Вдохновляющий менеджер как лидер

Вдохновляющий менеджер как лидер

Лидерские задачи вдохновляющего менеджера таковы:

? увлечь изложением перспектив на будущее;

? формировать у сотрудников представление о значимости и важности их повседневной работы для общества / компании/коллег;

? разбираться в вопросах стратегии;

? внушать доверие;

? выявлять новые рыночные возможности.

Увлекательное изложение перспектив на будущее

Вдохновляющие менеджеры успешно помогают сотрудникам добиваться внушительных результатов в том числе и потому, что способны увлечь коллектив привлекательной концепцией развития – мечтой, ради осуществления которой стоит потрудиться.

Они понимают, какую важную роль видение перспектив играет в повседневной работе:

? оно создает картину будущего и помогает увидеть цели, на которых нам следует сосредоточиться;

? осмыслив эту картину, мы начинаем искать подтверждения ее обоснованности, что еще больше усиливает ее воздействие на наше сознание;

? когда картина окончательно завладевает нашим умом, сознание начинает машинально искать возможности для ее воплощения в жизнь.

Вспомните, когда вы последний раз собрались поменять машину. Могу предположить, что как только вы всерьез об этом задумались, то вдруг осознали, что новые машины появились в последнее время у многих ваших коллег и знакомых. Возможно даже, они ездят на новых автомобилях уже не первый месяц, а вы только сейчас это заметили. Ваш мозг не был запрограммирован обращать внимание на такие аспекты, и только благодаря вновь пробудившемуся интересу вы вдруг осознали вещи, которых до этого попросту не замечали, хотя они всегда были у вас перед глазами. То же самое происходит, и когда менеджер рисует сотрудникам привлекательную картину будущего успеха: они ориентируют на нее свое восприятие и начинают видеть возможности, о которых раньше и не подозревали.

Высшее руководство создает концепцию развития для организации в целом, а ваша задача – убедительно изложить ее членам своей команды и вдохновить их на ее реализацию. Необходимо, чтобы сотрудники поняли, в чем заключается их роль и как она вписывается в общую концепцию, и почувствовали искреннее желание внести свой вклад в успех организации. Но добиться такого эффекта вы сможете лишь в том случае, если не только представите рациональные доводы, но и затронете эмоции сотрудников, ведь именно доводы сердца способны подвигнуть нас на великие свершения. В этом и состоит задача лидера.

«Именно доводы сердца способны подвигнуть нас на великие свершения»

Оливер Хиксон из Центрального управления информации всегда понимал, как важно четко формулировать перспективы на будущее и доносить их до каждого члена команды, чтобы все сотрудники знали, к чему стремиться. «Это значит, что в команде будет полное согласие относительно дальнейшего направления нашей деятельности. Поэтому мы периодически устраиваем особые «стратегические дни», когда не занимаемся текущей работой, а определяем параметры нашей будущей деятельности, разрабатываем бизнес-план и намечаем цели каждого из сотрудников, чтобы коллектив работал дружно и слаженно. В конце концов, у нас одна цель».

Ваши действия

? Проанализируйте стратегическую концепцию развития компании и подумайте, какую роль играет в ее реализации ваша команда.

? Представьте себе, какой дух будет царить в команде, если каждый будет работать на общую цель. Ваша задача – представить эту воображаемую картину своим сотрудникам и убедить их, что ради такого будущего стоит потрудиться.

? Разработайте концепцию развития команды, которая одновременно затрагивала бы умы и сердца сотрудников, – преподнесите им захватывающую, эмоциональную картину плюс четкое логическое обоснование.

? Обсудите этот образ будущего всей командой. Начните со стратегической концепции развития всей организации, а затем как можно более эмоционально и увлекательно изложите свое видение будущего команды. Это реальная возможность отбросить все комплексы и показать сотрудникам, насколько вы взволнованы открывающимися перед командой перспективами.

? Ознакомив сотрудников со своими идеями, поинтересуйтесь их мнением и обсудите возможные изменения и дополнения. Чем более активное участие команда будет принимать в разработке концепции развития, тем более значимым будет для них этот образ будущего.

? Через какое-то время организуйте еще одну, «контрольную» встречу с сотрудниками, чтобы окончательно сформулировать концепцию развития команды и обсудить стратегические вопросы. И снова дайте ясно понять членам команды, что для вас очень важны их идеи и предложения.

Формирование представления о значимости повседневной работы

Нет ничего более тягостного, чем изо дня в день делать одну и ту же работу, не понимая, ради чего, собственно, ты стараешься. В такой ситуации люди либо теряют всякий интерес к работе и пытаются найти себе постороннее занятие, чтобы как-то себя развлечь, – либо находят более осмысленную работу, потому что, в конечном счете, каждый человек хочет делать что-то полезное.

Существует два основных способа сделать работу более значимой.

1. Показать людям, что от их работы во многом зависит успех других сотрудников и подразделений организации. Ни одна команда не работает в отрыве от других, но, к сожалению, всегда существует опасность, что сотрудники с головой уйдут в рутину и будут лишь «отбывать свой номер», не думая о более широком значении своей работы. Объясните подчиненным, в каком контексте они существуют: продемонстрируйте, как велика зависимость других команд от того, насколько хорошо они выполняют свои обязанности, – и они почувствуют собственную значимость и важность своей работы.

2. Объяснить сотрудникам, что их работа приносит пользу конечным потребителям и обществу в целом. В данном случае речь идет о более глобальной пользе, и для этого вы должны подумать о смысле своей деятельности в более широком контексте.

Однажды я проводила тренинг в страховой компании с крупным call-центром, где работало огромное количество операторов. В ходе наших бесед менеджеры поняли, что деятельность сотрудников можно оценивать по одному из двух критериев: либо на основе количества обработанных звонков, либо на основе качества обслуживания и заботы о нуждах клиентов. И они решили, что цель их компании все-таки в том, чтобы «помогать людям, которые попали в беду, вернуться к нормальной жизни» (и это решено было внести в декларацию о миссии организации). С тех пор менеджеры стали регулярно напоминать сотрудникам, что те не просто борются за снижение числа ожидающих в очереди вызовов, а «помогают миссис Смит вернуться в свой дом после наводнения». Безусловно, акцент на общественном благе делает их работу гораздо более осмысленной и повышает удовлетворенность персонала.

Помочь сотрудникам увидеть свою повседневную работу в более широком контексте и осознать ее значимость – очень важная задача, потому что каждый человек хочет уходить домой с чувством выполненного долга, ощущая радость и гордость за свой вклад в общее дело. В некоторых сферах деятельности это проявляется особенно наглядно. Например, когда в компании Tower Homes медсестре или полицейскому вручают ключи от новой квартиры, команду Тэша Катариа охватывает неподдельное волнение. Сотрудники Оливера Хиксона из Центрального управления информации искренне радуются, когда размещают рекламу образовательных программ для разных групп населения. Что касается продажи брильянтов, разработки программного обеспечения или предоставления займов, то эти сферы хотя и не обладают столь очевидной «значимостью», но, тем не менее, играют немаловажную роль в нашем обществе. Чем лучше ваши сотрудники понимают, ради чего, собственно, они выполняют свои повседневные обязанности, тем с большей самоотдачей они будут работать.

Ваши действия

? Подумайте о месте и роли своей команды в деятельности всей вашей организации. Что произойдет, если ваши сотрудники перестанут справляться со своими обязанностями? Какие подразделения компании от этого пострадают и в итоге лишатся возможности выполнять собственную работу? Как это отразится на эффективности бизнеса в целом?

? На следующем совещании команды выделите время для совместного обсуждения этой темы. Предложите сотрудникам подумать над вышеперечисленными вопросами и обсудить, какое значение их работа имеет для других отделов и организации в целом. Возможно, они обратят внимание на взаимосвязи, о которых вы раньше не задумывались.

? Возьмите большой лист бумаги и начертите схему взаимосвязей между вашей командой и остальными подразделениями фирмы. Постарайтесь наглядно обозначить, как прочность этой «сцепки» влияет на бизнес в целом. Повесьте схему на видном месте в офисе и регулярно ссылайтесь на нее, напоминая сотрудникам о том, что, хорошо выполнив свою работу, они смогут облегчить задачу следующего звена корпоративной цепи.

? Подумайте о том, ради чего работает ваша команда, в чем смысл ее деятельности. Найдите свою формулировку миссии вашего коллектива (то есть своего рода лозунг, наподобие «Помогать людям, которые попали в беду, вернуться к нормальной жизни»).

Есть старинная притча о каменщиках, которые выполняли одну и ту же работу. Но когда их спросили: «Что вы делаете?» – ответы были разными. Один ответил: «Я таскаю кирпичи». Второй сказал: «Я строю храм!» Конечно, второй вариант гораздо привлекательнее первого. Иными словами, то, как человек воспринимает свою задачу и видит ли он в ней смысл, зависит от контекста – от умения посмотреть на вещи более широко.

Понимание стратегических вопросов

Чтобы мыслить как лидер, необходимо понимать бизнес в целом. Вдохновить сотрудников привлекательной картиной будущего – замечательное начало. Но если вы хотите быть до конца последовательным, на этом нельзя останавливаться. Вы должны разработать для своей команды стратегию, которая будет способствовать успешной реализации общекорпоративной концепции развития.

Стратегия – это обобщенный план, в котором намечаются действия, необходимые для достижения долгосрочных целей. Вдохновляющий менеджер берет общую стратегию развития организации и конкретизирует ее применительно к своей команде. Это дает ему возможность:

? понять направление развития своей команды, ее место и роль в деятельности организации;

? разбить глобальную задачу на относительно мелкие поручения, которые по силам выполнить отдельным сотрудникам, и установить сроки сдачи работы;

? определить связи команды с другими подразделениями компании и внешними клиентами;

? реализовывать намеченный план.

Стратегическое видение не только способствует успешной работе, но и помогает преодолеть распространенный синдром «местечкового мышления». Когда сотрудники и менеджеры понимают, что от их работы зависят другие люди, они вряд ли станут думать только о себе и претендовать на исключительное положение своей команды, а это пойдет на пользу всем – и связанным с ними подразделениям, и внешним клиентам.

Именно стратегическое видение натолкнуло Бена Вуда из компании Mace на мысль о том, чтобы включить внешнего подрядчика и клиента в состав проектной группы. Ему было ясно, что от этого многостороннего сотрудничества в решающей степени зависит успех бизнеса. Бен мог бы спокойно «сидеть в своем углу» и безучастно смотреть на неудачи подрядчика, не возлагая на себя никакой ответственности, но тогда на выполнение проекта ушло бы куда больше времени, клиенту пришлось бы платить втридорога, а бизнес перестал бы быть успешным.

Работая над стратегией команды, вдохновляющие менеджеры анализируют ее влияние на другие подразделения организации. Желая максимизировать эффективность своей команды, они активно сотрудничают с коллегами – руководителями других отделов. Такое сотрудничество имеет двойное преимущество: во-первых, способствует успешному развитию бизнеса, а во-вторых, дает сотрудникам лучше узнать, как работают другие команды, и ощутить себя частью одного целого. Именно в этом заключается задача лидера – сплотить коллектив вокруг единой стратегии. И эта задача прекрасно сочетается с желанием вдохновляющих менеджеров развивать кадровый потенциал команды и добиваться великолепных результатов.

«Именно в этом заключается задача лидера – сплотить коллектив вокруг единой стратегии»

Ваши действия

? Сравните концепцию развития и стратегию вашей команды с концепцией развития и стратегией всей организации. Начертите системную диаграмму или ассоциативную блок-схему и обозначьте на ней взаимосвязи между различными подразделениями и секторами. Определите, в каких ситуациях ваша команда зависит от качества работы других отделов, а в каких – другие отделы зависят от эффективности вашей команды.

? Составьте два перечня: в одном опишите необходимые условия успешного взаимодействия в каждой из этих ситуаций, в другом – дайте оценку фактической эффективности вашего сотрудничества с другими командами. Если вы заметили какие-то недочеты и несоответствия, которые необходимо устранить, учтите это при разработке стратегии своей команды.

? Начертите схему основных целей каждого подразделения и сроков их достижения; обозначьте зависимости между результатами работы разных подразделений. Присудите каждой цели балльную оценку в соответствии с ее значимостью для общего успеха бизнеса.

? Наметив основные черты будущей стратегии, представьте ее сотрудникам: попросите их высказать свое мнение и поделиться своими идеями. Выслушайте их предложения и обсудите волнующие их вопросы, после чего окончательно утвердите стратегию и согласуйте дальнейшие шаги.

Не позволяйте сотрудникам забыть о стратегических задачах и концепции развития команды: необходимо, чтобы нарисованный вами образ будущего всегда стоял у них перед глазами и вдохновлял на самоотверженную работу

Руководство командой в переломный момент

Фрэн Роджерс была назначена на должность руководителя комитета жилищной политики в Муниципальном совете Нортгемптона, когда организация переживала кризис. Она пришла в команду в момент, когда в учреждении происходила крупная реструктуризация, и не вызывало сомнений, что придется работать в тесной связке с другими подразделениями и вникать в общестратегические вопросы. Разумеется, не каждому менеджеру выпадает столь трудный жребий, как Фрэн, однако научиться смотреть на бизнес в комплексе и порвать с привычкой «за деревьями не видеть леса» – никому не помешает.

Одной из важнейших причин кризисного состояния организации была излишняя замкнутость и «самодостаточность» отдельных команд. Подразделения существовали в отрыве друг от друга, и сотрудники просто не имели представления об общей ситуации, хотя и выполняли очень полезную и социально значимую работу – обеспечение населения жильем.

Подразделение Фрэн занималось (и продолжает заниматься) разнообразными жилищными вопросами: проблемой бездомности, управлением недвижимостью, организацией временного проживания, а также консультациями по всем жилищным вопросам. Трудно придумать что-нибудь более важное для нормального человеческого быта, чем крыша над головой. Поэтому очевидно, что для людей, проживающих в Нортгемптоне, работа соответствующих государственных органов имеет непревзойденное значение.

Основным движущим мотивом Фрэн всегда было желание изменить что-то к лучшему. Важная часть ее вдохновляющего стиля работы – стремление внушить сотрудникам сознательное отношение к качеству работы и необходимость заботиться о нуждах клиентов. Однако когда Фрэн пришла работать в Муниципальный совет, то обнаружила, что сотрудники ее отдела плохо понимают истинное значение своей работы, а потому работают неэффективно и не получают удовлетворения от своего труда. Тогда Фрэн стало ясно, что ее главная задача на первое время – объяснить сотрудникам, как их повседневная работа вписывается в общий контекст социальной политики, и убедить их, что они имеют все основания гордиться своими достижениями.

Увы, новыми подчиненными Фрэн оказались люди, не привыкшие работать в близком ей стиле конструктивного диалога, так что ей пришлось принимать довольно жесткие решения и давать четкие указания.

«По природе я человек терпимый и всегда иду людям навстречу, но в то же время у меня очень высокие требования, и меня не устраивают «удовлетворительные» результаты. Поэтому мне пришлось мягко, но настойчиво обозначить свою позицию. Я старалась быть тактичной, чтобы никого не обидеть, но при этом сумела предельно ясно донести до них свою мысль. Я действовала более решительно и жестко, чем привыкла, потому что поняла: если я не буду достаточно твердой и убедительной, люди не поверят в серьезность моих намерений и не станут выполнять то, о чем я их прошу».

Когда организация находится в столь трудном положении, менеджер не может просто заниматься текущим управлением – он вынужден проявлять лидерские качества. Фрэн задалась целью перестроить мышление своих сотрудников (хороших, в общем-то, работников, просто не привыкших к системному подходу) и понимала, что единственный способ этого добиться – увлечь их ярким описанием манящих картин будущего. Фрэн сделала все, чтобы сотрудники загорелись ее идеей и решительно настроились на то, чтобы воплотить ее в жизнь, чего бы им это ни стоило.

Внушение доверия

И лидеры, и менеджеры должны строить отношения, основанные на доверии. Ваша задача как вдохновляющего менеджера – создать в коллективе доверительную обстановку, способствующую психологическому комфорту и плодотворной работе. Ваша задача как лидера – продемонстрировать окружающим, что вы заботитесь не только о своей команде, но и об успехе и процветании всей организации. Тем самым вы расширите сферу своего влияния, и к вам начнут прислушиваться коллеги из других подразделений.

Укрепление авторитета в глазах коллег дорогого стоит. В частности, не стоит недооценивать его значение для развития вашей собственной команды. Дело в том, что под влиянием плотного ежедневного общения известного рода дистанция между вами и вашими подчиненными сокращается, и сотрудники начинают воспринимать вашу заботу и участие как нечто само собой разумеющееся. Если же сотрудники узнают, что ваше мнение высоко ценится по всей организации и что ваш подход к бизнесу стал примером для многих руководителей, они проникнутся к вам особым уважением и будут с еще большим воодушевлением относиться к вашей совместной работе. Они увидят вас глазами других людей и смогут еще больше вами гордиться, а это огромный стимул для любой команды.

«Они увидят вас глазами других людей и смогут еще больше вами гордиться»

Фрэн Роджерс понимала, что если она хочет применить свой опыт и знания на благо клиентов, то прежде всего должна выстроить крепкие взаимоотношения как между сотрудниками внутри команды, так и в организации в целом:

? она осознавала, какие преобразования потребуется для этого провести, и начала с того, что стала вносить изменения в те элементы корпоративной политики, которые входили в сферу ее компетенции;

? чтобы расширить сферу своего влияния, она использовала доверительные взаимоотношения, которые сложились у нее с представителями различных структур организации. Работая в тесном сотрудничестве с коллегами из других подразделений, Фрэн получила возможность поделиться с ними своими реформаторскими идеями, и благодаря этому ее знания и проницательность нашли более широкое применение, чем это было бы возможно в рамках одного-единственного отдела.

Ту же закономерность сможете проследить и вы. Расширяя свои представления об организации, научившись рассматривать работу своей команды в контексте общекорпоративных задач, вы начнете понимать, какие методы работают лучше других и могут найти более широкое применение, а также какие, наоборот, себя не оправдывают. Вы будете смотреть на ситуацию немного «со стороны», и благодаря этому ваш взор приобретет ту четкость видения, которая недоступна людям, воспринимающим ситуацию «изнутри». Но помните: если у вас не будет доверительных отношений с коллегами, вы не сможете действовать дальше своей формальной сферы влияния, а для организации это – упущенная выгода.

Ваши действия

? Проанализируйте свои отношения с коллегами из других подразделений и подумайте, какие из этих связей имеют для вас наибольшее значение. Оцените степень доверительности ваших отношений по десятибалльной шкале, присваивая десятку за высокий уровень доверия, а единицу – за полное его отсутствие. Как вы оцениваете свои отношения с «ближайшими» подразделениями, являющимися основными партнерами вашей команды?

? Определите, кто из коллег оказывает наибольшее влияние на работу вашей команды. Если вы оценили свои отношения с этими людьми на шесть баллов и ниже, подумайте, каким образом можно повысить уровень доверия.

? Если у вас плохая история отношений с кем-то из этих влиятельных людей, стоит серьезно задуматься и постараться изменить сложившуюся ситуацию. Как вдохновляющий менеджер, вы не можете позволить себе быть злопамятным. Ошибки бывают у всех; и, понимая это, вы должны научиться превозмогать обиды и огорчения, чтобы двигаться дальше.

? Выделите в своем графике время для еженедельных встреч с людьми, не входящими в вашу команду. Выпейте с коллегой кофе, обсудите текущие дела и поделитесь последними новостями. Поинтересуйтесь его впечатлениями о вашей команде, узнайте, как он оценивает качество вашей работы, и попросите его поделиться идеями по поводу возможных способов повышения эффективности.

? В ваш список обязательно должны входить не только равные вам по статусу коллеги, но и более высокопоставленные сотрудники. Возможно, настанет момент, когда вам придется обратиться за информацией или советом к вышестоящему руководству, а потому имеет смысл наладить более близкие отношения хотя бы с одним человеком (не считая вашего собственного начальника), стоящим на более высокой ступени иерархии.

Выявление новых рыночных возможностей

Вдохновляющие менеджеры налаживают контакты не только в стенах своей организации, но также и за ее пределами. Если вы хотите, чтобы ваша компания преуспела на рынке, то должны знать, как работают ее конкуренты. Насколько легко будет это сделать, зависит от сферы бизнеса. В розничной торговле, например, достаточно пройтись по магазинам, чтобы понять, как идут дела у конкурирующих фирм; то же самое могут сделать и ваши сотрудники. В других отраслях приходится действовать иначе: здесь нужно либо использовать свои контакты, либо при каждом удобном случае посещать соответствующие конференции, конгрессы и съезды.

Разветвленная сеть контактов также позволит вам всегда быть в курсе последних рыночных тенденций. Вы должны понимать, какое влияние на конъюнктуру рынка оказывают разнообразные факторы: терроризм, переменчивые погодные условия или модные причуды знаменитостей. От этого во многом зависит, окажетесь ли вы на передовых позициях или будете плестись в хвосте. Не стоит оставлять все эти заботы высшему руководству (хотя, конечно, топ-менеджеры не меньше вашего должны быть заинтересованы в выходе компании на лидирующие позиции).

Хотя вы занимаетесь преимущественно делами своего подразделения и работаете в достаточно узкой сфере, вам в голову могут прийти очень интересные мысли о том, как повысить результативность всей организации. Бывает, у менеджеров возникают действительно классные идеи, но они предпочитают держать их при себе, считая, что людям их уровня не положено выдвигать реформаторские инициативы. Но поступая так, они на самом деле ведут себя безответственно. Вышестоящие руководители не идеальны, и им необходимы ваши идеи. Это примерно как в медицине: когда терапевту требуется помощь, он подключает к лечению специалиста. Вы являетесь специалистом в своей области, так что будьте смелее и свободно делитесь с руководством своими знаниями и соображениями.

«Свободно делитесь с руководством своими знаниями и соображениями»

Ваши действия

? Регулярно читайте деловую прессу и специализированные журналы. Если у вас не остается времени на ежедневное чтение газет, можно покупать газету в воскресенье и ограничиваться разделом деловой хроники с обзором событий за неделю. Другой вариант – подпишитесь в Интернете на новостные рассылки, относящиеся к вашей сфере бизнеса.

? Поощряйте сотрудников тоже быть в курсе событий: это позволит им расширить свое знание рынка, а это, в свою очередь, благотворно скажется на их преданности компании.

? Узнайте о конференциях и семинарах, которые проходят в вашей сфере бизнеса, и ежегодно принимайте участие хотя бы в одном подобном мероприятии.

? Организуйте обед с менеджерами всех отделов компании. Предложите коллегам устраивать ежемесячные встречи для обсуждения новостей и тенденций в вашей сфере бизнеса.

? Старайтесь следить за тем, как идут дела у конкурентов. Узнайте, что они делают иначе, посмотрите, какие идеи можно у них перенять, и подумайте, как вы можете повысить свои конкурентные преимущества.

Наблюдение за динамикой рынка – одна из тех дополнительных задач, с которыми вдохновляющие менеджеры справляются просто блестяще. Своими идеями и наблюдениями они приносят пользу и организации, и своей команде. Необязательно сразу же браться за выполнение этой задачи в полном объеме – достаточно будет шаг за шагом приближаться к этой цели. Вы и сами удивитесь, как быстро это войдет у вас в привычку

Самое главное – запомните, что вы должны не только заниматься управлением своей командой, но и заботиться о процветании всей организации и вносить вклад в ее будущее. Вы обладаете специальными знаниями и опытом, а значит, имеете все возможности, чтобы способствовать успешному развитию компании и сглаживать «неровности» на ее пути. По мере вашего продвижения по иерархической лестнице, соотношение между лидерскими и менеджерскими обязанностями будет для вас меняться, но на каком бы уровне управления вы ни оказались, вам всегда нужно будет заниматься и тем, и другим.

Выводы

? Руководители высшего звена и менеджеры среднего уровня решают одновременно два комплекса задач: каждый из них выполняет и лидерские, и управленческие функции, вопрос лишь в том, какую долю те и другие занимают в их повседневных обязанностях.

? Лидерская роль менеджера начинается с формирования концепции развития команды, в которой отражается ее место и роль в реализации общекорпоративной концепции (корпоративного видения).

? Сотрудники должны понимать, как деятельность их команды вписывается в общую картину бизнеса, чтобы осознавать значение своей работы для успеха всей организации.

? Разработка стратегии поможет команде настроиться на единую цель и продемонстрирует сотрудникам важность согласованной работы с другими командами.

? Основная предпосылка успешного выполнения перечисленных задач – взаимное доверие. И вы должны понимать, что высокий уровень доверия требует открытых и честных взаимоотношений.

? Чтобы оставаться на лидирующих позициях в своей области, необходимо следить за тем, как идут дела у конкурентов; а потому используйте все доступные вам возможности, чтобы постоянно быть в курсе событий.

План действий

На сегодня

? Проанализируйте свои отношения с коллегами и оцените их по десятибалльной шкале, как описано выше. Определите проблемные зоны, на которые нужно обратить внимание в первую очередь.

? Выделите в своем графике время, когда вы сможете начать работу над концепцией развития и стратегией команды. Пока вы заняты другими делами, не переставайте подспудно обдумывать этот вопрос, и тогда к назначенному моменту у вас уже созреют некоторые идеи.

На следующую неделю

? Поговорите со своими сотрудниками и попросите их тоже обдумать вопрос концепции развития и стратегии команды. Договоритесь о следующей встрече, когда вы должны будете представить им свое видение. Пообещав выступить с сообщением, вы уж точно не отступите от намеченных планов – а в условиях напряженной управленческой работы это, согласитесь, не так-то просто!

? Во время следующей встречи с командой отметьте важность ее работы для успешного развития бизнеса и четко опишите, как именно ваши сотрудники способствуют процветанию организации.

? Хотя бы раз в неделю читайте деловые новости в прессе или в Интернете. Постарайтесь узнать что-нибудь новое о планах конкурентов и подумайте, как это отразится на вашей организации.

На следующий месяц

? Проведите подробное совещание с сотрудниками и обстоятельно изложите разработанную вами концепцию развития и стратегию команды. Отведите достаточно времени для замечаний и дополнений. Если у вас словоохотливая команда, выделите на обсуждение как минимум два часа. Если ваши сотрудники немногословны, вы наверняка уложитесь в сравнительно короткое время, однако вам нужно будет регулярно возвращаться к этой теме во время последующих встреч, чтобы члены команды привыкли задумываться над этими вопросами. Особо подчеркните, что приветствуете любые их идеи и комментарии.

? Подумайте, не пригласить ли вам на совещание команды сотрудников других подразделений: вы могли бы поговорить с ними об их работе и подключить их к обсуждению важных для вас вопросов.

? Организуйте встречу коллег, чтобы обсудить, как в целом идут дела у компании. Объясните свои мотивы и попробуйте заинтересовать других менеджеров идеей развития лидерских способностей.

? Крайне важно, чтобы в числе приглашенных на встречу был коллега, которому вы доверяете. После встречи поинтересуйтесь у него, как он оценивает вашу способность вдохновлять людей. Проделайте то же самое после командного совещания: попросите сотрудника, которому доверяете, честно высказать свое мнение и поделиться своими впечатлениями о том, насколько увлекательно вы представили свою концепцию.

? Если у вас не очень хорошо получается убеждать и вдохновлять аудиторию, не расстраивайтесь: обратитесь за содействием к знающим людям. Специалисты службы персонала помогут вам организовать консультативную встречу с сотрудником, который славится у вас в компании своими ораторскими способностями, или записаться на тренинг по навыкам проведения презентаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.