Этапы развивающего диалога
Этапы развивающего диалога
Периодически наступают моменты, когда вы понимаете, что пришло время провести с тем или иным сотрудником развивающую беседу, чтобы помочь ему восполнить какие-то пробелы в знаниях или проработать с ним конкретную рабочую ситуацию. Используя специальные обучающие техники и приемы индивидуальной работы, вы сможете максимально расширить кругозор своих подопечных и научить их подходам, которые помогут им находить решение в подобных ситуациях в будущем.
Если предмет и содержание разговора зависят от сотрудника, то от вас, как от тренера, требуется внимательно руководить процессом и следить за тем, чтобы за отведенный период времени были последовательно выполнены все нижеперечисленные шаги:
1. подготовка к встрече;
2. выработка программы дискуссии;
3. анализ ситуации;
4. обсуждение возможных вариантов;
5. подведение итогов и разработка плана действий.
1. Подготовка к встрече
Возможно, вам потребуется несколько минут, чтобы настроиться на предстоящую встречу, особенно если перед этим вы работали в одиночестве или участвовали в совещании. Вам необходимо сменить приоритеты и направить все внимание на другого человека, так что перед началом встречи имеет смысл сделать небольшую паузу для обдумывания своих личных дел: это даст вам возможность сразу после начала разговора оставить в стороне собственные заботы и полностью переключиться на собеседника.
Как только будете готовы, приступайте к обсуждению условий и формата проведения дискуссии.
Ваши действия
? Найдите спокойное место, где вас никто не будет беспокоить в течение разговора.
? Договоритесь с собеседником, что это будет «тренинг-сессия», чтобы он знал, чего ему ждать. Кроме того, четкое определение формата беседы помогает перевести отношения из плоскости «начальник-подчиненный» в плоскость «тренер-тренируемый».
? Оговорите временные рамки «сеанса», чтобы вы оба не волновались и могли не думать о других делах.
2. Выработка программы дискуссии
После того как вы убедились, что у сотрудника есть потребность прояснить для себя определенный вопрос, спросите его, что конкретно он хотел бы получить от вашего разговора. Никогда не полагайтесь на предположения, не считайте, что вы и так все знаете, и не пытайтесь использовать это время для решения собственных проблем. Если вам что-то нужно от этого человека, выделите время для отдельного разговора, а не крадите драгоценное время, отведенное на развивающий диалог с сотрудником.
Бывает, что у подопечного есть четкое представление о том, что он хочет вынести для себя из этой встречи и может конкретно сказать вам, какой аспект проблемы ему хотелось бы обсудить. В других ситуациях сотрудники могут иметь только общее представление о проблеме, и тогда им будет нужна ваша помощь, чтобы определить, в каких аспектах ситуации им важнее всего разобраться. В таком случае с выяснения этого вопроса и надо начинать обсуждение, а может, этому придется посвятить и всю встречу
Ваши действия
? Попросите сотрудника обозначить проблему, которую он хотел бы обсудить.
? Выясните, почему для него это так важно, – это позволит сразу же определить, какие внешние факторы влияют на ситуацию.
? Уточните, какой именно вопрос хочет для себя прояснить подчиненный и что планирует предпринять в результате этого обсуждения (спрашивайте обо всем предельно конкретно).
? Узнайте, в каком случае он будет считать, что беседа прошла удачно.
? Запишите программу обсуждения, чтобы не отвлекаться на посторонние вопросы.
3. Анализ ситуации
Третий этап беседы – это всестороннее исследование конкретного вопроса. Как ни странно, в повседневных разговорах подобное происходит очень редко. Вспомните, когда вы последний раз обращались к коллеге с просьбой помочь по поводу какой-то проблемы. Внимательно ли он вас слушал, просил ли вас подробно изложить все свои соображения по данному вопросу? Вряд ли. Скорее всего, тот коллега слушал вас лишь до того момента, когда понял, в чем, собственно, дело, а затем – просто высказал вам свое мнение или дал совет.
Стремление изучать людей и проникаться их видением мира – основной мотив вдохновляющего менеджера. Он не только искренне хочет понять других людей, но и осознает, что это поможет ему в будущем налаживать с ними отношения, причем на всех уровнях. Благодаря этому качеству он способен помочь человеку найти собственный путь – как говорит Шарлотта Баттерфилд из компании Badenoch & Clark, «посеять семена, из которых в будущем люди вырастят собственные идеи».
«Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые вопросы»
Стремитесь к тому, чтобы задавать открытые[5] вопросы, дабы стимулировать сотрудника докопаться до сути проблемы. Используйте вопросы и комментарии примерно такого плана:
? «Объясните мне логику своих рассуждений и покажите, как вы пришли к такому заключению»;
? «В какой ситуации вы впервые поняли, что столкнулись с этой проблемой?»;
? «До каких вариантов решения вы смогли сами дойти?»;
? «Расскажите мне об этом подробнее»;
? «Поставьте себя на место другого человека и опишите ситуацию с его точки зрения».
Время от времени уточняйте, правильно ли вы поняли собеседника, используя приемы повторения или обобщения: «Итак, вы говорите, что. Я правильно вас понял?» Это дает собеседнику возможность лучше сформулировать вопрос и устранить неточности, а также предоставляет ему еще один шанс более четко прояснить проблему для самого себя.
Докопаться до сути
Однажды я консультировала менеджера, обеспокоенного неэффективной работой своей команды. Когда мы обсуждали с ним программу нашей совместной работы, он признался, что больше всего его заботит сотрудник, который беспрестанно повторяет одни и те же ошибки, хотя ему не раз на них указывали и объясняли, что он сделал не так. Было бы совсем нетрудно найти способ решить этот вопрос, но вот только я не была уверена, что истинная причина проблемы кроется в этом работнике. Ситуации редко бывают столь однозначными, поэтому я исследовала различные аспекты взаимоотношений в этом коллективе и выяснила, что истекший год был для команды очень сложным и полным потрясений, а этот человек пришел в компанию в самый трудный момент.
Я предложила менеджеру поставить себя на место этого сотрудника, и неожиданно ему все стало ясно: он так много говорил об ошибках этого человека, что совершенно забыл о его положительных качествах. А у того в какой-то момент просто опустились руки, и уже ничто не могло его заставить сделать усилие – он уже не верил, что сможет чего-либо достичь.
Хотя это далось ему нелегко, менеджер все-таки нашел в себе силы признать, что этот подчиненный пострадал из-за недостаточного внимания и благожелательности с его стороны. В своих действиях менеджер руководствовался лишь отрицательным отношением к данному сотруднику, чем только усугублял проблему. А всего-то и надо было, что найти время, чтобы взглянуть на мир глазами своего подчиненного и постараться найти в его работе хорошие стороны. Так менеджер нашел конструктивное решение проблемы, и необходимость бороться с неэффективностью попросту отпала.
Ваши действия
? Подходите к каждой такой встрече с любопытством. Докопаться до истинной причины проблемы – дело поистине увлекательное.
? Начните с предположения, что на самом деле проблема гораздо глубже и не ограничивается только тем, что «видно на поверхности». Речь здесь идет не об отсутствии доверия к сотруднику – просто следует признать, что если бы все было так однозначно, вряд ли возникла бы потребность в подобном обсуждении.
? Слушайте и повторяйте то, что услышали. Это даст собеседнику возможность уточнить и дополнить то, что он уже сказал.
? Если человек волнуется, дайте ему время успокоиться и приободрите его, чтобы он не боялся высказать все, что накопилось. Продемонстрируйте отзывчивость и понимание позиции собеседника. Если вы предполагаете, что он рассказал вам не все, попросите его объяснить вам, почему он подавлен, рассержен или разочарован.
? В завершение этой части дискуссии обобщите суть проблемы (так, как вы ее понимаете со слов собеседника) и уточните, согласен ли он с подобной формулировкой.
4. Обсуждение возможных вариантов
После того как у вас сформировалось четкое представление об истинной сути проблемы, вам будет гораздо проще найти варианты ее решения.
Только одно небольшое предостережение: если вы заметили, что сотрудник ищет повод отказаться от несомненно хорошего варианта, тогда, возможно, вы перешли к этому этапу слишком рано. Вполне может быть, что вы ищете ответ не на тот вопрос или же что вы недостаточно глубоко разобрались во всех тонкостях ситуации. В таком случае вернитесь к предыдущему этапу, исследованию проблемы, и обсуждайте вопрос до тех пор, пока вы оба полностью не уясните его для себя.
Ваши действия
? Попросите сотрудника снова описать проблему в целом, а также конкретные вопросы, на которые необходимо найти ответ, поскольку на данной стадии они могут звучать уже совсем не так, как в начале встречи. Например, менеджер из вышеприведенного примера должен был уже искать на этой стадии варианты налаживания взаимоотношений с «нерадивым» работником, а не возможности для его увольнения.
? После того как вы оба полностью уяснили для себя проблему, поинтересуйтесь у сотрудника, какие варианты ее решения приходят ему на ум.
? Помогите ему оценить все аспекты предложенных вариантов, попросив указать все плюсы и минусы каждого из них. Если вы усматриваете некие последствия, которые не были им упомянуты, задайте вопрос, который подтолкнет собеседника продумать данный вариант более тщательно. Не поддавайтесь искушению просто поделиться своей мыслью; пусть сотрудник до всего дойдет сам.
? Если у вас есть интересные идеи, не стесняйтесь поделиться ими с собеседником. Дайте ясно понять, что вы ни в коем случае не настаиваете на этих вариантах и что принимать эти предложения стоит лишь в том случае, если они представляются собеседнику действительно подходящими. Но будьте бдительны: не соглашается ли с вами сотрудник просто потому, что вы его начальник.
5. Подведение итогов и разработка плана действий
Крайне важно завершить встречу на решительной ноте, определяющей четкое направление дальнейших действий, так что позаботьтесь о том, чтобы для этого завершающего этапа осталось достаточно времени. Одно из преимуществ таких развивающих бесед как раз и состоит в том, что они побуждают людей предпринимать непривычные действия или менять стиль поведения. Но людям будет тяжело это сделать, если ваши выводы будут туманными, а поставленные задачи трудноосуществимыми, – а потому позаботьтесь о том, чтобы подробно обсудить с подопечным его следующие шаги.
«Крайне важно завершить встречу на решительной ноте, определяющей четкое направление дальнейших действий»
Замечательный способ выполнить данную задачу – сформировать план дальнейших действий по формуле «SMART»[6], т. е. сделать цели:
? конкретными (Specific);
? количественно определенными (Measurable);
? достижимыми (Achievable);
? реалистичными (Realistic);
? ограниченными по времени (Time limited).
Соблюдение этих критериев гарантирует, что поставленные цели будут осуществимыми, адекватными и действительно полезными для решения проблемы.
Ваши действия
? Попросите сотрудника выбрать тот вариант решения проблемы, который он считает наиболее подходящим для данной ситуации и готов реализовать.
? Обсудите, какие действия он должен будет предпринять для осуществления этого замысла.
? Разработайте вместе с сотрудником конкретный план действий с указанием четких сроков.
? Если вам кажется, что временные рамки заданы неверно или какие-то подзадачи неосуществимы, задайте сотруднику дополнительные вопросы.
? Проанализируйте «картину успеха», которую ваш сотрудник себе нарисовал, и убедитесь, что она реалистична. Если нет, задайте своему подопечному еще несколько вопросов, которые помогут ему «спуститься на землю».
? Запишите свои мысли о том, как вы понимаете смысл и итоги этого этапа обсуждения, а затем зачитайте свое резюме сотруднику, чтобы убедиться, что между вами нет разногласий и недомолвок.
? Договоритесь о времени следующей встречи для обсуждения полученных результатов, чтобы ваш подопечный анализировал свой прогресс, учился и делал выводы.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.