активно выходит за рамки дозволенного и подставляет фирму:

Какой управленческий консалтинг требуется в разные фазы жизненного цикла фирмы?

На этапе становления

Это единственный этап, на котором потребность в управленческом консалтинге минимальна (если собственник осуществляет start-up не на аутсорсинге).

На этапе роста:

• разработка организационной структуры и бизнес-процессов;

• разработка юридической структуры холдинга, оптимизация налогообложения;

• разработка технического задания для автоматизации бизнес-процессов;

На этапе стабилизации:

• бизнес-аудит, оптимизация организационной структуры и бизнес-процессов;

• выявление резервов;

• оптимизация затрат;

На этапе упадка:

• грамотное распоряжение оставшимися активами и обязательствами;

• анализ возможности сохранения части бизнеса или его трансформации;

Главное отличие услуг консультантов от «самопомощи» заключается в их действиях на опережение. Руководитель фирмы задумывается о проблеме тогда, когда она уже есть, а консультанты знают о ее появлении заранее, еще на предыдущем этапе.

Например, автоматизацией нужно заниматься на этапе роста, а затем, на этапе стабилизации, только лишь корректировать систему. Автоматизация невозможна без постановки бизнес-процессов, тогда как на этапе роста этим обычно не занимаются.

Кроме того, на этапе роста у фирмы больше финансовых возможностей для осуществления качественной автоматизации, чем на этапе стабилизации.

Как осуществляется автоматизация? Она состоит из этапов:

1. Аудит организационной структуры и бизнес-процессов.

2. Разработка модели бизнес-процессов и организационной структуры.

3. Внедрение утвержденной модели.

4. Разработка технического задания на автоматизацию.

5. Приобретение программного обеспечения.

В зависимости от масштабов фирмы на автоматизацию потребуется не менее одного года. Поэтому и начинать необходимо заранее, чтобы к моменту возникновения острой потребности в достоверных цифрах и тонком управлении финансовыми результатами техническая возможность это делать уже была. Пример с автоматизацией наиболее наглядно показывает выигрыш фирмы при своевременном обращении к управленческому консалтингу.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.