ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ

ФОРМАЛИЗАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ

Второй, связанный с индивидуальными должностными позициями, параметр организационного дизайна превратился, по мнению Дэвида Хиксона (Шс1гзоп, 1966-67), в поистине навязчивую идею теоретиков организационного устройства. Перечень исследователей проблем формализации поведения как будто заимствован из справочника «Кто есть кто в теории менеджмента»: Ф. Тейлор, А. Файоль, Д. Макгрегор,[15] К. Аржирис,[16] Г. Саймон,[17] М. Крозье[18] и многие др. Часто данный параметр отображает способ, посредством которого организация пытается ограничить свободу действий своих членов, особенно в плане стандартизации их труда. Поведение может быть формализовано тремя основными способами.

• По должности, когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях).

• По рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы).

• По правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные, регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы (в так называемых руководствах по поведению).

Независимо от способа формализации – по должности, по рабочему потоку или по правилам – каждый из них регулирует поведение работника. То, как надлежит выполнить рабочее задание, определяет не сотрудник, а человек, разрабатывающий спецификации, как правило, аналитик техноструктуры. Таким образом, формализация поведения ведет к вертикальной специализации. Разумеется, формализация связана и с горизонтальной специализацией; самые узкие из неквалифицированных видов работ – одновременно самые простые, Однообразные и в наибольшей степени подверженные формализации.

Зачем формализовать поведение?

Организации стремятся к формализации поведения сотрудников с тем, чтобы снизить его вариативность, а в конечном счете – чтобы прогнозировать его и управлять им. Единственная основная причина формализации – необходимость координации действий. Мы отмечали, что стандартизация содержания труда – очень жесткий координационный механизм. Следовательно, соответствующий ему проектный параметр, формализация поведения, используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщательно продуманной координации. Прибывая на пожар, пожарные не выясняют каждый раз, кто из них должен подсоединить рукав брандспойта к гидранту и чья очередь подниматься по пожарной лестнице. Пилоты должны наизусть знать правила посадки самолета еще до его взлета.

Формализация поведения используется также для того, чтобы гарантировать его содействующее эффективности производства машиноподобное постоянство. Специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций; стало быть, формализация привносит в выполнение задач максимум рациональности.

Кроме того, формализация обеспечивает непредвзятое отношение к клиентам. Сотрудники национальной налоговой службы должны одинаково обращаться со всеми налогоплательщиками; вот почему в этой организации делается особый упор на формализацию поведения. Правительственные организации особенно чувствительны к обвинениям в фаворитизме; поэтому обычно они разрабатывают множество правил и четкие регламенты. Одни правила защищают интересы клиентов, другие – членов организации. Например, продвижение по службе в зависимости от трудового стажа практикуется для предотвращения произвола менеджеров.

Организации формализуют поведение и по иным, менее весомым причинам. Например, формализация отражает стремление властей «навести порядок». Иногда устроители теннисных турниров требуют, чтобы игроки выходили на корты только в форме белого цвета, хотя от того, что кто-то наденет розовую футболку, ничего не изменится. Наиболее формальные структуры являются еще и наиболее «четкими»; они греют сердца людей, обожающих порядок во всем, – каждый работник в своей рамочке органиграммы, все процессы расписаны, все вероятные ситуации просчитаны и все – в белом.

Бюрократическая и органическая формы структуры

Организации, которые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, принято относить к бюрократиям. Это важное понятие следует рассмотреть внимательнее, поскольку оно лежит в основе нашей дискуссии об организационной структуре.

Первая часть слова «бюрократия» достаточно «невинна» – происходит от французского Ьигеаи, то есть «стол», «конторка». Но на рубеже Х1Х-ХХ вв. великий немецкий социолог Макс Вебер стал употреблять его для описания особого типа организационной структуры (что и предопределило «жестокую судьбу» обычного слова). Если сам М. Вебер использовал этот термин чисто технически, то со временем слово «бюрократия» приобрело уничижительный смысл, стало ругательным. Мы просим читателя попытаться отбросить все негативные ассоциации и воспринимать бюрократию «по-веберовски».

М. Вебер. описывает бюрократию как «идеальный тип» структуры, но не в смысле «совершенный», а «чистый», «строгий», выделяя следующие ее основные черты.

I. Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, то есть законами или административными установлениями.

1. Регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей.

2. Право отдавать распоряжения, необходимое для их выполнения, распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства.

3. Для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.

П. Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения, в которой вышестоящие по должности контролируют нижестоящих.

III. Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.

IV. Руководство ведомством, по крайней мере все специализированное руководство – а именно таковое отвечает современным требованиям, – обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.

V. Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и более или менее исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил – это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления (СеПН апс1МИ1з, 1958:196-198).

Данное М. Вебером описание сводит воедино уже обсуждавшиеся нами понятия – разделение труда, специализацию, формализацию поведения, иерархию полномочий, цепочку команд, управляемые коммуникации, стандартизацию труда и стандартизацию знаний и навыков. Но как все эти определяющие характеристики совмещаются в реальных организациях? Другими словами, существует ли в реальности веберовский «идеальный тип» или есть иные типы бюрократических структур, каждая из которых обладает некоторыми, но не всеми из перечисленных характеристик?

Мы рассмотрим эти вопросы позже. Пока же достаточно сказать, что работы на эту тему противоречивы (например, таковы результаты некоторых исследований); что взаимокоррелируются показатели специализации и формализации, но не показатели, связанные с децентрализацией. Из этого следует, что в одних бюрократиях право принимать решения может быть централизовано, а в других – нет. С учетом этих результатов мы можем характеризовать структуру как бюрократическую в зависимости от того, в какой степени ее поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге поддается стандартизации (по труду, выпуску или знаниям и навыкам, а также от того, централизовано оно или нет). В этом главная нить всего описания М. Вебера.

До сих пор мы говорили только о бюрократической структуре. Но не все организации делают упор на стандартизацию. Некоторые характеризуются гибким рабочим устройством, когда координация основывается на взаимном согласовании или прямом контроле. Органическую структуру мы определяем по отсутствию стандартизации в организации. В итоге бюрократическая и органическая структуры оказываются на двух концах континуума стандартизации.

Некоторые дисфункции наиболее формализованных структур

Пожалуй, ни одна проблема менеджмента не вызывала такого накала страстей, как последствия широкой формализации поведения в организациях. В начале XX в. внимание промышленных психологов было сконцентрировано на изучении проблемы вызываемой монотонным трудом физиологической усталости. В принципе, именно эта тема первоначально интересовала и проводивших хоуторнские исследования (1930-е гг.) ученых. Но затем выяснилось, что усталость работников – лишь верхушка айсберга, что крайне однообразный, формализованный, горизонтально и вертикально специализированный труд создает для многих рабочих массу психологических и физиологических трудностей. Поэтому сферой научных интересов таких исследователей, как К. Аржирис, У. Бенкис, Р. Лайкерт,[19] Д. Макгрегор, стали психологические дисфункции наиболее формализованных структур. Эти авторы обнаружили, что человеку присуще сопротивляться формализации и обезличиванию, а «перегибы» менеджмента – основная причина организационных «патологий». Дисфункциональные последствия принимают разные формы: косность поведения с автоматическим отрицанием всех инновационных идей, неподобающее обращение с клиентами, абсентеизм, высокая текучесть кадров, забастовки, а иногда и саботаж.

Изучавший аналогичные проблемы вопросы в контексте двух французских правительственных бюрократий М. Крозье пришел к совершенно иным выводам (Сгог1ег, 1964). Во-первых, он обнаружил, что операторы положительно воспринимают многие установленные сверху правила, так как, ограничивая свободу, они в то же время ослабляют произвол менеджеров. Правила защищают операторов, и в результате на нижних этажах иерархии образуется «неправильная» демократия: все более или менее равны именно потому, что все подчиняются одному и тому же набору предписаний.

Однако в итоге решения, не предусмотренные регламентом (включая те, которые предопределяют сами предписания), должны приниматься в другом месте, в удаленном от операторов центре управления, который зачастую не располагает необходимой для этого исчерпывающей информацией.

Кроме того, по мнению М. Крозье, правила и центральные власти не обязательно регулируют все и вся. В деятельности организации должны оставаться некие зоны неопределенности, и именно благодаря им развиваются неформальные властные отношения. Люди, способные справиться с неопределенностью, добиваются большого влияния.

На табачных фабриках, которые изучал М. Крозье, очень влиятельными были специалисты по техническому обслуживанию и ремонту: они единственные могли устранить неполадки в оборудовании – самую главную неопределенность этого чрезвычайно регламентированного производства.

Формализация поведения по частям организации

На данный момент очевидно одно: чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более бюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Таким образом, в разных частях одной организации возможна ощутимая разница в степени формализации поведения и бюрократизации. Хотя мы можем (и будем) характеризовать те или иные организации как в целом бюрократические или органические, ни одна из них не является однородной по всему спектру своей деятельности.

В операционном ядре, той части организации, которую другие части стремятся отделить и оградить, мы, как правило, обнаружим самые стабильные условия производства и самые однообразные задачи, что порождает наиболее бюрократические структуры. Но это не означает, что работа операционного ядра всегда формализована или бюрократизирована. Некоторые организации, например творческие исследовательские центры и небольшие предпринимательские фирмы, склонны органически структурировать даже операционное ядро. Тем не менее формализация поведения, вообще говоря, наиболее характерна для операционного ядра организации.

Поднявшись на следующие этажи иерархии полномочий, мы увидим менее однообразную и, следовательно, менее формализованную деятельность. Ближайшие к операторам менеджеры срединной линии испытывают самое сильное влияние операционного ядра. Те же, кто располагается вдалеке от них, работают в самых органических условиях. Конечно, степень формализации на данном уровне иерархии варьируется в зависимости от характера деятельности подведомственной организационной единицы и ее пограничных условий. Поэтому процесс труда руководителя производства является более формализованным, чем деятельность менеджера по сбыту, хотя с точки зрения их должностных позиций в иерархии они равноправны. Первый занимается в основном стабилизацией процессов в операционном ядре, а второй, имея дело с неопределенностью в запросах клиентов, должен проявлять гибкость.

Деятельность стратегического апекса, которому обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами – преимущественно с внешней средой, – запрограммирована в наименьшей степени, поэтому здесь можно обнаружить очень органическую структуру. Этот вывод сделан исходя из результатов исследований, выполненных группой студентов Университета Макгилла и охвативших около 50 организаций из различных отраслей. Анализируя органиграммы, студенты объясняли, почему они наименее точно описывают верхние уровни иерархии. В схемах подробно описывались формальные полномочия менеджеров, но они не отображали реальных коммуникативных и властных отношений. Дело в том, что эти отношения слишком изменчивы и не поддаются формализации; структура должна развиваться естественно и постоянно изменяться. Словом, ей приходится быть органической.

Естественно ожидать, что во вспомогательных подразделениях мы найдем целый диапазон структур соответственно выполняемым рабочим задачам и пограничным условиям. Вспомогательные единицы, которые сталкиваются с незначительной неопределенностью и выполняют повторяющиеся однообразные операции, например в заводской столовой, склонны к значительной формализации. С другой стороны, в исследовательской лаборатории, где высока потребность в творчестве, или в отделе связей с общественностью, для которого ни один день не похож на другой, рабочие задания практически неформализуемы.

Поэтому можно ожидать, что их структуры останутся относительно органическими, по крайней мере, если от этих подразделений требуют эффективной деятельности.

Равным образом деятельность ближайших к операционному ядру единиц техноструктуры, например отдела производственного планирования, регламентирована множеством правил, они выполняют весьма формализованные рабочие процедуры. Другие, занятые относительно разнообразной деятельностью, такие как отдел производственных исследований, вероятно, обладают относительно органической структурой. (К слову, какова бы ни была ее собственная структура, именно на техноструктуре прежде всего лежит ответственность за формализацию деятельности всех остальных частей организации.)

Наконец, следует отметить, что организации, строго ориентирующиеся либо на бюрократическую, либо на органическую структуру, для выполнения особых задач иногда создают независимые рабочие созвездия со структурами противоположного типа. Например, в крайне бюрократических производственных фирмах создается «венчурная команда» или команда по разработке нового продукта – участок органической структуры, изолированный от остальной организации административно, финансово, пространственно, а в некоторых случаях и юридически. Так производственная фирма, сбросив некоторые из бюрократических оков, добивается повышения эффективности инновационной деятельности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.