Этапы отбора и продвижения перспективных сотрудников

Этапы отбора и продвижения перспективных сотрудников

Итак, как найти, привлечь и поддержать таланты? Для этого необходимо соблюдать следующие этапы.

1. Развивайте чутье на таланты. Смотрите на каждого своего сотрудника или соискателя через призму того, какие следующие три должности он сможет занять, если будет расти.

2. Узнайте стремления своих сотрудников. Выясните, к чему тянется каждый член вашей команды: к продвижению по службе или к чему-то другому. Если вы не будете понимать амбиции и желания своих подчиненных, то не сможете предоставить им полноценные возможности для самореализации.

3. Поддерживайте взаимоотношения с коллегами. Регулярно общайтесь с другими менеджерами, чтобы своевременно узнавать о появляющихся в организации возможностях, которые могут быть полезны вашим сотрудникам.

4. Требуйте большего. Как только вы обнаружили талант и убедились, что человек хочет его развивать, приготовьтесь пришпоривать, подталкивать, подгонять, упрашивать… Работа над раскрытием потенциала никогда не проходит гладко – так что будьте заранее готовы к возможным сбоям и заминкам.

5. Вместе отмечайте успехи и радуйтесь достижениям.

«Работа над раскрытием потенциала никогда не проходит гладко – так что будьте заранее готовы к возможным сбоям и заминкам»

Ищите таланты повсюду

Когда Терри Вудкок (Terry Woodcock) поступил на работу в центральный офис компании Tower Homes, его обязанностью было собирать и разносить почту. Он был смышленым парнем, и такая работа его не удовлетворяла. Он всегда пытался разговориться с людьми и узнать, чем они занимаются, – все было ему интересно, и Тэш сразу подметил это. Когда Терри приходилось отвечать на звонки клиентов, он проявлял искреннее желание им помочь. Убедившись таким образом, что его догадка относительно задатков и амбиций Терри верна, Тэш ввел новую должность для служащих третьего разряда, на которой можно было заниматься и административной работой.

Чтобы помочь ему справиться с новыми задачами, Тэш, когда выпадала возможность, садился рядом с Терри и слушал его телефонные переговоры. Так он помогал Терри узнавать новое, совершенствоваться и делать нужные выводы. Вначале такие тренинги происходили довольно часто, но постепенно перерывы между «занятиями» увеличились. Уже через год Терри демонстрировал превосходные результаты.

После этого Тэш организовал для Терри серию ежедневных двухчасовых встреч по очереди со всеми членами команды: на этих тренингах коллеги должны были отрабатывать все виды задач, которые выполняла команда. Поскольку тренинги происходили в конце дня и Терри нужно было сначала закончить всю работу, эти занятия стали для него хорошим стимулом работать эффективнее, чтобы поскорее начать обучение.

Как только освободилась следующая подходящая должность, Терри подал заявление и оказался принят. Теперь он – настоящая звезда команды и вот уже три года работает по пятому разряду. Недавно он сдал 25 квартир для социально значимых работников бюджетной сферы, получил девятку по десятибалльной шкале за обслуживание клиентов, был выбран «Лучшим сотрудником полугодия» и получил «Премию за выдающиеся достижения» на конференции жилищного треста London & Quadrant. Ну что сказать о таком «нюхе» на таланты? Тэш явно не прогадал!

Вспомним аналогию с воспитанием детей: Тэш – как родитель, который поддерживает своего ребенка и помогает ему осуществить свои мечты. Вы не конкуренты с вашим ребенком, вам нечего с ним делить. Вы находите время и силы, чтобы им заниматься, потому что искренне желаете ему успеха. Выдающиеся менеджеры точно так же относятся к своим сотрудникам. Причем дело тут не в одном только альтруизме, ведь Тэш получает глубокое удовлетворение от достижений Терри. В свою очередь, Терри своими достижениями на недосягаемую высоту поднял репутацию Тэша как руководителя. Взаимная выгода налицо!

Итак, рассмотрим по очереди все этапы раскрытия таланта.

Развивайте чутье на таланты

Чтобы развить свой «нюх» на таланты, вам придется выработать в себе умение заботиться о других (вспомните главу о балансе приоритетов). Если вы решили заняться поиском талантов, приучите себя к мысли, что видимость обманчива: не доверяйте первому впечатлению и не довольствуйтесь тем, что лежит на поверхности; старайтесь тщательно анализировать все, что вы видите и слышите. Речь идет не о том, чтобы относиться к окружающим с подозрением, а о том, чтобы стремиться обнаружить скрытые способности и невысказанные карьерные устремления у тех, кто, возможно, не решается вам о них рассказать или не считает их чем-то существенным. Итак:

? проанализируйте, что лучше всего получается у того или иного сотрудника, и постарайтесь найти способ развить в нем эти способности;

? подмечайте, какие задачи вызывают у сотрудников особый интерес и воодушевление;

? если вам кажется, что какой-то сотрудник великолепно справился бы с работой на новой должности, обсудите этот вопрос с ним лично;

? доверяйте интуиции: пробуйте в деле тех, кому оно, как вам кажется, по плечу.

В команде Шарлотты Баттерфилд из компании Badenoch & Clark работала довольная угрюмая девушка. Начальник Шарлотты считал, что с этой сотрудницей давно следует расстаться. Однако Шарлотта верила в нее и не желала сдаваться. Она нашла время, чтобы познакомиться с ней поближе, поговорить по душам. И со временем девушка действительно поверила в себя. Шарлотта помогла ей четко организовать работу и поставить перед собой ясные цели. Потребовалось, конечно, некоторое время, чтобы девушка улучшила свои показатели, но сегодня это один из лучших специалистов расчетного отдела.

Ваши действия

? Присмотритесь к членам своей команды. Кто из них, по-вашему, обладает наибольшим потенциалом? Общались ли вы с ними по поводу их профессиональных приоритетов и карьерных планов? Если нет, выделите время, чтобы встретиться с каждым из них лично и обсудить этот вопрос.

? Подумайте об остальных сотрудниках – о тех, кого вы сочли недостаточно перспективными. Как они справляются со своими обязанностями? Если их работе просто не хватает «блеска», возможно, дело просто в отсутствии интереса. Проанализируйте их сильные стороны, подумайте, что может их вдохновить, и примите соответствующие меры.

? Обдумайте направление развития вашей организации, ее концепцию будущего и основные стратегические потребности. Какое значение это имеет для вашей сферы деятельности/вашего подразделения? Какие умения и таланты вам понадобятся в ближайшие годы, чтобы добиться исключительных результатов? Эти размышления помогут вам понять, какие таланты вам понадобится взращивать в коллективе в ближайшем будущем. Постарайтесь все время держать это в голове, когда будете читать параграфы, посвященные остальным этапам отбора и продвижения талантливых сотрудников.

Узнайте стремления своих сотрудников

Очень важно понять стремления своих сотрудников, так как это позволит вам подтвердить или скорректировать ваши собственные догадки и наблюдения. Старайтесь регулярно обсуждать со своими подчиненными их карьерные цели и планы.

1. Проще всего будет определить сотрудников с ярко выраженными амбициями, честолюбивых и желающих подняться по карьерной лестнице, чтобы найти приложение своим способностям. Таким образом, здесь для вас не составит труда разработать план действий, поскольку все имеющиеся возможности будут вам уже ясны.

2. Во вторую очередь – и это будет уже не так легко – вы выделите тех, кто мог бы более ярко себя проявить, но в настоящее время ведет себя излишне скромно и зарывает свой талант в землю.

3. Еще труднее будет выяснить, у кого из сотрудников необоснованно завышенные амбиции, не соответствующие их фактическим способностям. Но поняв это, вы хотя бы сможете им объяснить, на что они реально могут рассчитывать, чтобы не возникало недоразумений и разочарований.

4. И, наконец, вы сможете установить, кто из сотрудников любит свою работу такой, как она есть, и не имеет никакого желания что-то менять и расти в карьерном плане. Об этом вам также следует знать: тогда вы сможете укреплять их мотивацию и ставить перед ними нетривиальные задачи, способствующие поддержанию «формы», даже если человек длительное время выполняет одну и ту же работу

Ваши действия

Организуйте встречу с каждым членом команды для обсуждения карьерных перспектив и устремлений сотрудников. Заранее объясните им, о чем пойдет речь. Если вы этого не сделаете, одни сотрудники, возможно, будут испытывать радостное предвкушение и даже захотят как-нибудь подготовиться к встрече, однако другие наверняка испугаются и решат, что вы намерены сообщить им какие-то неприятные новости.

? Объясните сотрудникам, что вы хотите помочь им развить свои таланты и способности: это может быть как подготовка к новому этапу в карьере, так и освоение более эффективных методов выполнения их текущих обязанностей.

? Внимательно выслушайте, что они вам ответят. Задавайте открытые вопросы, требующие развернутых ответов, а не просто односложного согласия или отрицания: «Расскажите мне об этом, пожалуйста, подробнее», «Не могли бы вы объяснить, что вы имеете в виду» и т. п. Ведите записи, чтобы потом было легче вспомнить детали разговора. См. также главу 6.

? Убедившись, что вы правильно и до конца поняли своих подчиненных, поделитесь с ними своими мыслями. Помните: если вы не заметили у кого-то из сотрудников признаков таланта, это еще не значит, что ваше впечатление верно. Поэтому, если вы не уверены, помогите сотруднику лучше понять, какие у него есть возможности и перспективы.

? Разработайте вместе план действий. В этом плане должны быть определены сильные стороны подчиненного, возможности их наиболее плодотворного использования, а также навыки, которые необходимо развить и методы их развития, четко сформулированные цели и сроки их достижения.

Если вы только начинаете развивать в себе чутье на таланты, вы можете облегчить себе задачу следующим образом. Прежде всего, снимите напряжение, пояснив сотрудникам, что для вас это новая сфера и вы многого о ней не знаете, но от этого она не становится менее важной. Подготовьте вопросы, которые вы хотели бы задать сотрудникам. Определите, какую оценку вы намерены дать их работе и профессиональному развитию (каковы, по-вашему, их сильные стороны, а в чем им еще нужно совершенствоваться). И поскольку вам, конечно, хочется сделать все правильно с первого раза, но, скорее всего, вы все же что-то неизбежно упустите, в конце беседы попросите сотрудников высказать свое мнение о ваших действиях. Это полезно еще и с той точки зрения, что тем самым вы подадите пример того, как нужно учиться на собственном опыте.

Подготовка перспективных кадров – обязательный элемент вашей работы!

Конечно, вам нужно следить за выполнением плана и у вас немало текущей работы, которая тоже очень важна, но необходимо помнить, что в организации вы отвечаете еще и за подготовку преемников на менеджерские позиции. Преемственность зачастую рассматривается как прерогатива руководителей высшего звена, поскольку именно они обычно присматривают себе преемников. Разумеется, это так, но откуда, по-вашему, берутся эти будущие лидеры? А будущие менеджеры, будущие эксперты? Все мы когда-то начинали с нуля, и любому молодому специалисту необходим вдохновляющий менеджер, который бы позаботился о его развитии и помог продвинуться дальше.

Так что – приступайте! Начинайте растить таланты – и наслаждайтесь: поверьте, вы будете испытывать истинную гордость, наблюдая за успехами своих подопечных. Когда после всех трудностей профессионального роста Дэвид Робертс (David Roberts) был, наконец, удостоен премии компании Badenoch & Clark, радостный возглас его менеджера, Шарлотты Баттерфилд, прозвучал громче всех: так она была рада достижению своего воспитанника. И знайте, преимущества, которые принесет вам репутация выдающегося «воспитателя талантов», с лихвой покроют все жертвы, на которые вы вынуждены идти ради выполнения этой работы: ведь сильная команда сможет добиться куда более высоких результатов, чем вы могли бы достичь в одиночку.

Поддерживайте взаимоотношения с коллегами

Невозможно помогать людям в планировании карьеры, если вы не знаете, какие для них существуют возможности в рамках вашей организации. Разветвленная сеть контактов будет вам полезна всегда – и не только потому, что с помощью коллег значительно проще найти интересные возможности для карьерного развития своих сотрудников, но еще и потому, что общение с коллегами позволяет многому у них научиться и повысить эффективность своей работы как руководителя.

«Невозможно помогать людям, если вы не знаете, на что они способны»

Разумеется, для налаживания этих социальных связей вы должны быть достаточно общительным и контактным человеком. Однако если частое общение представляет для вас трудности (будь то по причине вашей природной сдержанности или по причине чрезвычайной загруженности), можно смело воспользоваться небольшой хитростью. Найдите сотрудника, у которого отлично получается ладить с людьми, и постарайтесь выстроить эти взаимоотношения с его помощью, – а затем, если он будет не против, воспользоваться теми контактами, которые он уже наработал.

Но не стоит применять данный метод лишь потому, что этот путь – наиболее простой: гораздо эффективнее налаживать контакты самостоятельно. Для этого:

? сходите на обед или в кафе с руководителями других команд – поболтать о работе, обменяться информацией, обсудить проблемы и узнать, как идут дела во вверенных им подразделениях;

? свяжитесь с подразделениями, деятельность которых зависит от работы вашей команды, и поинтересуйтесь их мнением о том, как вам следовало бы улучшить качество услуг, которые вы им предоставляете, – заодно постарайтесь установить с этими подразделениями плодотворные взаимоотношения;? старайтесь расширять свой круг общения: знакомьтесь с людьми на конференциях и тренингах, устраивайте встречи нескольких команд для обмена опытом, проводите культурно-развлекательные мероприятия для всех менеджеров организации, равных вам по статусу

Ваши действия

Если вы будете применять эти идеи на практике, они принесут вам огромную пользу. Иногда достаточно просто пойти на совещание, которое хорошо подходит для налаживания контактов с коллегами, и плодотворно пообщаться с людьми, которых вы уже знаете. Но для этого необходимо каждый раз выделять достаточно времени на подготовку

? Прежде чем идти на такую встречу, подумайте о своих сотрудниках, их задачах, талантах и карьерных устремлениях – и не забывайте об этом во время общения с коллегами.

? Постоянно ведите поиски новых вариантов занятости (новые проекты, обязанности, должности), которые, по-вашему, позволят наиболее способным сотрудникам вашей команды максимально раскрыть свой потенциал. Для тех же, кто уже работает над развитием своих талантов, старайтесь подбирать необычные формы поощрения, которые могут их порадовать и заинтересовать: это может быть участие в общественном комитете или поход на увеселительное мероприятие для неформального общения с клиентом.

? Если вы хотите привлечь в команду конкретного человека или получить конкретный заказ, сообщите об этом всем коллегам, входящим в вашу сеть контактов. Даже если при найме на любую должность в вашей организации требуется проходить все инстанции и всю формальную процедуру отбора, ваше объявление все равно не будет бесполезным: ведь талантливые сотрудники смогут узнать о новых карьерных возможностях и попытать счастья.

? Когда члены вашей команды выдвигают хорошие идеи, которые могут быть полезны остальным, используйте свои контакты с коллегами для того, чтобы донести информацию до всех, кому она может пригодиться. (Ничто так не деморализует, как отличная идея, которая уходит в небытие только потому, что ее никто так и не реализовал.) Это также поможет вам повысить авторитет своих подчиненных в глазах остальных сотрудников организации.

Модели личностного роста

Личностный рост – это нечто большее, чем просто повышение по службе, а потому полезно освоить альтернативный подход к этому вопросу. Например, Оливер Хиксон из Центрального управления информации использует в своей команде следующие варианты.

? Стандартное внутреннее продвижение.

? Прикомандирование к различным подразделениям организации. Подобная «стажировка» идеальна в том случае, когда вы хотите, чтобы какой-либо сотрудник (не меняя своего должностного статуса) получил более целостное представление о работе фирмы, а также приобрел новый опыт и новые впечатления, которые оказались бы для него толчком к новым идеям и свершениям.

? «Погружение» в бизнес клиента – сроком от двух недель до полугода. Это помогает лучше понять потребности клиента, а также приобрести опыт работы в другой среде и других условиях. Конечно, всегда есть опасность, что вашего сотрудника переманят, однако попробовать стоит. В худшем случае дело кончится общением с адвокатами в офисе клиента!

? Длительный творческий отпуск или просто перерыв в профессиональной деятельности. Все больше организаций начинают предоставлять своим сотрудникам такую возможность: благодаря этому человек может уехать в путешествие, написать книгу или просто провести какое-то время в более тесном общении с семьей. Оливер всегда обсуждает со всеми членами команды, согласны ли они на какое-то время отпустить своего коллегу, – ведь им придется взять на себя его обязанности, то есть их нагрузка возрастет. Но так они, по крайней мере, знают, что, когда это им потребуется, они тоже смогут воспользоваться этой возможностью.

Я уверена, вы и сами сможете предложить не менее интересные варианты личностного развития своих сотрудников, если тщательно обдумаете этот вопрос. Главное – мыслить творчески, как это сделала Делла Гармори из компании Nationwide, когда перед ней встала непростая задача – отказать в месте сотруднице, которая отлично себя зарекомендовала и соответствовала всем требованиям этой должности (собеседование с Деллой она прошла великолепно).

«По ряду причин я просто не могла взять Лизу на эту работу, хотя она явно переросла свою тогдашнюю управленческую должность и существовал риск, что она от нас уйдет. Но потом я сообразила, что у меня в команде есть сотрудница по имени Кэрол, которая, в свою очередь, переросла свою должность консультанта и нуждается в развитии управленческих навыков. И тогда мне пришла в голову идея о том, чтобы поменять сотрудниц местами.

Я поговорила с Бобом, начальником Лизы, и предложила ему такой вариант: я буду платить зарплату Кэрол, чтобы она выполняла работу Лизы, а он будет платить зарплату Лизе, чтобы она перешла в нашу команду и выполняла работу Кэрол. Идея показалась ему очень привлекательной. Оно и понятно, ведь он ничего не терял, а только выигрывал.

Лиза быстро освоила новую сферу работы и существенно продвинулась в личностном развитии. Что же касается Кэрол, то ее прикомандирование к новой команде в итоге оказалось не особенно удачным, и я организовала ей еще одну шестимесячную «командировку» в еще одно подразделение нашей компании – и уже эта командировка стала бессрочной. В результате нашего эксперимента Лиза подала заявление о приеме на работу на должность Кэрол – и получила это место! И вот мы работаем с Лизой уже три года, и она не перестает меня радовать! Мы лишний раз убедились, как важно подходить к кадровым вопросам творчески: нам удалось отодвинуть на второй план формальности и придумать вариант, который был лучше для людей, независимо от их текущего места в организации, – и этот вариант оказался выгодным и с точки зрения бизнеса».

Требуйте большего

Если вы просто скажете сотруднику, что у него есть талант, и разработаете для него план индивидуального развития, этого может оказаться недостаточно. Люди далеко не всегда видят то, что видите вы, и поэтому зачастую полезно дать им прочувствовать всю серьезность ситуации, чтобы они убедились в важности и неотложности своих задач. При этом необходимо соблюдать разумный баланс между поддержкой и требовательностью. Дайте ясно понять сотрудникам, что вы в них верите и ждете от них выдающихся результатов. Затем поставьте перед ними нетривиальные задачи, которые помогут им мобилизовать все силы и позволят максимально раскрыть свой потенциал. Вместе с тем старайтесь быть всегда рядом, чтобы при необходимости оказать поддержку Преданные делу люди будут изо всех сил стараться ради своего менеджера – если этот менеджер проявляет чуткость и заботу, предоставляет все необходимые для выполнения работы сведения и инструменты и не скупится на похвалы, когда все идет хорошо.

«Дайте им прочувствовать всю серьезность ситуации»

Отсюда можно сделать один важный вывод: вы должны быть готовы к ошибкам сотрудников, а когда эти ошибки происходят, не выходить из себя и не обрушиваться на подчиненных с обвинениями. Малейший намек на то, что вы не приемлете риска, – и люди станут слишком осмотрительными и совершенно безынициативными, а это абсолютно противопоказано коллективу, который стремится к профессиональному развитию. Так что какая бы ошибка ни была допущена, сначала выслушайте человека, чтобы понять, что на самом деле произошло, обсудите, какие выводы ему нужно сделать на будущее, и помогите ему исправить ситуацию. Если у вас все это получится, то доверие к вам возрастет безмерно, а это значит, что ваши сотрудники будут искренне стремиться работать с полной отдачей.

Ваши действия

? Определите, какой участок работы вы можете делегировать. Подумайте, кому из сотрудников выполнение этой работы принесет наибольшую пользу. Помогите ему понять суть задачи, установите четкие цели и сроки, предусмотрев также периодические промежуточные проверки.

? Старайтесь регулярно выделять время на обсуждение хода работы. Информируйте команду о том, чем занимается каждый из ее членов, чтобы вы могли всем коллективом отмечать какие-либо значимые достижения, всякий раз устраивая небольшой праздник по поводу покорения новой вершины.

? Если сотрудник слишком пассивен, это может быть показателем того, что он взялся за непосильную задачу или что ему не хватает уверенности. Возможно также и другое объяснение: может быть, вы слишком сильно его контролируете. В любом случае, постарайтесь сделать все необходимое, чтобы побудить человека двигаться вперед.

? Если вопреки всем стараниям человек не справляется с работой, разрешите ему отстраниться (от конкретной задачи или всего проекта). Если сотрудник с самого начала будет знать о существовании такой возможности, это его успокоит и придаст уверенности. А тем, кто решительно настроен не допустить подобного развития событий, это послужит дополнительным стимулом.

? Никогда не отступайте от принципа всегда говорить правду Если кто-то явно не справляется с заданием, скажите ему об этом прямо. Ясно и конкретно изложите сотруднику свою оценку его работы; дайте ему понять, какие аспекты его работы требуют улучшения; выясните, что могло бы помочь ему двигаться вперед (больше информации, больше практики, тренинги или иные формы повышения квалификации), а затем скорректируйте и согласуйте новые сроки выполнения задач.

Не ограничивайтесь первым впечатлением

Бен Вуд из компании Mace в качестве примера своих «педагогических удач» называет Марка Ли (Mark Lee).

«Когда Марк только пришел в нашу команду, репутация у него была весьма скромная, а сегодня это самый востребованный разработчик в нашей фирме – просто гениальный специалист! Марк способен создавать великолепные чертежи наших проектов – и может объяснить свои схемы людям, которые вообще не разбираются в строительстве.

Поначалу он несколько стеснялся и не решался себя проявить. Я подумал, что, наверное, до этого, во время работы в другом подразделении, у него был какой-то негативный опыт, и поэтому я сделал все возможное, чтобы заинтересовать Марка и помочь ему в полной мере раскрыть свои способности. В итоге мы здорово сработались. Если что-то не получалось, то на следующий день мы приходили на работу в полвосьмого утра, доставали чертежи, придумывали новое решение и разрабатывали генеральный план. А потом спорили, кому первому пришла в голову основная идея! После этого Марк брал несколько листов бумаги и возвращался с такой классной презентацией, что когда ее вешали на стену, оставалось лишь воскликнуть: «Ну надо же! Какая блестящая идея!»

Теперь, если у моего босса возникают какие-нибудь трудности в вопросах проектирования, он звонит мне «одолжить Марка, чтобы он помог разобраться». Это один из самых замечательных моментов, которые есть в работе менеджера, – видеть, как человек выходит на новый уровень и раскрывает себя с новой стороны. Да, мне нравится, когда меня хвалят, но гораздо приятнее, когда хвалят мою команду. Это такое счастье – иметь сильную команду».

Празднуйте успех

Развивать талант – нелегкий труд для всех участников процесса, так что позаботьтесь о том, чтобы достижения не проходили незамеченными. Поздравительная и увеселительная форма поощрения – замечательный способ утвердить желаемое поведение и показать, как вы цените своих сотрудников, чтобы укрепить в них желание и в будущем работать с таким же рвением.

«Поздравительная форма поощрения – замечательный способ, продемонстрировать, как вы цените людей, чтобы укрепить в них желание и в будущем работать с таким же рвением»

Но ценить следует не только успехи. Великолепные идеи нередко являются результатом ошибок. Ошибки – источник ценнейшего знания, а потому не следует заниматься их обсуждением втихомолку. Если вы человек по-настоящему грамотный и искушенный, то будете праздновать с подчиненными и их ошибки. Алан Бишоп из Центрального управления информации говорит, что получает удовольствие от «осмысленных ошибок и отчаянных попыток – если они являются следствием усердия и энтузиазма, то за них нельзя ругать».

Ваши действия

? Распределяя задачи среди сотрудников, устанавливайте четкие цели и сроки, в том числе промежуточные, чтобы команда могла отмечать не только большие победы, но и маленькие достижения.

? Не забывайте подключать к празднованию побед обслуживающий персонал – во время торжественных мероприятий или неформальных вечеринок с участием «первых лиц» компании про этих скромных тружеников часто забывают.

? Позаботьтесь о том, чтобы выбрать для празднования подходящий стиль, который не вызовет дискомфорта у виновника торжества. Например, скромный, спокойный человек вряд ли обрадуется, если вы устроите в его честь кутеж на весь офис. Лучше предложите ему сходить с супругой (супругом) или подругой (другом) в тихое местечко поужинать, а расходы возьмите на себя, или просто пошлите благодарственное письмо – скорее всего, это понравится ему больше. Так что сто раз подумайте, прежде чем приступать к организации праздника.

? Не забывайте о себе. Если кто-то в вашей команде добивается успеха, то это потому, что вы хорошо сделали свою работу – хорошо проявили себя как менеджер. Так что присоединяйтесь к общему веселью и радуйтесь вашим совместным достижениям!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.