Как оценить силу HR-бренда, или «Не рублем единым…»

Как оценить силу HR-бренда, или «Не рублем единым…»

Итак, мы выяснили, каким образом можно оценить экономическую эффективность HR-брендинга. Однако этого недостаточно для того, чтобы определить силу вашего HR-бренда, необходимо также вычислить и другой важный показатель, свидетельствующий о повышении лояльности работающих сотрудников к компании и повышении интереса к фирме со стороны потенциальных работников. Для осуществления подобной оценки необходима организация анкетных опросов с последующей обработкой полученных данных.

Рассмотрим один из существующих подходов к оценке эффективности мероприятий по внутреннему HR-брендингу на примере соответствующей работы, проведенной в компании ООО «Успех». Эффективность мероприятий по внешнему HR-брендингу определялась по аналогичной, приведенной в предыдущей главе, схеме. Оценка также проводилась «до» и «после» реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу.

Для осуществления анкетирования была выбрана группа экспертов, в роли которых выступили сами работники предприятия (представители рабочего и среднего звена) и которые бы смогли отвечать максимально искренне.

При организации анкетирования необходимо определить, сколько экспертов должно принять участие в процедуре оценки; данное число, как правило, зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п.[5], и вычисляется следующим образом:

Н_{э. мин.} = 0,5 ? (3 / ж + 5),

где: Н_{э. мин.} — минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0 < ж < 1).

Принимаем значение достоверности полученного результата равное 97 % (т. е. величина погрешности = 3 %), тогда, согласно вышеприведенной формуле, вычисляем:

Н_э.мин. = 0,5 ? (3 / 0,03 + 5) = 52,5 (чел.)

Таким образом, с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющих три основные группы: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).

Участникам исследования было предложено проранжировать путем присвоения баллов (балльный метод) показатели удовлетворенности работой в данной компании (представлены в табл. 7).

Ограничение количества показателей до десяти вызвано тем, что при их дальнейшем увеличении резко возрастает сложность и трудоемкость математических расчетов, что в свою очередь ведет к потере оперативности при принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности внутреннего HR-брендинга, а это недопустимо в условиях динамично развивающихся рыночных отношений.

Обработка результатов производилась на основе использования метода непосредственного оценивания, который представляет собой упорядочение исследуемых показателей в зависимости от важности, путем приписывания баллов каждому из них. Наиболее важному объекту давалось наибольшее количество баллов по шкале от 0 до 10. Результаты подобного ранжирования показателей удовлетворенности работой в компании ООО «Успех» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 8.

Собранные ответы экспертов необходимо обработать — провести не только количественный (численные данные), но и качественный (содержательная информация) анализ, поскольку мнения экспертов могут не совпадать. Необходимо количественно оценить меру согласованности мнений экспертов и установить причины несовпадения суждений[6].

Для оценки меры согласованности мнений экспертов предлагается использовать коэффициенты конкордации. При использовании балльного метода для определения конкордации полученные значения в баллах необходимо перевести в ранги (табл. 9).

Коэффициент конкордации определяется по формуле:

Используя данные таблицы, рассчитаем коэффициент конкордации W:

W = 12 ? [20 449 + 900 + 15 876 + 10 000 + 42 849 + 2 809 + 30 625 +

+ 11 236 + 256 + 5 625] / 52² ? (10³ — 10) = 0,63.

Коэффициент конкордации может изменяться в диапазоне 1 > W > 0; W = 0 говорит об отсутствии согласованности мнений экспертов, а W = 1 — об их совпадении. Вполне достаточной долей согласованности является, когда W ? 0,5. В нашем случае W = 0,63, значит, мнения экспертов можно считать согласованными.

Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует соотносить с критерием Пирсона (Х²) с определенным уровнем значимости (В), т. е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов (пределы которой следующие: 0,005-0,05).

В случае получения расчетной величины больше табличной, т. е. Х²_расч > Х²_табл, мнения экспертов окончательно признаются согласованными.

Табличные величины Х²_табл, значения которых представлены в табл. 10, зависят от принимаемого уровня значимости и числа степеней свободы (S), определяемого по формуле:

S = H — 1.

Расчетная величина X²_расч определяется по формуле:

X²_расч = WK ? (H — 1).

Подставляем наши значения, получаем:

X²_расч = 0,63 ? 52 ? 9 = 294,8.

При уровне значимости равном 0,05 и числе степеней свободы S = 9 табличная величина Х²_табл. равна примерно 17, т. е. мнение экспертов можно окончательно признать с вероятностью 0,95 согласованным, т. к. Х²_расч > Х²_табл. (294,8 > 17). Таким образом, можно утверждать, что полученные результаты анкетирования, проведенные до реализации мероприятий по HR-брендингу, достоверны с вероятностью 95 %.

Теперь проанализируем результаты анкетирования, проведенного после реализации мероприятий по HR-брендингу (табл. 11). Уточним: структура опрашиваемого персонала осталась прежней, т. е. также было опрошено 52 респондента из трех основных групп: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.). Однако персональный состав был другим.

Не буду повторять расчеты по определению согласованности мнений экспертов по результатам анкетирования после осуществления внутреннего HR-брендинга, скажу, что ее степень равна 94 %.

В табл. 12 приведены сравнительные данные результатов ранжирования экспертами показателей удовлетворенностью работой до и после реализации мероприятий по HR-брендингу.

Таким образом, из табл. 12 видно, что по всем показателям, характеризующим степень удовлетворенности работников, наблюдается прирост. Показатель «Удовлетворенность условиями труда» увеличился в баллах более всех, что связано с целенаправленно реализованными мероприятиями в области охраны труда, организации рабочих мест и т. д. Самый низкий прирост обнаруживается по показателю «Надежность компании и уверенность в завтрашнем дне», что дает повод для дальнейшего совершенствования внутренних HR-процессов и формирования внутреннего HR-брендинга. Если бы мы получили отрицательный прирост по какому-либо показателю, это бы свидетельствовало об ухудшении лояльности персонала компании по данному критерию и говорило бы о необходимости усилить работу по совершенствованию внутренних HR-процессов в этом направлении.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.