Рекомендации pAei-руководителю

Рекомендации pAei-руководителю

Поведение

Форма не всегда порождает функцию

Я называю это синдромом капитана Куига. В романе Германа Вука «Восстание на “Кейне”» идет война, но на что тратит все свое время капитан Куиг? Он ведет расследование, ища того, кто стащил клубнику из судового холодильника [1].

Иногда беспрекословное подчинение форме приносит плоды, так происходит в учебном лагере для новобранцев. Но иногда форма столь неподатлива, что работает против функции, именно поэтому партизанские отряды нередко наносят поражение организованным армейским формированиям. Когда форма препятствует функции, она дисфункциональна.

Есть анекдот о войне Судного дня 1973 г. Израиль сражался с египетскими войсками на Синае. Сначала египетская армия победоносно наступала, но потом остановилась. Почему? Египтян обучали русские, а их руководства по военному делу рекомендовали использовать «стратегию Кутузова», которая принесла победу в войне с Наполеоном в 1812 г. Эта стратегия проста: «Сначала наступай, потом окопайся и жди снега».

Как определить, дисфункциональна ли форма? Если вы подчиняетесь форме, но это не дает ожидаемых результатов, проверьте, как идет процесс. Возможно, что и почему вашей работы в полном порядке, а как мешает добиться нужных результатов.

Просто? На первый взгляд да, но на самом деле нет. Хотелось бы мне научиться придерживаться этого «простого» правила в личной жизни, в отношениях с детьми, женой и коллегами. Труднее всего изменить как, свои старые привычки. Как зависит и от личного стиля, а изменить последний практически невозможно, особенно если человек испытывает стресс.

Запомните, форма не всегда дает желаемые результаты. Удостоверьтесь, что избранная форма работает. Если это не так, измените форму, иначе вы обречены.

Перефразировав закон Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов

Более ста лет назад Вилфред Парето обнаружил статистическую закономерность, которой до сих пор не найдено объяснение, но которая регулярно наблюдается в больших системах. Эта закономерность известна как «принцип 80/20». В бизнесе двадцать процентов продуктов дает восемьдесят процентов прибыли. В полиции восемьдесят процентов задержаний осуществляет двадцать процентов полицейских.

Можно сформулировать эту закономерность иначе: двадцать процентов клиентов компании создают восемьдесят процентов ее проблем, двадцать процентов клиентов приносят восемьдесят процентов дохода.

Какое отношение все это имеет к A?

A игнорирует закон Парето.

A стремится контролировать всё и вся и тратит на это уйму времени и денег.

Если вы решили захватить сто процентов рынка, имейте в виду — пытаясь привлечь последнего клиента, вы потратите больше, чем заработаете. Такой путь неэффективен. Нужно знать, когда остановиться.

То же самое относится к контролю. Попытки добиться стопроцентного контроля могут обойтись очень дорого. Мне приходилось иметь дело со специалистами по обеспечению качества, которые стремились к такому жесткому контролю, что затраты на него превышали создаваемую ценность.

Вы понимаете, как важно быть бережливым, но вам трудно оценить потенциальную ценность. Иными словами, вы готовы тратить средства на контроль ради контроля, не понимая, что при этом вы бросаете деньги на ветер и душите компанию.

Для начала попробуйте прикинуть, во что обойдется повышение качества на 20% и окупятся ли эти усилия.

Неопределенность — не самое страшное

E нутром чувствует рынок, тенденцию, курс и старается не упустить свой шанс: «Нужно пошевеливаться, и немедленно!» На что A обычно отвечает: «Мне кажется, мы еще не готовы. Ситуация на рынке еще не прояснилась окончательно. Давайте подождем, сейчас это слишком рискованно».

Такая позиция объясняется тем, что A подобно P не выносит неопределенности. Но если P готов сделать что угодно — даже наломать дров, чтобы не ждать, пока все выяснится, A может ждать вечно, не понимая, что бездействие в эпоху перемен хуже неопределенности. В отличие от Предпринимателя, A не чувствует тенденции и не умеет верно истолковывать детали, которые просматриваются в тумане. Он предпочитает определенность. Беда в том, что, когда тенденция станет более определенной, шанс будет упущен. Поэтому A никогда не создают компании, основателями компаний бывают только E.

Ваше нежелание рисковать, занимаясь преобразованиями, делает вас противником новых идей. Чтобы добиться цели, организации приходится преодолевать ваше сопротивление. Те, кто считает своим долгом доводить дело до конца, учатся действовать в обход вас.

Поймите, оценить риск — не значит отказаться от него. Неопределенность — часть процесса. Научитесь мириться с ней и даже приветствовать ее. Благоприятным возможностям всегда сопутствует риск. Кто не рискует, тот не добьется успеха.

Но если неопределенность — не худшее из зол, значит, есть беда пострашнее? Несомненно. И для вас это бездействие в эпоху перемен.

На свете есть масса вещей, о которых вы не знаете

Администратору всегда нужны неопровержимые доказательства. «Зебр не бывает», — может заявить он. Почему? «Потому что я их никогда не видел». Даже если кто-нибудь подробно опишет зебру, A не поверит, что зебра существует, пока не увидит ее своими глазами.

Но на свете есть масса вещей, о которых вы не знаете.

Уважайте других людей и доверяйте их знаниям и опыту. Учитесь анализировать, экстраполировать, строить догадки, выдвигать гипотезы! Научитесь говорить: «Не знаю точно, но мне кажется...» Это без труда дается E-типу, но очень нелегко для вас. Чтобы произнести слова, которые иногда бывают весьма кстати, вы должны преодолеть предубеждения, присущие вашему стилю.

Если вы услышали нечто новое, неведомое вам прежде, изучите то, что вы узнали. Будьте открытым и непредвзятым.

Коммуникация

Не все следует систематизировать и вносить в инструкции

Администратор страдает манией составления инструкций: все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может шагу ступить без письменного распоряжения.

Примером этой мании может служить любая государственная бюрократия, в том числе военная бюрократия Соединенных Штатов. Для пущей эффективности на все есть письменные инструкции, язык которых так насыщен аббревиатурами, что его нужно расшифровывать, чтобы понять, о чем речь.

Однако реальность требует быстрой реакции, и во имя результативности вам порой приходится нарушать правила, призванные обеспечить эффективность. Нужно стараться быть гибким, а значит, иметь право отклониться от нормы и сократить предписанную процедуру.

Чтобы сделать организацию более гибкой и утратить контроль над ситуацией, рассортируйте все инструктивные материалы на «указания», «правила» и «корпоративные принципы».

Руководящие указания — это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными. Тот, кого они касаются, волен выполнять их или не выполнять. Такая свобода предоставлена потому, что условия «на поле боя» могут отличаться от стандартных и опыт прошлого может оказаться неприменимым. Поэтому они называются руководящими указаниями.

Правила — это инструкции, которые менеджер может нарушить, если сочтет сложившуюся ситуацию исключением из правил. Нарушая правило, ему следует уведомить об этом своего руководителя, дело которого — предупредить негативные последствия. Если последствия нарушения правила незначительны, руководитель может критически переоценить правило и перевести его в разряд руководящих указаний.

Что такое корпоративные принципы? Их нельзя нарушить без предварительных санкций. Никто не вправе отступать от них без разрешения руководства.

Корпоративных принципов не должно быть много. Недаром Библия содержит всего десять заповедей, иначе их было бы слишком сложно соблюдать. А для некоторых многовато и десяти.

Каждый сотрудник компании должен знать, что относится к корпоративным принципам, что — к правилам, а что — к руководящим указаниям.

Но, работая с компаниями, я часто вижу, что, имея дело с инструктивными материалами, люди не в состоянии отличить одно от другого. Особенно это касается транснациональных компаний, находящихся на поздних стадиях жизненного цикла.

Консультируя такие компании, я предлагаю использовать для каждого вида материалов свой цвет. Руководящие указания печатаются на белой бумаге, правила — на голубой, корпоративные принципы — на розовой. Теперь, взглянув на папку-скоросшиватель, вы сразу определите объем каждого вида инструктивных материалов — много белого, меньше голубого и всего несколько страниц розового.

В пухлой подшивке руководящих указаний нет ничего дурного, если вы не путаете их с другими инструктивными материалами.

Что происходит, если не разграничить разные категории инструктивных материалов? Для -A-- любая инструкция станет правилом или корпоративным принципом. --E-, мнение которого то и дело меняется, будет по умолчанию воспринимать любую инструкцию как руководящее указание. P будет совершенно сбит с толку. Работая на A, он окажется парализован, а работая на E, так удручен и подавлен, что перестанет доверять решениям босса.

Другая опасность кроется в том, что, если инструктивных материалов — правил и корпоративных принципов — становится слишком много, организация стремительно стареет. В молодой организации разрешено все, что не запрещено. В старой организации запрещено все, что не разрешено. Наступает момент, когда избыток корпоративных принципов приводит к тому, что организационная культура меняется, и людям начинает казаться: все, что им хочется сделать, уже запрещено, если на то нет особого разрешения. Вместо того чтобы молить о прощении, все молят о разрешении. В итоге атмосфера становится столь удушающей, что даже при очевидной необходимости что-либо предпринять люди боятся взять на себя ответственность. «Лучше я не буду этого делать, пока не получу особого разрешения, чтобы, чего доброго, не нарушить какое-нибудь правило», — рассуждают они.

В крупной бюрократической организации никто не шевельнет пальцем, пока не получит разрешение босса — и желательно в письменном виде! (Это называется «заранее подстелить соломки».)

Знаете ли вы, к какой категории относится каждое решение в вашей компании? Если нет, разберитесь в этом вопросе. Запишите все решения и распределите их по категориям.

Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями

A всегда держит рот на замке. Подобно I он предпочитает помалкивать.

Все знают, о чем думает P, — он рассказывает об этом без утайки. Не отличается скрытностью и E, который любит размышлять вслух и делится своими мыслями, даже когда его об этом не просят. На собрании E то и дело меняет свою точку зрения, P ерзает в кресле, I внимательно слушает, а A записывает. Наблюдать за ними очень забавно.

Но скрытность не всегда идет A на пользу. Если вы безмолвствуете, никто не знает, что у вас на уме.

С одной стороны, загадочное молчание дает вам власть. Почему? Потому что власть — это информация. Если люди не знают, что вам известно, они боятся вас. Делясь информацией, вы теряете силу.

С другой стороны, вы даете окружающим повод для кривотолков. Люди истолковывают ваше молчание на свой лад, и, само собой, их догадки не всегда верны.

Я понимаю, вам нелегко делиться информацией. Вы не любите говорить, не приведя свои мысли в порядок. Ведь если ваши идеи не будут четкими, логичными и обоснованными, недалеко и до беды. Но молчание чревато еще более серьезными неприятностями, поскольку люди могут истолковать его превратно.

Поэтому высказывайте свои соображения вслух, а при необходимости добавьте: «Мне просто захотелось поделиться своими мыслями».

Сначала говорите, потом думайте

Этот совет связан с предыдущим.

Посмотрите на E, который думает вслух. На собрании предприниматели чувствуют себя как рыбы в воде: они кричат, спорят и перебивают друг друга.

Вы же, скорее всего, тихонько сидите в стороне, и никто не обращает на вас внимания. P и E кажется, что с вами что-то не так: «Почему он молчит? Неужели у него нет никаких идей?» На самом деле ума вам не занимать, но вы предпочитаете не ввязываться в драку, пока не сформулируете свою мысль четко.

Более того, поскольку, не предлагая ничего нового, вы дотошно расспрашиваете о деталях и возможном риске, вас часто считают обструкционистом, которого занимают разные пустяки. Те, кто осуществляет преобразования, предпочитают не обращать на вас внимания.

Поэтому там, где другие открыто высказывают свое мнение, молчать не всегда разумно. Оставаясь сторонним наблюдателем, вы отказываетесь от участия в процессе совместного принятия решений.

Включитесь в обсуждение и внесите свое предложение, даже если вы пока не убеждены в его правильности. Скажите: «Это лишь один из вариантов». Поставить все точки над i можно и позже.

За B не всегда следует C. Все зависит от того, что имеется в виду

Администратор мыслит линейно: если за A следует B, за B — C, а за C — D, ему комфортно и спокойно.

Но иногда G связано с A, A — с Y, Y — с J, а J имеет отношение к B. Порой A, B, C, D идут в привычной последовательности, а порой порядок оказывается неожиданным — D, E, M, A.

Если рассматривать бизнес с холистической точки зрения, вы увидите, что разные элементы связаны между собой. Кого касается происходящее? Как меняется ситуация? Что является движущей силой? Иногда это рынок, иногда продукт, иногда технология, иногда нечто совсем иное. Обсуждение может идти разными путями в зависимости от очередности рассмотрения обстоятельств.

Большинство A — как и P — очень не любят такое нелинейное движение вперед. Подобное обсуждение кажется им непоследовательным, и им жаль времени, потраченного впустую.

И все же чрезвычайно важно научиться выслушивать доводы разных сторон. Если движение вперед идет не по прямой, это еще не значит, что дискуссия непоследовательна.

Сохраняйте спокойствие. Говорят, удовольствие доставляет не цель путешествия, а движение к ней. То же самое применимо к описанной ситуации. Присоединяйтесь к тем, кто отправился в путешествие. Команда изучает альтернативы и возможности. Еще ничто не решено. Не волнуйтесь, пока мы просто целуемся, и никто не собирается жениться.

Медленнее не значит понятнее

A считает, что делать быстро — значит делать плохо. Он передвигается степенно и важно. Его речь нетороплива, а тон внушителен. Он подолгу обдумывает каждую мелочь.

Когда A чувствует, что собеседник в замешательстве, он говорит еще медленнее. Почему? Ему кажется, что это делает его речь более доходчивой.

Но медленнее не значит понятнее, а реакция собеседника, возможно, вызвана тем, что ваши слова вызывают у него протест, а ваша медлительность — раздражение.

Точно не значит правильно

Для администратора $999 999,50 — это не миллион, а 8,31 — это не 8,30. A педантичен и точен.

A принесет вам бюджет на $300 150 178,96 — и он не шутит! Он придает огромное значение числу, включая самую последнюю цифру, и упускает из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт — словом, двигаться не туда, куда нужно! — но все данные всегда просчитаны до тысячных долей.

Почему A одержим мелочами? Потому что он предпочитает не рисковать. Ему хочется надежности и порядка. И это маниакальное стремление к точности может в конце концов привести его к краху.

Я видел A, которые занимались стратегическим планированием — кипы бумаг, испещренных схемами, графиками и таблицами, — не видя общей картины. Администратор может подробно описать каждое дерево — от макушки до корней, но не представляет, как выглядит лес и где он находится. Эту болезнь я называю «презентациеманией» — бесконечные презентации, бесчисленные слайды. Свет выключен, в зале темно, и A неутомимо перелистывает страницу за страницей, приводя один довод за другим, хотя присутствующие весьма смутно понимают, о чем идет речь.

Чтобы увидеть целостную картину, изложите свои соображения на одной странице. Начните с конца. Сформулируйте свои выводы, а затем обоснуйте их с помощью таблиц и графиков. Повторяю еще раз, начните с конца. Не начинайте с начала, надеясь, что слушатели придут к тем же выводам, что и вы сами.

Если вы не знаете чего-то наверняка, так и скажите. В этом нет ничего страшного, если вы представляете курс, которого придерживаетесь. Бюджету не обязательно быть точным, главное — верные ориентиры.

Принятие решений

Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности

Это настоящая беда администратора. Он редко думает о ценности, ведь затраты определенны, а ценность предположительна.

Представьте, что компания размышляет, следует ли ей внедряться на определенный рынок. Специалисты еще не успели обсудить потенциальную доходность рынка, а A уже спрашивает: «Можем ли мы себе это позволить?» Сотрудников отдела маркетинга, обычно носителей E-стиля, это приводит в ярость.

Ценность и вправду менее определенна, чем затраты. Но это не умаляет ее значения. Чтобы заработать, нужно потратиться. Если вы не думаете о ценности и боитесь рисковать, едва ли вы окажетесь в гуще событий.

Нельзя сорвать банк, не истратив и пары пятаков.

Флип Уилсон

Оцените риск и вероятность успеха и сравните то и другое. Научитесь придавать значение ценности.

Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного

A тратит уйму времени, хлопоча о деталях. Он предпочитает поступать правильно, а не совершать правильные поступки. Иными словами, он предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно верному. Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что A направляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар.

E-менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится туда и в нужный момент будет готов отбить его.

Иногда обоснованная догадка лучше скрупулезно изученных фактов. Нет ничего плохого в том, чтобы действовать, полагаясь на интуицию, гипотезы или обоснованные предположения. Если вы способны доказать свою гипотезу, прекрасно. Но нельзя ждать ее подтверждения вечно.

Попробуйте прикинуть, где приземлится мяч, бросайтесь наперехват и отражайте удар. Возможно, вы ошибетесь. Но если вы будете ждать, пока мяч упадет, чтобы понять, куда бежать, вы будете двигаться в верном направлении, но вам не удастся отбить мяч. Процесс безупречен, но абсолютно нерезультативен.

Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим

Спросите администратора: «В чем проблема?» — и он начнет с Адама и Евы. «Все началось с того.» — и опишет вам предысторию проблемы во всех подробностях. Изучив историю проблемы за две тысячи лет, он убежден, что на ее решение уйдет еще пара тысячелетий.

Любая проблема кажется A чрезвычайно серьезной и сложной — ведь она уходит корнями в незапамятные времена, а значит, чтобы изменить ситуацию, нужна целая вечность. Я называю это «аналитическим параличом».

E в отличие от A устремлен в будущее. В любой проблеме он видит нереализованную возможность. Он страшно переживает за будущее и весьма смутно помнит о проблемах, с которыми приходится иметь дело в настоящем. Столкнувшись с проблемой, он нередко спрашивает: «Почему этот вопрос все еще не решен?» Предпринимателю кажется, что его решение — дело прошлое.

Поэтому A и E часто конфликтуют. A принимается излагать суть проблемы, углубляясь в седую старину, а E, который не в состоянии сосредоточиться надолго, отмахивается: «Погоди, дело совсем не в этом», — и начинает рассуждать о будущем. Они напоминают поезда, разминувшиеся в ночи. A говорит: «Чтобы решить эту проблему, уйдет немало времени», а E недоумевает: «Почему ты ее до сих пор не решил?!»

P при этом интересует лишь одно: «Что нужно делать сейчас?» А I переводит взгляд с одного на другого, сетуя: «Почему мы не можем объединиться? Почему мы не находим общего языка?»

Будучи A, вы считаете, что проблема укоренилась так глубоко, что решить ее будет непросто.

Вы заблуждаетесь.

Даже застарелая проблема далеко не всегда имеет сложное решение. На самом деле иногда, чтобы выиграть время, есть смысл оперативно устранить самые болезненные симптомы, с тем чтобы заняться вопросами долгосрочного характера позднее.

Не все, что ломается, следует чинить

Однажды мне пришлось работать с руководителем компании, в которой действовал очень сильный и несговорчивый профсоюз. Как-то раз, идя следом за руководителем по лестнице, я заметил, что ступени довольно грязные. Я спросил его: «Почему бы вам не навести здесь порядок?» — «Потому что у меня есть дела поважнее, — ответил он. — Если я буду растрачивать свое политическое влияние по пустякам, мне придется оставить без внимания более серьезные вопросы. Нужно пользоваться своей властью разумно. Иногда приходится мириться с тем, что тебе не по душе».

A-менеджеру хочется, чтобы все и всегда было безупречным. Но с политической точки зрения это небезопасно. Вашего политического капитала может не хватить, чтобы контролировать абсолютно все. Важно определить приоритеты.

Не забывайте о будущем

Нередко администратор приходит к власти, когда компания уже увязла в финансовых проблемах. Его нанимают потому, что совет директоров считает, что с появлением A в организации воцарятся «закон и порядок» и наладится контроль уровня издержек.

В соответствии с выданным ему мандатом администратор следит за каждым центом и беспощадно урезает затраты. К несчастью, он не знает, как повысить объем продаж, он умеет одно — сокращать издержки. Но предприниматель, который основал компанию, до сих пор не обращал на затраты никакого внимания. Между A и E начинаются распри. «Все, на что он способен, — это погасить свет в конце рабочего дня, чтобы не тратить лишнюю электроэнергию», — жалуется предприниматель. A со своей стороны воспринимает E как неуправляемый реактивный снаряд, который бездумно поражает любую движущуюся цель и бросает на ветер средства компании.

Разумеется, в краткосрочном аспекте сокращение затрат может ощутимо повысить рентабельность компании. Но здесь важно не переборщить. Нетрудно сократить издержки и быстро улучшить ситуацию. Однако, если вы будете урезать расходы, которые необходимы, чтобы повысить объем продаж, ваша, казалось бы, рентабельная компания может обанкротиться, поскольку снижение уровня продаж отстает во времени от сокращения издержек.

Не забывайте о долгосрочной перспективе. Соизмеряйте затраты и ценность, так вы обеспечите не только эффективность, но и результативность. Вспомните, что случилось с Apple Computers после того, как она избавилась от Стива Джобса. Если ваша организация избавится от E, возможно, в ней будет больше порядка, но вы лишитесь генератора идей, которые помогли становлению компании и без которых ей не выжить в будущем.

Не думайте, что все, что не разрешено, запрещено

Заботясь о максимальной эффективности, A придумывает множество корпоративных принципов и правил и вносит их в инструкции и руководства.

Однако маниакальное стремление к эффективности губительно для результативности и приводит к преждевременному старению организации. Если любое действие выполняется по правилам, людям начинает казаться, что все, что не разрешено, запрещено. Они думают, что каждый раз, проявляя инициативу, они должны спросить разрешения.

Если вы столь эффективны, что любая последовательность действий регламентируется письменными правилами, ваши подчиненные постепенно утратят способность действовать спонтанно и быстро откликаться на изменения.

Сократите число действующих правил и корпоративных принципов. Оставьте лишь самые необходимые. Каждый раз, когда люди нарушают какое-либо предписание, пересматривайте его заново. Может быть, данное правило следует перевести его в разряд руководящих указаний, а данному корпоративному принципу присвоить статус правила? Постоянно переоценивайте инструктивные материалы, проверяя, действуют ли они во благо организации. Оценивая любые корпоративные принципы и правила, имейте в виду: они должны приносить пользу P и E. Если они отвечают лишь требованиям A, вы проявляете чрезмерный бюрократизм.

Не забывайте и другое. Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать разрешения, вы должны с утра до вечера быть на рабочем месте. Кроме того, вам не хватит и целого дня, чтобы дать всем желающим свое разрешение. Компания зайдет в тупик и попросту задохнется. Позвольте себе и другим проявлять инициативу и совершать ошибки. Иными словами, пусть лучше люди просят прощения, чем умоляют о разрешении. Просить прощения — более результативно, а в долгосрочной перспективе и более эффективно, чем молить о разрешении.

Не каждое решение имеет прецеденты

Рассматривая принятое решение, A обычно интересуется: «Кто-то уже действовал таким образом?», «Где подобное решение позволило добиться успеха?».

В итоге компания плетется в хвосте, вместо того чтобы быть в авангарде. Разумеется, если прецеденты есть и если действенность решения уже подтвердилась, всегда полезно извлечь уроки из чужого опыта.

Но если это не так, почему бы вашей организации не стать первопроходцем и не опробовать что-то новое? Если вы добьетесь успеха, то получите преимущество перед конкурентами и приобретете знания и опыт, которых нет ни у кого другого.

Подобное не может быть диаметрально противоположным

Нередко слушая, как команда обсуждает два очень похожих варианта решения, администратор не видит их сходства. Он непроизвольно преувеличивает различия. Любая трещина кажется ему Большим каньоном.

«Это совершенно разные подходы», — кипятится он.

Занимаясь организационной терапией, я стараюсь показать, что слово «или» иногда мешает команде принять решение. «Или» — это не либо/либо. Это не A или B. Можно выработать третье решение, C, которое объединит преимущества обоих вариантов.

Это не укладывается в голове у A. Для него A и B — два совершенно разных решения.

«Но ведь они похожи, — говорю я A. — Их можно объединить. Они близки, а значит, не могут быть совершенно разными. Давайте попробуем найти между ними нечто общее».

Попытайтесь найти сходство между обсуждаемыми вариантами. Не зацикливайтесь на различиях. Чтобы объединить людей с помощью консенсуса, необходим компромисс. Обычно это означает, что нужно взять лучшее от каждой идеи. Это возможно, если вы видите целостную картину, а не вглядываетесь в мельчайшие детали. Если вы будете мыслить более глобально, вы найдете во всех предложениях нечто универсальное.

Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом

Действительное, желаемое и требуемое — три различные концепции, которые порождают множество конфликтов и нередко приводят к разочарованию и огорчениям, поскольку люди часто путают эти понятия.

Представьте, что в настоящий момент (действительное) вы читаете книгу. Внезапно вы вспоминаете, что вам давным-давно следовало бы

(требуемое) разобрать кое-какие бумаги. В то же время вы чувствуете, что больше всего на свете вам хочется бросить все и поехать отдохнуть.

A-тип уделяет основное внимание требуемому. Вот как он рассуждает: «Все должно происходить так, а не иначе, я хочу этого, а значит, так тому и быть. Мне хочется, чтобы все было таким, каким ему следует быть».

E рассуждает иначе: «Я хочу этого, следовательно, так и должно быть, а значит, так и будет. Все должно идти так, как я хочу».

Но что происходит на самом деле? Что представляет собой действительное?

Приведу пример из своей практики. Лет десять назад одна бразильская компания, семейное предприятие в третьем поколении, пригласила меня приехать, чтобы уладить разногласия между владельцами. Они боролись за власть, но ни одна из группировок не могла привлечь достаточно сторонников, чтобы одержать победу.

Изучив ситуацию, я обнаружил, что в период расцвета бразильской экономики, когда перспективы были весьма обнадеживающими, руководители компании взяли несколько крупных долларовых ссуд в американских банках. Затем экономика пришла в упадок, обменный курс бразильской валюты упал, и ссуды легли на плечи компании тяжким грузом: 95% доходов уходило на выплаты американским банкам в счет погашения долгов.

Я собрал владельцев компании — общим числом 35 человек — и спросил: «Кто здесь хозяин?»

«Мы, — ответили они. — Нам принадлежат акции, которые оставили нам отцы и деды. Мы владеем компанией. Каждому принадлежит его доля».

Тогда я сказал: «Я понимаю, что вы должны и хотите владеть компанией, но если 95% заработанных средств уходит на выплаты банкам, кто извлекает выгоду из существования этой компании на самом деле? Как можно владеть имуществом, которое не приносит дохода? Вы владеете клочком бумаги, а деньги уходят банкам. На самом деле вы не извлекаете из своей собственности никакой выгоды, и ситуация не изменится, пока междоусобицы продолжаются. Может статься, что к концу дня у вас не останется ни цента. То, чего вы хотите и что вам причитается, не станет вашим, пока вы не объединитесь, чтобы изменить положение дел».

Тот же самый синдром наблюдается на Ближнем Востоке. Создание палестинского государства неизбежно, потому что этого требует реальное положение дел. Хотя некоторые израильтяне считают, что этого не следует допускать, миллионы палестинцев не могут испариться по мановению волшебной палочки. А воинственным палестинцам рано или поздно придется смириться с существованием Израиля, поскольку миллионы израильтян тоже вряд ли исчезнут без следа. И те и другие останутся на этой земле.

Однако чтобы эта реальная политика¹¹ стала руководством к действию, необходимо изменить последовательность рассуждений: логическую цепочку «должно быть — хочу — есть» должен заменить подход «есть — хочу — должно быть.

Заметьте, что мышление по принципу «должно быть — хочу — есть», идет ли речь об исламском джихаде или группировке ХАМАС, с одной стороны, или об агрессивно настроенных религиозных евреях, с другой стороны, — это логика A. Следует делать то, что велят Коран или Тора. Все эти экстремисты пытаются силой превратить действительное в требуемое, тем самым обрекая на гибель тысячи невинных людей.

Чтобы проверить, способны ли вы различать действительное, желаемое и требуемое, проанализируйте высказывание Тома Делэя, лидера республиканцев в палате представителей Конгресса США, опубликованное в газете USA Today 22 августа 2002 г. Делэй отвечает тем, кто критикует президента Буша за позицию в отношении Саддама Хусейна:

«Каждое поколение должно собраться с духом и не обращать внимания на робкие увещевания тех, кто готов поставить на карту нашу безопасность, веря лживым обещаниям, принимая желаемое за действительное и идя на уступки... Вопрос не в том, начинать войну или нет, ибо войну нам уже навязали».

Какова логика рассуждений Делэя и тех, кого он критикует, с учетом понятий действительное, желаемое, требуемое? (Подсказка: в отрывке нарушена нормальная последовательность данных понятий.) Ответ на этот вопрос дан в конце раздела.

Вопрос всегда в том, каково реальное положение дел, а не каким ему следует быть. Носители разных стилей рассуждают по-разному. P считает: что бы ни происходило, так и должно быть. E убежден, что все должно идти так, как ему хочется. A думает лишь о том, что должно быть, и в результате не замечает, что происходит на самом деле.

Попробуйте ненадолго забыть о том, что должно быть. Проанализируйте реальное положение дел. Прислушайтесь к тому, что говорят P и E. Сопоставьте их доводы и спросите себя: чего хочу я сам, исходя из реальной ситуации? Примите во внимание соображения, касающиеся затрат и внедрения, и подумайте, что вам следует делать.

Итоговое решение должно отражать действительное, желаемое и требуемое в правильной последовательности. Чтобы решение было обоснованным,

приведите в порядок свой мыслительный процесс и прислушайтесь к носителям иных стилей, чьи предпочтения отличны от ваших.

Удастся ли вам это?

Если нет, вы будете принимать скверные решения, и рано или поздно ваша организация зайдет в тупик.

Ответ на вопрос к выступлению Тома Делэя. Сам Делэй рассуждает так: то, что происходит в действительности, — это именно то, что нам следует делать (действительное = требуемое).

«Каждое поколение должно [требуемое] собраться с духом и не обращать внимания на робкие увещевания тех, кто готов поставить на карту нашу безопасность. Вопрос не в том, начинать войну или нет, ибо войну нам уже навязали [действительное]». Иными словами, следует принять то, что есть. Это образ мышления, характерный для P.

Те, кто, по словам Делэя, «готов поставить на карту нашу безопасность, веря лживым обещаниям, принимая желаемое за действительное и идя на уступки», по-видимому, убеждены, что то, чего они хотят, должно воплотиться в реальности (желаемое = требуемое). Так рассуждает E.

Внедрение

Чем больше письменных инструкций, тем меньше вероятность, что они будут выполняться

E я советую записывать все. Но A я стараюсь отговорить от этого. Не записывайте все подряд, иначе люди будут думать только о том, как заранее подстелить соломки. Каким образом? Они будут следить, чтобы все их слова и действия были запротоколированы и подшиты к делу, дабы в случае чего поднять документы и опровергнуть несправедливые обвинения. На это уходит так много времени, что может погубить компанию. Каждое слово анализируется до бесконечности, и люди тратят больше времени на сравнение и интерпретацию записей, чем на внедрение принятых решений.

Ни одно решение не принимается раз и навсегда

Администратор ненавидит перемены. Он — полная противоположность E, который живет, чтобы изменять мир. Типичный A может сказать: «Мы потратили деньги, проанализировали ситуацию и решили, что делать. И мы не намерены пересматривать свое решение».

Но почему бы и нет? Процесс изучения бесконечен. Внешние условия меняются, и любому решению в перспективе суждено измениться. Нередко вносить коррективы вынуждает процесс внедрения, — вы обнаруживаете непредвиденные обстоятельства, которые мешают реализовать решение.

Не оставляйте принятое решение без внимания: «Это дело сделанное». Следите за его внедрением, будьте начеку, кто знает, что таит в себе будущее?

За решениями нужен глаз да глаз, как за детьми. Если ваш ребенок едва научился ходить, вы ни на минуту не оставляете его без присмотра, ведь с ним может случиться все что угодно. Так же и ваши решения — не всегда, но очень часто в процессе внедрения приходится вносить поправки.

Само собой, вы должны принимать взвешенные, разумные решения и учитывать издержки, связанные с потенциальными изменениями. И чрезмерная гибкость, и ее недостаток могут обойтись очень дорого. Необходимо найти золотую середину, именно поэтому A и E должны работать вместе. Тогда объем изменений будет разумным.

Инструкции множатся, как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки

Вступив в должность, новый президент SAS Ян Карлсон устроил собрание и отменил все действующие в компании инструкции. Он сказал: «Давайте начнем с чистого листа».

Почему? Он знал, что одни правила порождают другие. Поясню, о чем идет речь. Представьте, что вы пытаетесь управлять каким-то объектом. Вы пишете несколько правил. Как и следовало ожидать, вскоре вы обнаруживаете ряд отклонений и исключений. Чтобы контролировать эти отклонения, вы создаете новые правила и пишете новые инструкции и в результате выявляете новые отклонения.

Правила делаются все подробнее, и скоро никто не может и шагу ступить, не заглянув в инструкцию. Узких мест и заторов становится все больше, и в итоге борьба за эффективность задушит компанию.

Скрупулезное соблюдение правил не улучшит положение дел. Не путайте количество с качеством. Жестко придерживаясь инструкций, вы заставляете людей писать бесконечные отчеты и заполнять бесчисленные бланки, но это не повышает качества. Напротив, оно снижается, поскольку большую часть времени люди читают и пишут отчеты, вместо того чтобы выполнять свои прямые обязанности.

Не превращайтесь в узкое место и не создавайте заторы. Возможно, лучше избавиться от некоторых формальностей. Чтобы добиться успеха, нужна свобода действий. Развязаны ли у вас руки? Можете ли вы ослабить контроль?

Вам нужны правильные поступки, а не правильные методы

Между E и A есть важное различие. E часто совершает правильные поступки, применяя неправильные методы, тогда как поступки A нередко ошибочны, но его методы всегда безупречны.

Кто совершает правильные поступки, действуя правильными методами? Святые, которые, увы, встречаются крайне редко. Ошибочные поступки в сочетании с неправильными методами — удел недотеп, которые не годятся в руководители.

Так что же нужно нам? Взаимодополняющая команда. E решает, какие действия правильны, A определяет правильный метод, а P воплощает их решение в жизнь. Организация предпринимает правильные действия и применяет правильные методы. Все довольны и счастливы.

Одна моя знакомая хотела открыть ресторан. Она отлично готовила, но не имела опыта в бизнесе. Я сказал ей: «Первым делом подыщи себе A, которого ты готова сделать своим партнером. Если ты найдешь того, кто тебе по душе, кого ты ценишь и кому доверяешь, можешь подыскивать место и инвесторов. Если нет, пойди и прими холодный душ». Иными словами, ты первоклассный повар, ты умеешь готовить вкусную и аппетитную еду. Найди A, который будет контролировать затраты и заниматься бухгалтерией, иначе ты лишишься своих сбережений.

Консультируя E, я всегда советую ему работать с P, обучая A, я интересуюсь, есть ли у него E. Любой организации необходима взаимодополняющая команда.

«Да, наш бульон удался на славу!»Рисунок Даны Фрэдон; © 1976 The New Yorker Magazine, Inc.

Всегда есть иные пути

Администратор разрабатывает систему, он вкладывает в нее деньги и поддерживает установленный порядок. Если кто-то предлагает ему альтернативную систему, он выходит из себя. Сам вопрос о том, нет ли иного пути, для A звучит как призыв к оружию.

То же самое относится и к P: путь, которым он следует, кажется ему единственно верным. Он слишком занят, чтобы обсуждать альтернативы. Возможность пойти иным путем даже не приходит ему в голову — ему некогда что-то менять.

Спросите E, нет ли иного пути, он ответит: «Конечно, есть!» — и предложит сразу несколько вариантов. Но если вы поинтересуетесь, какой из них лучший, он встанет в тупик. Стремясь оставаться гибким и свободным, E не желает связывать себя одним-единственным конкретным планом. Он считает, что каждый вариант имеет свои преимущества.

Будучи A, вы без труда выявите недостатки любого пути. Но если вас спросят, есть ли другие варианты, едва ли вы сумеете предложить хоть один.

Поэтому пусть E предложит вам несколько альтернативных решений. Отберите из них лучшие. Если вас не устраивает ни одно из них, уточните свои требования, и E немедленно подбросит вам еще несколько идей.

Не позволяйте собственному стилю загнать вас в угол. С помощью тех, кто вас дополняет, вы будете принимать более качественные решения.

Формирование команды

Не будьте наивны. Не думайте, что с вами согласны все

Собрание под руководством администратора — это хорошо организованная катастрофа. Повестка дня продумана и четко сформулирована. Все придерживаются регламента. Собрание чрезвычайно эффективно. Но злободневные вопросы не обсуждаются. Американцы называют это «синдромом дохлого лося»: все знают о наболевшем, но предпочитают говорить на другие темы. Дохлый лось валяется посреди конференц-зала на виду у всех, он разлагается и издает невообразимый смрад, но все, как ни в чем не бывало, продолжают обсуждать незначительные детали внедрения, делая вид, что ничего не замечают.

Почему люди не обращают внимания на дохлого лося? Потому что, если кто-нибудь заведет о нем разговор, A немедленно учредит комитет, который примется выяснять, кто виноват и кто должен отвечать за случившееся. Затеять такую дискуссию равносильно политическому самоубийству. Поэтому участники собрания предпочитают держать язык за зубами. Их девиз: «Все прекрасно». Несомненно, компания потерпит крах, но всему свое время.

Будьте бдительны! Если люди молчат, это не значит, что им нечего возразить. Они просто боятся открыть рот.

Будет очень полезно, если вы предложите вести собрания кому-нибудь другому. Наблюдая за происходящим со стороны, вы увидите куда больше, чем с председательского места.

Чтобы создать команду, позвольте людям возражать вам и друг другу

Администратор любит держать все под контролем, поэтому ему нравится, когда с ним соглашаются. Как правило, люди чувствуют это и избегают споров. В результате A думает: «Мы работаем как одна команда».

Он глубоко заблуждается! Работа в команде — это не бесконечные уступки и молчаливое согласие. Чтобы создать настоящую команду, нужны разногласия. Почему? Потому что в полемике мы узнаем нечто новое и взаимно обогащаемся. Такая атмосфера благоприятствует обучению.

Почему евреи такие умные? Потому что они все время спорят. Они спорят даже с теми, кто говорит, что они все время спорят. Споры заставляют людей думать.

Хотя при правильном подходе разногласия могут быть весьма полезными, носители всех четырех стилей их терпеть не могут. --E- воспринимает возражения как личные нападки. (При этом он обожает возражать другим.) P--- убежден, что возражения — это потеря времени: «Давайте объединимся и примемся за дело». Для ---I возражения — это конфликт, который нужно предотвратить любой ценой. -A-- считает, что возражения могут привести к изменениям и сделать ситуацию неуправляемой, а значит, они недопустимы.

Я считаю, что разногласия естественны и полезны. Именно разногласия и конфликты позволяют принимать качественные, взвешенные решения.

Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать». Есть и другое высказывание: «Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись».

Начните собрание словами: «К концу дня я приму решение. Однако сначала я хочу выслушать всех вас, и в первую очередь тех, у кого есть возражения. Это поможет мне принять разумное, обоснованное решение».

Если вы начнете собрание таким образом, вам не нужно бояться, что разногласия помешают принять решение или что ситуация выйдет из-под контроля. Происходящее в вашей власти, поэтому расслабьтесь и дайте людям возможность возражать. Выслушайте их мнение. Возражения не представляют для вас угрозы. Напротив, позволив людям открыто выражать свое несогласие, вы выявите истоки противодействия. Если же вы попытаетесь внедрить решение, не представляя контраргументов, вы можете столкнуться с упорным сопротивлением и будете не в состоянии понять его первопричину.

Помните: ситуацию контролируете вы и никто другой, ведь в конце дня вам предстоит принять окончательное решение. Выслушав возражения, вы не утратите власть.

Команда должна быть гибкой

A любит, чтобы все делалось по правилам. Но если повестка дня сформулирована так жестко, что на обсуждение каждого вопроса отводится несколько минут, это самый верный способ погубить творческое совещание команды.

Жестко определить временные рамки для обсуждения каждого вопроса очень полезно, если речь идет о пересмотре уже принятых решений или обмене информацией. Но если вы планируете устроить мозговой штурм, разработать план, проанализировать ситуацию или решить иную творческую задачу, это гибельный подход.

Процесс творчества непредсказуем. Никто не знает, сколько времени вам понадобится. Чтобы люди имели возможность свободно высказаться, нужно проявить гибкость. Если вы хотите, чтобы собрание было результативным, позвольте ему быть неэффективным.

Управление персоналом

Сократив число собраний, вы успеете сделать больше

A устраивает огромное количество собраний и строго следит за соблюдением всех формальностей, тратя на это уйму драгоценного времени.

Проводить собрания по любому поводу необязательно. Не стоит собирать команду для обсуждения несущественных деталей. Если бы ваши часы переводили время в доллары и показывали, во сколько обходится участие в собрании отдельных сотрудников, вы пришли бы в ужас, увидев, сколько денег вы тратите на собрания.

Перестаньте руководить с помощью служебных записок

Это симптом заболевания, которое уже упоминалось выше, — мании составления инструкций. A неустанно изобретает новые правила и корпоративные принципы. Все заносится в инструкции или превращается в служебные записки. Теперь, когда у нас есть электронная и голосовая почта, A-руководители становятся еще опаснее. Персонал может попросту захлебнуться инструкциями. Подчиненные A тратят массу времени на чтение, составление и регистрацию служебных записок. Они документируют каждый свой шаг.

Вы убеждены, что, строго соблюдая инструкции и правила, вы повышаете эффективность. Но не забывайте, что тем самым вы снижаете результативность. Вам кажется, что, документируя всё и вся, вы делаете организацию высокоэффективной, но, оценив ее результативность, вы придете в ужас.

Попробуйте подойти к делу иначе. Управляйте, ориентируясь на результаты. Объясните своим подчиненных, на какие результаты вы рассчитываете, и позвольте им самим изыскать пути достижения цели. Определите важнейшие корпоративные принципы (чего не следует делать), чтобы предупредить грубые нарушения. Сформулируйте основные правила. И хватит! Прочие инструкции должны остаться руководящими указаниями. Вы удивитесь, обнаружив, что вам удалось повысить результативность, не потеряв в эффективности.

Если ваши сотрудники приходят и уходят вовремя, это не значит, что на рабочем месте они занимаются тем, чем нужно.

A приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. Его подчиненные следуют примеру босса. Они быстро понимают: то, что они делают в рабочее время, не так уж важно. Чтобы A был доволен, вполне достаточно придерживаться внутреннего распорядка.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.