Создание команды победителей

Создание команды победителей

Наталья Денисовна ориентировалась в реорганизации коллектива на создание команды победителей. Так называется сплоченный коллектив сотрудников, который работает ради решения какой-то важной задачи и нацелен на успех. Поскольку люди убеждены в успехе, они его достигают. Успешное участие в выставке показало, что такой успех возможен, а Наталья Денисовна, выступив после выставки перед сотрудниками, показала, что он не просто возможен, но неминуем – если все будут участвовать в работе с таким же пылом, как и в период подготовки стенда.

Во время работы над стендом сотрудники стали чаще встречаться в неформальной обстановке, сложились «рабочие пары» и «тройки», участие в выставке было отмечено в городской газете – это не могло не настроить людей на оптимистический взгляд. Так что момент для превращения «сослуживцев» в команду был выбран правильно. Лучше всего это делать на волне успеха, тогда не придется выдумывать для сплочения целей (часто не работающих). И во главе команды нужно ставить человека, которому все доверяют и который (по мнению сотрудников) способен привести к победе.

Наталья Денисовна в этом плане казалась сотрудникам именно таким человеком. Так что ей теперь стали доверять даже те, кто на реорганизацию смотрел скептически. В том числе и кое-кто из руководства. Если до выставки некоторые начальники называли действия «кризисного директора» «художествами», то теперь им пришлось согласиться, что это вполне весомые достижения. А простые работники? Они – по всем психологическим законам – стали стягиваться вокруг своего «центра». Но успокаиваться на таком всеобщем стремлении к единству совсем не стоило.

Наталья Денисовна проводила постоянную работу с работниками фирмы. Она не уставала им напоминать, что они – лучшие и что только при всеобщем участии фирма сможет развиваться. Поэтому, если замечалось, что кто-то из сотрудников выпячивает свое значение, цинично относится к успеху или проявляет недоброжелательство к другим, такое поведение тут же пресекалось.

Способов для этого было несколько: либо разговор «по душам» с глазу на глаз с полным объяснением недопустимости такого поведения, либо «вытаскивание» вопроса на коллективное обсуждение. Поскольку трудно уничтожать сложившуюся практику доносительства, то в случае «наушничества» Наталья Денисовна попросту предавала донос огласке, не забыв упомянуть доносчика. И как только стало понятно, что доносчик не сможет скрыть свою анонимность, система доносительства рухнула. Ас другими проявлениями недоброжелательства бороться оказалось легче.

Другой важной чертой создания команды победителей было введение практики широкого обсуждения стратегии развития и формирование реального, а не должностного управления процессом. Таким образом оказались удовлетворенными желания той группы людей, которая не могла занять руководящих постов, но могла тем не менее внести свою лепту в будущее фирмы. Каждую неделю, в конце последнего рабочего дня, «управленцы» собирались на небольшое совещание и обсуждали текущие проблемы. Совещание было открытым для всех желающих.

Сначала приходили только искатели руководящих постов, но затем круг значительно расширился. В совещаниях стали участвовать все, кто мог предложить собственную идею. Наталья Денисовна отлично понимала, что если в первое время люди будут работать с энтузиазмом без вознаграждения, то потом ситуация изменится. Нельзя год держаться только на энтузиазме. Так был создан фонд развития, из которого стали выплачивать (пусть и небольшие) премии за успешное участие в работе.

Премировались сотрудники, предложившие хорошую идею, достигшие высокого результата в работе или включившие в работу полезное новшество. Для более тесного сотрудничества в течение рабочего дня «кризисный директор» пересмотрела даже расположение рабочих мест. Сотрудники, которые прежде находились далеко друг от друга, но в новых условиях должны были теснее общаться, получили кабинеты, расположенные рядом.

Еще одно нововведение было связано с систематическими тренингами. Для этого на пару дней фирма в полном составе выезжала в загородный пансионат, где это мероприятие и проводилось. В первый день люди знакомились с поставленными перед ними задачами, во второй проводили своего рода психологическую игру для взрослых.

Игра проводилась в двух вариантах. 1. Участники тренинга разбивались на четыре команды («Управленцы», «Снабженцы», «Продавцы», «Клиенты» – на роль последних ставили тех, кто не был по работе занят на трех первых должностях). 2. Участники разбивались на четыре команды без учета реально занимаемых ими должностей.

Моделировались реальные ситуации, предполагавшие ряд условий (наиболее сложных и негативных), а участники должны были провести фирму через трудности и добиться наибольшей выгоды. Игра второго варианта также показывала реальные возможности всех участников на «чужих» должностях, что помогало более гибкой кадровой политике.

Кроме пользы от тренинга люди получали и массу приятных впечатлений: они проводили совместно не только игровое обучение, но и коллективный отдых, а наиболее хорошо показавшая себя команда награждалась памятными сувенирами. Но целью тренинга был, конечно, курс на успех, а не победа единичного звена. Коллектив учился работать слаженно и без сбоев, быстро принимать верные решения и не делать ошибок. В реальной жизни этот положительный опыт должен был помочь фирме точно так же слаженно добиваться успеха, как в психологической игре.

Конечно, не все работники были убеждены в успехе. Обычно так и бывает. Часть коллектива либо остается полностью равнодушной, либо видит в переменах только негативные черты. Это связано не с занимаемым ими положением в фирме, а с особенностями их психического склада. Люди такого плана обычно показывают в тестах высокую тревожность и стремление к избеганию неудач. С самого начала те, кто при тестировании оказался в «группе риска», теперь были окружены дополнительным вниманием. Их постоянно, но ненавязчиво убеждали, что изменения не принесут негативных результатов, что бояться будущего не стоит, фирма не собирается разваливаться, напротив, переживает подъем.

Но, поскольку такая «обработка», если она исходит из уст директора, может расцениваться как «промывка мозгов», убеждать не верящих в успех было поручено людям с «менеджерским» складом личности. Они и стали основными помощниками «кризисного директора», находя общий язык с наиболее сложной частью коллектива. И они добились доверия: паникеры перестали видеть будущее в черном цвете.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.