Либо полное соответствие, либо отказ в приеме на работу

Либо полное соответствие, либо отказ в приеме на работу

История, рассказанная Майклом Эстесом, иллюстрирует одно очень важное положение: для достижения успеха сотрудник должен стремиться соответствовать требованиям организации, в которой он хочет работать.

Несколько лет назад мы нашли удивительного кандидата на должность санитара. Все, кто проводил с ним интервью, в один голос говорили: «Компетентность, психологические установки, личные качества, внутренние ценности – все на месте. Такое впечатление, что он просто родился в клинике Мэйо. Его надо брать в штат». Но у него имелся один недостаток. Этот человек служил на флоте, и почти все его тело было покрыто татуировками. Мы поговорили с ним об этом, объяснив, что внешний вид сотрудника имеет большое значение, что по нему судят о его профессиональных качествах. Нам казалось, что решить эту проблему будет несложно. Мы предложили ему носить одежду с длинными рукавами, сказав примерно следующее: «Не имеет значения, что вы проявляете лояльность по отношению к нам. Но, пожалуйста, из уважения к нам и пациентам надевайте рубашки с длинными рукавами». Он ответил: «Без вопросов. Если это все, что я должен сделать, чтобы меня взяли на работу, я готов носить даже перчатки!» Вот уже пять лет как он работает у нас. И этот человек оправдал все наши ожидания.

Несмотря на жесткие требования соответствия, сотрудники клиники не являются клонами. Не все 42 тысячи человек, составляющие штат организации, совершенно одинаково понимают ее главные принципы. Но в конечном счете те, кто остается и успешно делает здесь карьеру, идут в ногу вместе с работодателем и остальным персоналом. И эта порой невыявленная характеристика, необходимая для развития рабочих кадров, заставляет менеджеров признать, что отбор перспективных кандидатов – это только первый шаг, и требуется второй шаг – ориентация сотрудников. Но и этого бывает недостаточно, чтобы специалист надолго остался в организации, принося ей пользу. Каждый работник должен чувствовать себя частью коллектива. Адаптация персонала к корпоративной культуре в течение первых трех-пяти лет работы позволяет сформировать рабочие кадры, которые обеспечивают высококачественное обслуживание пациентов и надолго остаются в штате.

Джейн Кэмпион, почетный администратор, проработавшая 37 лет в больнице Святой Марии и в клинике Мэйо, говорит: «Организация не будет приспосабливаться к сотруднику, поэтому он вынужден адаптироваться к ней». Доктор Трастек высказывает аналогичную точку зрения: «Вы не сможете сломать систему Мэйо. Так что вы должны будете безошибочно играть по ее правилам либо вам придется уйти, потому что вам не удастся изменить систему». Корпоративная культура Мэйо столь сильна и устойчива, она так поддерживается работниками всех уровней, что отдельным лицам или группам вряд ли удастся ее изменить. Все сотрудники с большим стажем были вынуждены адаптироваться к ней. Хотя некоторые руководители внедряли некоторые изменения, после их ухода организация возвращалась к прежним нормам. Ни один начальник не способен внести культурные изменения, которые сохранятся и после окончания его срока руководства. Постепенные изменения культуры Мэйо нельзя рассматривать как адаптацию к индивидуальным стилям или предпочтениям; такие изменения являются следствием тщательно продуманной стратегии, проводимой советом управляющих.

Джейн Кэмпион утверждает, что многие работники, устраиваясь в клинику Мэйо, задают вопрос: «Чем я могу помочь?» Люди этого типа способны позитивно реагировать на запросы организации. Кэмпион описывает и другую категорию людей, которые относятся к клинике нейтрально: они не враждебны, но и не проявляют кипучего энтузиазма. Джейн Кэмпион была свидетелем ряда случаев, когда поначалу равнодушные новички становились затем специалистами, увлеченными своей работой. Их захватывал дух клиники, и у них возникало желание стать частью организации.

В клинике Мэйо реализуются официальные и неофициальные программы наставничества. Наиболее продолжительным является неформальное обучение, которое осуществляют коллеги новичка. Показывая, как нужно выполнять работу, они произносят короткие реплики: «В Мэйо мы делаем это так». Неформальное наставничество помогает сотруднику понять принципы корпоративной культуры и найти различные способы адаптации к ней. Иногда общение новичка и наставника переходит границы служебных помещений и продолжается в кафе во время обеда или в вестибюле; здесь ему могут объяснить нюансы работы или суть дискуссии, развернувшейся на последнем собрании. Большинство сотрудников на первых порах находят коллег или начальников, которые в обычных беседах помогают им понять, как принято работать в клинике. Но неформального обучения бывает недостаточно. Поэтому во многих случаях реализуются официальные учебные программы; например, ко всем новым врачам отделения терапии в Рочестере прикрепляется наставник, который рассказывает о корпоративной культуре и особенностях работы. Официальные программы наставничества проходят также все новые администраторы.

Наставничество и обучение не преследует цели создать унифицированную организацию, все члены которой будут покорно выполнять распоряжения начальства и безмолвно соглашаться с любым его решением. В рамках культуры Мэйо существует особый тип людей, которых доктор Нина Швенк, вице-президент совета управляющих, называет «революционерами». Эти люди «работают в пределах установленных границ, но стремятся их разрушить». Входя в различные группы, например в комитет клинической практики, исполнительный совет или совет управляющих, «революционеры» энергично пытаются инициировать изменения корпоративной культуры. Доктор Швенк объясняет: «В клинике, например, был лишь один способ поощрять достижения врачей: мы просто предоставляли им возможность принимать самостоятельные решения, касающиеся их работы. При этом мы не учитывали, насколько хорошо обучен врач и как он заботится о своих пациентах». Нина Швенк вспоминает совет управляющих, на котором один хирург сказал, что подобная традиция, по крайней мере в некоторых аспектах, не соответствует корпоративной культуре Мэйо.

«Несогласным» был доктор Бернард Мюррей, бывший заведующий отделением ортопедической хирургии клиники Мэйо и бывший президент Американской академии ортопедической хирургии. У него вызвали сомнения способы пересадки суставов, практиковавшиеся в его отделении. При пересадке, например, бедренного или коленного сустава протезный имплантат выбирали в соответствии с индивидуальным решением хирурга, и у каждого хирурга имелись свои предпочтения. Бернард Мюррей спросил своих коллег: не будет ли резонно предположить, что одно из семи различных решений лучше остальных отвечает потребностям пациента? Этот вопрос он поставил одновременно перед отделением ортопедии и перед советом управляющих. Его цель заключалась в том, чтобы дать жесткую оценку практике лечения, которая основывалась более на личных предпочтениях врачей, чем на поиске лучшего варианта для пациента.

Работая в различных комитетах, доктор Швенк в течение своей карьеры неоднократно сталкивалась с людьми, подобными Бернарду Мюррею: «Они не позволяют вам все время оставаться в комфортных условиях, заставляя задуматься о личных или организационных границах и подвергнуть сомнению убеждения, которые создали эти границы. Потрясая организационные основы, эти люди приносят большую пользу. Все это усиливает гибкость мышления, расширяет кругозор и способствует трансформационным изменениям и инновациям. Но при этом необходимо, чтобы “революционеру” доверяли и чтобы он был уважаемым человеком, иначе его предложения будут безоговорочно отвергнуты». Руководители клиники, как правило, хотят, чтобы лояльные «бунтари» входили в состав стратегических комитетов и рабочих групп, вынося на обсуждение сложные вопросы, рожденные их пытливым умом. Организация не достигнет процветания, если ее сотрудники, улыбаясь, говорят: «Конечно, мадам», а про себя думают: «Какую глупость ты еще скажешь?» И некоторые «революционеры» сильно огорчаются, когда инициируемые ими изменения не осуществляются или происходят слишком медленно.

Будьте уверены в том, что работать в клинике Мэйо не так просто. Кто-то из врачей и ученых недоволен тем, что на деловые поездки отпускается всего 18 дней в году, которые используются для посещения профессиональных обществ и презентации научных работ. Некоторые хорошо известные за пределами клиники специалисты, которых приглашают читать лекции в университетах или выступать на научных конференциях, считают, что эта деятельность больше позволяет укреплять репутацию Мэйо, чем обычное посещение заседаний профессиональных обществ. Другие недовольны правилами, ограничивающими размещение информации на визитных карточках. Кому-то не нравится стиль одежды, принятый в клинике. «Вы должны понимать организацию и ее правила. Если у вас это получится, то вы останетесь здесь. Но если не сможете, вам придется уйти, – говорит доктор Мори Герц. – И вы обязаны быть таким же, как ваши коллеги – мужчины и женщины, врачи и работники других специальностей. Авторитарные личности, несдержанные и грубые люди не смогут здесь задержаться».

Джейн Кэмпион также отмечает: «Есть категория людей, которые не могут понять наших принципов. Они считают, что клиника не лучшее место для работы. И когда они уходят (что, в общем, хорошо), мы искренне желаем им удачи. Многие из них находят более подходящие для себя места». Несмотря на усилия, связанные с поиском, тестированием и отбором персонала, из всех кандидатов остаются работать только 80 %. «В редких случаях этот показатель достигает 90 %», – говорит Майкл Эстес.

Чаще всего сотрудники, испытывающие психологический дискомфорт, вызванный несогласием с принципами и корпоративной культурой клиники, через несколько лет уходит из нее. Те, кто проработал в клинике более пяти лет, склонны продолжать здесь карьеру, если только семейные обстоятельства не заставят их искать другое место. Две трети сотрудников, уволившихся по собственному желанию, хотели бы вернуться работать в клинику Мэйо. Например, бывший сотрудник больницы Святого Луки в Джексонвиле пишет: «Я хотел бы сказать руководителям, что сожалею о своем вынужденном уходе – мне очень нравилось работать здесь. И я счастлив, что мне удалось близко познакомиться с системой Мэйо». Мэттью Макелрат отмечает: «Только треть увольняющихся действительно разочарованы работой в клинике. Остальные хотели бы остаться, но перевод супруга на другое место работы или подобные не подконтрольные им обстоятельства заставляют их уйти».

Во всех кампусах есть работники (их единицы), которые не принимают принципов Мэйо, однако остаются работать в клинике. Чаще всего – но не всегда – таких работников увольняют. Один из руководителей Мэйо объясняет: «Мы должны четко определять, что мы собой представляем, а затем жить согласно этому, потому что у нас высокие помыслы и идеи. Мы должны быть настойчивыми и последовательно подкреплять свои слова делами». Майкл Эстес отмечает: «Тем, кто не разделяет наших принципов или противоречит им, мы предлагаем уйти. И не имеет значения, как хорошо работает сотрудник и насколько он дисциплинирован – он не соответствует нашим требованиям. Если вы не устраните это несоответствие в уважительной и сдержанной форме, то нанесете вред корпоративной культуре и развенчаете ее ценности».

Чтобы сохранить принципы, им нужно следовать, и они должны соблюдаться всем персоналом, включая врачей и медсестер, сотрудников лабораторий, секретарей, бухгалтеров. Однако некоторые руководители, с которыми мы беседовали, утверждают, что особую ответственность за соблюдение главных корпоративных принципов несут менеджеры медицинского персонала, и особенно важно, чтобы они пресекали случаи нарушения принципов взаимного уважения. С начала 1990-х годов клиника сосредоточила внимание на вопросах взаимоуважения, поскольку приняла решение поддерживать разнообразие рабочих кадров. Доктор Мори Герц, глава комитета кадров кампуса в Рочестере, подчеркивает, что за редким исключением врачи с доверием относятся к членам своих команд, являя собой пример для подражания. Однако при этом он отмечает, что в течение многих лет в клинике толерантно относились к некоторым недопустимым формам поведения врачей. Но это редкие исключения из правил, а в общем, по мнению Герца, в Мэйо существует ряд мощных факторов, способствующих взаимному уважению, коллегиальности, уравновешенности даже в условиях стресса. Во-первых, весь медицинский персонал отказывается принимать поведение коллег, нарушающее общие этические нормы. Во-вторых, врачи не сомневаются в том, что обязаны помогать членам своих команд упреждать возможные ошибки и не допускать их даже в помыслах. В-третьих, недавно в клинике стартовало двухгодичное исследование, призванное оценить уровень удовлетворенности персонала. Эти исследования указывают заведующим отделениями, что персонал встревожен фактами неприемлемого поведения, с которым по-прежнему иногда приходится сталкиваться. Перед лицом объективных данных заведующие не могут не признать серьезную проблему.

Комитеты рабочих кадров всех трех кампусов стали более жестко пресекать случаи нарушения врачами главных принципов Мэйо, проявления ими неуважения к членам своей команды, несоблюдения коллегиальности. Одних нарушителей временно отстраняют от работы без оплаты «простоя», других увольняют. Ширли Вейс, главный администратор клиники Мэйо, надеется также расширить круг ответственности административных работников: «Я приложу все силы к тому, чтобы члены административной команды могли спокойно смотреть друг другу в глаза и поддерживать конструктивную обратную связь. И если что-то идет не так, как надо, мы должны честно и открыто обсуждать это. Не думаю, что унификация способствует усилению организации».

На происходящие в этой сфере изменения указывает то, что ряд клинических отделений в Рочестере добровольно включили в оценку деятельности врачей такой параметр, как установление двусторонней обратной связи, которая стала обязательной для всего медицинского персонала. Во время процедуры оценки запрашивается мнение всего персонала, в том числе врачей-напарников, медсестер, регистраторов, секретарей. И все работники, в том числе и доктора, оцениваются по пяти критериям, основанным на главных принципах клиники Мэйо.

1. Постоянное усовершенствование процессов и услуг, связанных с лечением пациентов, обучением и научными исследованиями.

2. Проявление взаимоуважения и поддержка разнообразия, к которому стремится клиника Мэйо.

3. Работа в команде, личная ответственность, честность, новаторство, доверие, открытое общение.

4. Неукоснительное соблюдение норм личного и профессионального поведения.

5. Сохранение и развитие профессиональных навыков и знаний.

Большинство сотрудников клиники испытывают психологический комфорт от того, что соответствуют требованиям работодателя. Как указывалось в главе 5, текучесть кадров среди врачей всех трех кампусов составляет 2,5 % в год. В Рочестере среди неврачебного персонала этот показатель равен 5 %; в Джексонвиле и Аризоне он в два раза выше. Однако эту цифру следует рассматривать в контексте местных рынков. Десятипроцентная текучесть кадров в Джексонвиле в три раза ниже аналогичного показателя в сфере услуг на севере Флориды. По этому поводу Майкл Эстес говорит: «Мы стараемся еще больше снизить текучесть кадров, но неплохо бы при этом знать, что здесь мы в три раза лучше местных организаций сферы услуг».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.