Ошибка 5 Строит бизнес, который не масштабируется

Ошибка 5

Строит бизнес, который не масштабируется

Не бывает маленьких предпринимателей. Бывают маленькие рынки.

Сергей Вихарев, российский предприниматель

Если вы хотите вырастить крупную компанию, работайте в тех сегментах рынка, где есть деньги. Я видел много отлично построенных компаний с отлаженными бизнес-процессами, которые терпели крах только потому, что работали на рынках, где нет денег.

И я продолжаю наблюдать предпринимателей, которые создавали не системные компании, но на бешено растущих рынках и в результате очень хорошо зарабатывали.

Работать и развивать новый бизнес проще на растущих рынках. Растущий рынок нивелирует ваши ошибки и просчеты и позволяет быстро получить значительную прибыль.

Масштабировать свой бизнес – это одна из самых сложных и интересных задач предпринимателя.

Итак, вы запустили свой бизнес.

Пройдены первые препятствия, найдены первые сотрудники, появились первые клиенты. Иногда предпринимателю кажется на этом этапе, что бизнес уже состоялся. Но теперь начинается самое сложное и интересное. Вам надо масштабировать бизнес – превратиться в компанию, которая делает не 100 продаж в месяц, а 1000 продаж.

Цифры я взял условные. У каждой компании свои показатели, и их количество относительно. Это может быть количество зарегистрированных пользователей, количество платных подписчиков на ваш сервис, количество фактических продаж товара и отгрузок. Главное – надо тиражировать сделки и управлять их ростом. То есть масштабировать бизнес.

Есть несколько основных способов масштабирования бизнеса. Рассмотрим три самых распространенных.

Самый первый – это открытие филиалов своей компании и новых торговых точек в других районах и городах. Речь идет о любом успешном ретейле. Например, супермаркеты или салоны связи.

Второй вариант – продажа франшизы на свою услугу или товар. Если говорить про франшизу услуг, то примером может быть сеть «Бэби-клуб». Сегодня почти 200 клубов раннего развития работают в разных регионах развития. Все они подчиняются единой системе правил работы с детьми и родителями, обучают и развивают малышей по программам, составленным франшизи. Пример успешной товарной франшизы в России – компания «Мастербордюр». Компания предлагает франшизу на продажу каменных бордюров и садовых дорожек.

«Бэби-клуб»

В 2000 году Евгения Белонощенко открыла свой первый клуб раннего развития детей в Самаре. Ее родителям было стыдно рассказывать знакомым, что после экономической академии дочка ползает с детьми по ковру и собирает слова из кубиков. Родители рассчитывали, что дочь, поработав у них в строительной фирме и окончив аудиторские курсы, возглавит собственное аудиторское агентство. Вопреки их ожиданиям, Женю больше интересовали идеи осознанного интеллектуального воспитания Масару Ибуки из его книги «После трех уже поздно» и кубики Николая Зайцева.

Спустя всего месяц после семинара Зайцева заработал первый клуб Жени. Она не воспринимала поначалу свое увлечение как бизнес. Совсем другой подход к делу был у ее мужа. Юрий Белонощенко – финансист, 9 лет проработавший в «Тройке Диалог», бывший партнер «Тройки», сейчас работает в УК «УралСиб». Юрий стал стратегом компании. Под его управлением «Бэби-клуб» превратился в успешного франшизи.

Под руководством Артемия Лебедева разработали фирменный стиль клуба. Создали методический центр и подробнейшим образом расписали концепцию бизнеса, методики обучения на пять лет – клубы рассчитаны на детей от восьми месяцев до шести лет. В описании бизнес-процессов помогали консультанты по франчайзингу. В 2009 году проект стартовал.

Сегодня в сети «Бэби-клуб» больше ста клубов по всей стране. На возврат инвестиций при таком раскладе можно рассчитывать через 2–3 года.

Третий вариант – органический рост бизнеса за счет привлечения новых клиентов в существующую компанию.

Такое развитие подразумевает рост числа сотрудников пропорционально числу заказов. Примером тому может служить развитие бизнеса моей светотехнической компании «Тринова». Компания работает на большом по размерам и растущем рынке. Сейчас потенциальный размер рынка, куда можно вырасти, в разы превышает объемы заказов компании. За семь лет работы компания из четырех человек выросла в компанию с более чем пятьюдесятью сотрудниками. Пропорционально выросли и объемы продаж.

Компания сейчас не набирает персонал. На данный момент мы осознанно пока решили отказаться от дальнейшего роста в количестве людей, а работаем над внутренней эффективностью процессов при росте оборотов.

С моей точки зрения, необходимо строить компанию на рынке, размер которого позволит создать бизнес, который будет приносить устраивающий предпринимателя доход. При плохих обстоятельствах, если работать на уменьшающемся рынке или предоставлять товар или услугу, которые нужны небольшому числу людей, собственник никогда не сможет получать большую прибыль и главное – растить число клиентов.

Примеры тому – множество нишевых интернет-магазинов, которые продают специфический товар. Деревянные игрушки или дизайнерские сумки для ноутбуков при всем их качестве не могут быть нужны миллионам людей. Таким бизнесам особенно тяжело выживать сейчас, поскольку в Интернете возросла стоимость привлечения клиентов. Им приходится конкурировать с сотнями крупных компаний, которые могут платить существенные деньги за привлечение одного клиента, недоступные малому бизнесу.

Гиганты массмаркета возвращают свои вложения за счет объемов. Amazon в Соедининенных Штатах и «Озон» в России, к примеру, «убили» огромное количество мелких интернет-магазинов, предоставив миллионам людей по всему миру доступ к множеству товаров по минимальным ценам.

Если для развития своего бизнеса вы собираетесь привлечь деньги профессиональных инвесторов, то вам нужно начинать строить только масштабируемый бизнес.

Конечно, первое, что будут оценивать потенциальные инвесторы в вашей компании, – это качество людей в команде, которая владеет и управляет бизнесом.

Но второй обязательный вопрос, который вам зададут на встрече инвесторы: «Масштабируется ли ваш бизнес?»

Они никогда не будут вкладывать деньги в компанию, работающую на маленьком рынке без возможности роста.

Теперь перейдем к практике управления ростом компании.

Прежде чем вы начнете «расти», задайте себе вопрос: «Отлажены ли в компании все процессы даже при таком небольшом объеме продаж?» «Если вы сейчас не можете быстро обработать заказ, принять оплату и отгрузить товар пяти клиентам в день, то в случае 20–30 клиентов вы потонете в хаосе. Решать управленческие задачи легче на маленьких объемах. Потратьте время на то, чтобы все процессы работали, как швейцарский часовой механизм, а затем приступайте к масштабированию.

При этом крайне важно разработать новую финансовую модель роста, а для этого надо знать все текущие цифры своего бизнеса:

• стоимость привлечения одного клиента;

• прибыль со сделки;

• постоянные и переменные расходы в месяц;

• другие важнейшие показатели.

На этом этапе вам нужно начать заниматься настоящим и серьезным финансовым планированием. Сделайте расчеты роста постоянных и переменных затрат при увеличении числа штата сотрудников и роста объема продаж. Занесите новые расходы на аренду дополнительных офисных площадей, покупку мебели, оргтехники, административно-хозяйственные расходы.

Посмотрите теперь, какой будет прогнозируемый эффект при росте вашего бизнеса. И самое главное, помните: есть определенный временной промежуток между началом роста и тем моментом, когда выросшая компания начинает приносить прибыль. До этого момента придется финансировать рост из личных или заемных денег.

Вот на этом моменте многие предприниматели терпят крах, или неправильно рассчитав точное время, необходимое для выхода на прибыль, или неправильно подсчитав количество денег, необходимое на развитие.

Вы как собственник бизнеса должны каждый день отслеживать финансовое состояние дел в вашей компании.

Когда в компании «Тринова» мы начали развивать направление по поставке осветительного оборудования в розничные сети, то столкнулись с проблемой.

Большинство торговых сетей не готовы вносить предоплату и ожидают, что светильники будут готовы к отгрузке к ним за две недели до открытия магазинов. Для того чтобы войти на этот рынок, нам пришлось вложить деньги в светильники, которые хранятся на нашем складе.

Мы делали складские запасы на собственные и заемные деньги.

Существовал риск, что, не продав наше оборудование достаточному числу клиентов, мы не сможем вовремя расплачиваться с кредитами. В этот момент мы поняли, насколько важно финансовое планирование будущих денежных потоков как от клиентов, так и наших выплат банкам и поставщикам.

На этапе масштабирования бизнеса вам просто необходим квалифицированный бухгалтер с навыками финансового планирования. Но ни в коем случае не отдавайте ему на откуп решение всех финансовых вопросов. Вы как собственник бизнеса должны каждый день отслеживать финансовое состояние дел в вашей компании и «чувствовать» основные цифры бизнеса на кончиках пальцев.

Я считаю, что существуют две единственные функции, которые собственник компании никогда не должен полностью делегировать. Это маркетинг и контроль над финансами. Каждый день, я повторяю, каждый день тратьте не менее получаса на анализ финансовой ситуации в вашей компании. Это анализ следующих цифр:

• сколько денег сегодня пришло на расчетный счет;

• остаток денежных средств на расчетном счете на конец дня;

• какой объем продаж остался до прохождения точки безубыточности в месяц/квартал;

• прогнозное движение денежных средств (кэш-флоу) на три месяца вперед.

Назначьте один день в неделю, когда вы проводите часовую встречу по финансам с руководителями компании и своими партнерами по бизнесу.

Почему это так важно?

Я не встречал еще ни одного успешного предпринимателя, который не знал бы, как таблицу умножения на два, цифры своего бизнеса.

Если вы разбудите меня ночью и спросите о текущих точках безубыточности каждой из моих компаний, их объемы продаж с начала года и квартала, среднюю прибыльность сделок этого года, я легко отвечу с точностью до десятой доли процентов.

Предположим, предыдущие шаги вы уже сделали. Теперь начните подготавливать инфраструктуру компании для роста. Та структура, которая обслуживала 100 клиентов, не сможет работать с клиентским потоком в 1000 клиентов.

Начинающим предпринимателям трудно поверить, но когда начинается стремительный рост, лавина звонков клиентов не радует, а пугает и злит. Менеджеры по продажам отказываются принимать новые заказы, они с трудом справляются с резко выросшим объемом.

Я сам слушал разговор сотрудника, который искал повод отказать клиенту во встрече, поскольку каждая встреча заканчивалась сделкой.

«Где вы сидите? – спрашивал продавец. – За МКАДом? Не-ет, я к вам не поеду. Как вы сами, готовы приехать?.. Но только не завтра!»

Будьте оптимистом, подготовьте персонал к масштабированию бизнеса заранее.

Примерами подготовки инфраструктуры компании для выхода на другой уровень могут служить следующие шаги:

• найм второго секретаря для приема звонков;

• найм новых менеджеров по продажам для приема возросшего количества запросов от клиентов;

• увеличение сотрудников службы клиентской поддержки;

• аренда нового склада.

Случается, запланированно или нет, но продажи резко возросли, стремительно увеличивается количество клиентов, а бэк-офис совершенно не готов.

Бэк-офис – это отделы компании, которые поддерживают и обслуживают продажи, – отдел доставки, секретариат, служба сервиса и послепродажного обслуживания клиентов.

Если бэк-офис не справляется с возросшим количеством клиентов, то все затраты роста идут насмарку и приносят больше вреда для репутации компании, чем пользы. Ваш бизнес может просто захлебнуться от потока новых клиентов. Рост продаж, вроде бы кажущийся позитивным для вашей компании, может ее погубить.

Руководство к действию

? Выберите подход, который вы будете использовать для масштабирования бизнеса.

? Рассчитайте ключевые цифры своего бизнеса перед началом роста.

? Проверьте, готовы ли все отделы компании к масштабированию бизнеса, и только после этого наращивайте объемы.

? Каждый день тратьте не менее получаса на анализ финансового состояния вашей компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.