Дисбаланс приоритетов

Дисбаланс приоритетов

Как вообще часто бывает в жизни, достичь равновесия трудно, а нарушить его легко. То же самое можно сказать и о работе менеджера: если оставить чаши весов в «перекошенном» состоянии, это может привести к одному из двух:

? в случае чрезмерной заботы о других – к стрессу и синдрому эмоционального выгорания;

? в случае чрезмерной заботы о себе – к тиранству и рьяному выслуживанию перед «верхами».

Чрезмерная забота о других

Когда весы склоняются в сторону чрезмерной заботы о других людях, это приводит к весьма негативным последствиям (рис. 5.3).

Поначалу вам может нравиться уделять все внимание окружающим людям в ущерб себе, однако удовольствие от этого продлится недолго. Если вся ваша энергия будет уходить на то, чтобы угождать и задабривать, сотрудники скоро перестанут вас уважать. Излишняя забота о других никогда не доводит до добра. Вы теряете авторитет в глазах людей, они уже больше вам не доверяют и не хотят обращаться к вам за поддержкой, напутствием и ободрением. А от этого неизбежно страдают ваши взаимоотношения, потому что сотрудники хотят видеть, что их менеджер – сильная личность и отличный профессионал, а не слабохарактерный угодливый «тюфяк».

В этом плане показательна следующая история. Как раз в тот момент, когда Стейси Митчелл, менеджер компании Tower Homes, была целиком поглощена заботой о сотрудниках и слепо доверяла всем их идеям, к ней обратился радостно-возбужденный Тэш Катариа. Он предложил внести «свежую струю» в маркетинговую кампанию фирмы, заменив традиционный глянцевый буклет адресной рассылкой информационных писем. Стейси поддалась энтузиазму Тэша – и только потом спохватилась, что они забыли включить в рассылку очень важную информацию. В результате они получили много откликов, но не от тех людей, которые составляли их целевую аудиторию. Этот случай многому научил Стейси; она поняла, как необходима трезвость и осмотрительность, особенно когда имеешь дело с таким активным и неугомонным сотрудником, как Тэш. Было ясно, что она позволила увлечь себя интересной инициативой, не обдумав должным образом всех ее деталей. С тех пор Стейси дала себе слово всегда брать небольшой тайм-аут для объективной оценки ситуации, чтобы избежать «перекоса» в сторону безоглядного одобрения любой идеи.

Рис. 5.3. Чрезмерная забота о других

Желание угодить людям побуждает нас пренебрегать собственными интересами и не обращать внимания на личные проблемы, причем это стремление становится хроническим, когда человек считает себя недостаточно компетентным. Возможно, все и обойдется, если вашему боссу нравится контролировать все ваши дела вплоть до мельчайших деталей. В таком случае все, что вам нужно делать, – это потворствовать любым капризам сотрудников и выполнять любые их прихоти, и тогда они всегда будут довольны. Однако если начальник требует от вас самостоятельного выполнения работы, не намерен все перепроверять и исправлять за вами ошибки, излишняя угодливость сильно вам повредит, и вы будете постоянно ощущать неловкость.

Ваши действия

? Возьмите тетрадь и составьте список людей, которые в настоящее время имеют наибольшее значение для вашей работы. Сделайте это быстро, не углубляясь в размышления.

? Напротив каждого имени укажите статус или должность. Оцените влияние каждого человека на вашу деятельность и запишите, почему вы считаете, что вам следует его «ублажать», а также чем вы рискуете, перестав это делать.

? Теперь представьте себе, что вы человек абсолютно независимый. Смотря на вещи с этой позиции, можете ли вы признать свою аргументацию обоснованной?

? Если да, тогда подумайте и запишите, как можно снизить риск до разумного уровня. Если же вы пришли к выводу, что непомерно раздуваете возможную степень опасности, проанализируйте все еще раз и составьте четкий перечень реальных рисков. Сохраните этот список на будущее, чтобы заглянуть в него в следующий раз, когда будете испытывать беспокойство.

Строго говоря, единственным серьезным источником опасности для вас является излишняя нерешительность и неуверенность в себе. Если начальник верит в вас и в вашу способность к отличной работе, то, наверное, пора уже и вам поверить в себя. Если для вас это слишком трудно, обсудите с боссом возможность небольшого тренинга или попросите выделить вам наставника, чтобы вы смогли по-иному взглянуть на свою работу и свои способности.

Стресс

Стресс на рабочем месте – проблема хорошо изученная и опасная, а потому, если вы чувствуете, что испытываете чрезмерный стресс, незамедлительно обратитесь за помощью. Это не тот случай, когда надо проявлять стоицизм, – постарайтесь сделать все необходимое для улучшения своего состояния.

Есть люди, которые буквально расцветают от небольшой дозы «здорового» стресса: мощный эмоциональный подъем, возникающий в момент аврала, и чувство удовлетворения оттого, что все же удалось сдать работу вовремя, – все это может приятно «щекотать нервы». Но так бывает, только если стресс для вас – осознанное кратковременное отступление от сбалансированного отношения к работе. То есть только если вы заранее знаете, что дополнительный объем работы, который на вас свалится, – явление непродолжительное и что в данном случае эти сверхнормативные усилия себя оправдывают, а потому сознательно забываете на время о собственных интересах ради пользы бизнеса.

Другое дело, когда вы во вред себе с головой уходите в заботу о других людях и радение «о пользе дела», – тут-то и начинаются проблемы. В таком случае вы чувствуете себя обязанным полностью отбросить личные потребности во имя интересов бизнеса. Такой адреналин не приносит удовольствия – он накапливается и со временем приводит к переутомлению; вы теряете чувство меры и начинаете ощущать себя немым исполнителем чужой воли.

Ваши действия

Если вы заметили, что такое происходит и с вами, немедленно примите меры для восстановления баланса.

? Найдите спокойное место для уединенных размышлений и предупредите сотрудников, что вас нельзя беспокоить в течение ближайшего часа.

? Составьте перечень всех задач, которые отнимают у вас время, и оцените по десятибалльной шкале уровень связанного с ними стресса.

? Присмотритесь к тем, что вызывают наименьший стресс: какие из этих задач можно на время отложить или перепоручить кому-нибудь из коллег или подчиненных.

? Обдумайте те сферы работы, которые являются для вас источниками наибольшего стресса, постарайтесь понять, почему они вызывают такое напряжение:

– От кого исходят эти требования?

– Кого вы боитесь подвести?

– Чем вы рискуете, сказав «нет» или сдвинув конечные сроки?

? Как можно скорее поговорите со своим непосредственным начальником и попросите о необходимой помощи, ясно дав понять, что работать так больше невыносимо. Если ваш босс относится к тем людям, которых вы боитесь разочаровать, постарайтесь предварительно обсудить свои трудности с наставником или с кем-нибудь из коллег, чтобы лучше подготовиться к этому разговору

Эмоциональное выгорание

Вы безошибочно поймете, что в своей заботе о других вы уже дошли «до точки», когда войдете в стадию «эмоционального выгорания». Это состояние можно распознать по следующим признакам:

? вы работаете много часов в день, недосыпаете, но, тем не менее, у вас остается чувство, что вы стоите на месте;

? вам ненавистна мысль, что утром надо будет идти на работу;

? вы чувствуете себя несчастным и подавленным; вас не волнует даже то, что раньше вызывало прилив энергии и энтузиазма;

? вы забыли о собственных потребностях.

На этой стадии человек уже настолько привык ставить других людей выше себя, что ему уже с трудом верится, что можно вести себя как-то иначе. Такое часто происходит с людьми, которые считают, что помогать другим – их призвание. Творить добро – это, конечно, замечательно, но для этого требуется полное самопожертвование: как можно заботиться о себе, когда ваши пациенты, клиенты или потребители так в вас нуждаются?! Поначалу вы действительно будете испытывать удовлетворение от того, что вносите смысл и радость в жизнь других людей, однако со временем из-за непомерной нагрузки возникнет чувство опустошенности и потери самого себя.

То же самое нередко происходит и в динамичном мире бизнеса. В сознании людей необходимость постоянно показывать все более высокие результаты начинает отождествляться с профессиональным ростом и самоуважением – и они начинают считать, что у них нет иного выбора, кроме как отложить собственные потребности «в сторону». Опять-таки некоторое время это будет будоражить чувства, и вам будет казаться, что игра стоит свеч. Но потом вы заметите, что время идет, а ничего не меняется, но вам уже будет трудно выбраться из этого водоворота: требование ставить бизнес превыше всего захватит вас окончательно, и баланс будет нарушен кардинально. Конечный результат – неспособность к эффективной работе и низкие результаты.

Ваши действия

? Если вам кажется, что вам уже недалеко до стадии эмоционального выгорания, незамедлительно устройте себе небольшой отдых, постарайтесь на время отвлечься от работы.

? Больше всего вам сейчас необходимо восстановить баланс приоритетов. Поэтому постарайтесь выделить время для приятных занятий: выйти в сад, прогуляться в парке, почитать любимую книгу, сходить в спортзал… – это может быть все что угодно, главное, чтобы это помогло вам вернуть чувство внутренней гармонии.

? Поговорите со своим непосредственным начальником о возможности участия в Программе помощи сотрудникам[4]: остается одно: либо осмелиться на критику, либо уступить. Сам менеджер не будет возражать против чрезмерной возможно, в вашем регионе есть представляющие ее консультанты, с которыми вы могли бы обсудить свои проблемы. Если такой возможности нет, поговорите со своим врачом, психотерапевтом или найдите частного консультанта и договоритесь с ним о встрече.

Когда почувствуете, что «созрели», перейдите к анализу своей работе и постарайтесь понять, подходит ли она вам на данном этапе жизни.

? Если вы пришли к выводу, что эта работа вам сейчас вполне подходит, постарайтесь определить, чего вам не хватает для поддержания здорового баланса приоритетов.

Чрезмерная забота о себе

Люди, находящиеся на другом конце «шкалы» – те, что сосредоточены главным образом на себе (рис. 5.4), – испытывают проблемы иного рода: им трудно считаться с другими людьми. У менеджеров, которые сосредоточены на себе, развивается ограниченное мышление, они начинают думать исключительно о себе, что болезненно воспринимается окружающими. Их сотрудники оказываются в каком-то «подвешенном» состоянии, их не вводят в курс дела и не оказывают нужной поддержки. Неизбежным результатом такой ситуации становится затаенная обида. Сотрудники свыкаются с мыслью, что они и так «достаточно хорошо» работают, – в конце концов, если менеджер их в упор не видит, то какой вообще смысл надрываться?

Такое происходит, когда менеджером овладевают личные амбиции или желание всем заправлять и он начинает смотреть на работу только с этой точки зрения. Он берет на себя слишком большую ответственность, будучи уверен, что он лучший, и сотрудникам остается одно: либо осмелиться на критику, либо уступить. Сам менеджер не будет возражать против нагрузки, потому что для него главное, что он контролирует ситуацию, однако с точки зрения команды все будет выглядеть совсем иначе. За исключением случаев, когда сотрудники сами хотят, чтобы им указывали, что делать, работать в атмосфере тотального контроля чрезвычайно тяжело. Собственно, такой начальник может превратиться в настоящего тирана, третирующего подчиненных. Те, кому хватит сил, уволятся и будут двигаться дальше. Другие потеряют самоуважение и перестанут пытаться что-либо изменить: в конце концов, кому еще они такие нужны?

Рис. 5.4. Чрезмерная забота о себе

«Сотрудникам остается одно: либо осмелиться на критику, либо уступить»

Может, вы уже стали таким тираном или подозреваете, что таким вас считают подчиненные? Не беспокойтесь, еще не все потеряно. Раз у вас есть желание работать над собой и вы готовы меняться, то все еще можете стать вдохновляющим менеджером.

Ваши действия

? Вспомните, когда в последний раз сотрудники приходили к вам поделиться новыми идеями. Как вы их приняли? Внимательно ли вы отнеслись к их предложениям? Если ответ отрицательный, вернитесь к рассмотрению этих идей, проанализируйте их ценность и выскажите авторам свое одобрение.

? Оцените свою готовность воспринимать альтернативные точки зрения. Выберите какой-нибудь вопрос, по которому вам требуется помощь, и узнайте мнение самого компетентного в этой сфере сотрудника. Старайтесь честно и открыто обсудить проблему от начала до конца, после чего выберите наиболее правильное решение, даже если автором идеи были не вы.

? Спуститесь «с небес на землю» и проведите пару часов бок о бок с кем-нибудь из своих подчиненных. Работая вместе с ним, поставьте себя на его место и попробуйте оценить, какой вы начальник. Как вам кажется, какое впечатление вы на него производите? Вам самому понравилось бы работать с таким человеком, как вы?

Разновидности тирании

Когда речь заходит о сосредоточенных на себе менеджерах, неизбежно встает вопрос о проблеме издевательств на рабочем месте, третирования, травли, терроризирования или, попросту говоря, тирании. Прежде всего, разберемся, что такое тирания. Данному понятию даются различные определения, и этой теме посвящено множество исследований, с которыми вы при желании можете ознакомиться. Для наших целей достаточно рассмотреть три основные разновидности этого явления.

? Настоящие тираны. Такие люди любят унижать других. Они стремятся принизить окружающих, чтобы самим возвыситься. Они получают истинное наслаждение, наблюдая, как люди сжимаются в комок от неловкости и смущения. Им постоянно необходимо чувствовать превосходство над остальными. Люди с такими чертами характера никогда не должны занимать руководящие должности. Их жизненные ценности абсолютно несовместимы с задачей помогать людям развивать свои таланты и способности.

? Деспоты. Они требуют, чтобы все делалось так, как они того хотят. Чтобы чувствовать себя комфортно и уверенно, им необходимо ощущать свою власть. Когда что-то выходит из-под контроля, они набрасываются с обвинениями на других, вместо того чтобы взять ответственность на себя. Деспоты не унижают людей намеренно, им просто нужно чувствовать, что у них решающее слово во всем, что происходит вокруг. В принципе, такие руководители способны принять возражения (при условии, что те облечены в подходящую форму), однако на такое отваживаются немногие сотрудники.

? Эгоцентрики. Они не осознают, какое впечатление производят на окружающих. Ими руководят амбиции и целеустремленность. Когда для достижения цели им нужна помощь других людей, они уверенно и предельно четко описывают им, какие результаты требуется получить, в какие сроки необходимо уложиться и как именно следует выполнять работу. Невыполнение требований вызывает у них резкую негативную реакцию, связанную с досадой от сознания того, что по чьей-то вине сорвались их планы. С их стороны, в общем-то, нет намерения специально обидеть или унизить кого-то – просто полное отсутствие понимания и заботы о том, как их агрессивное поведение будет воспринято окружающими.

Сотрудники тоже могут быть недовольны результатом, но их реакция должна быть иной. Если агрессия менеджера обусловлена его неуверенностью, беспокойством или неумением грамотно общаться с людьми, тогда, скорее всего, умело высказанная критика способна переломить ситуацию. Мне самой неоднократно доводилось работать с отъявленными тиранами, которые даже не подозревали, что производят на людей такое впечатление. Узнавая о результатах опроса сотрудников, они приходили в такой ужас, что тут же начинали работать над собой, и им удалось существенно продвинуться в сторону налаживания позитивных взаимоотношений.

«Тирания на работе» превратилась в довольно опасное понятие: этим словом нередко злоупотребляют и манипулируют. Разумеется, плохое обращение с сотрудниками недопустимо, и для пресечения подобных инцидентов необходимо незамедлительно принимать самые решительные меры. Однако важно также не потворствовать тем, кто кричит «тиран!» с той лишь целью, чтобы отвести от себя внимание. Желание предстать в роли «жертвы», вместо того чтобы понести ответственность за некачественную работу или некорректное поведение, дополнительно усугубляет проблему и даже может само по себе рассматриваться как проявление тирании.

Управление собой

Каждый человек, занимающий руководящую должность, должен следить за тем, чтобы никогда не использовать свою власть против других людей. Поэтому вам, как менеджеру, следует уделять внимание следующим вопросам.

? Как вы себя ведете, когда чувствуете досаду или раздражение? Насколько легко по вам угадать, что вы испытываете эти чувства? К какой тактике вы прибегаете: перекладываете вину на другого сотрудника или берете на себя ответственность за собственные ошибки?

? Насколько хорошо вы знаете людей из своей команды? Известно ли вам, кто из них тяжело переживает ваши вспышки раздражения или недовольства? Насколько внимательно вы следите за их реакцией?

? Вспомните, когда вы в последний раз теряли самообладание. Отдаете ли вы себе отчет, какое влияние это оказало на ваших коллег и подчиненных? Нашли ли вы время извиниться перед теми, кто, возможно, был расстроен или обижен вашими действиями? Если вы не уверены в реакции окружающих, поговорите с сотрудником, который честно ответит на этот вопрос, или с коллегой, которого вы хорошо знаете.

Помните: то, как вы видите свои действия, и то, как их воспринимают другие, – далеко не одно и то же. Постарайтесь выяснить, как вас воспринимают окружающие, и сделайте все возможное, чтобы ваша самооценка была максимально адекватной.

«То, как вы видите свои действия, и то, как их воспринимают другие, – далеко не одно и то же»

Рьяное выслуживание перед «верхами»

Проявление чрезмерного старания перед начальством довольно часто встречается в бизнесе. На первый взгляд может показаться, что это результат излишней заботы о других, однако на самом деле корни этого явления следует искать в излишней концентрации на себе. Истинным мотивом человека в данном случае является желание «ублажить» более высокопоставленных людей с целью завоевать их благосклонность и, соответственно, добиться продвижения по службе. Нужно очень хорошо понимать эту особенность, потому что именно недостаточная информированность создает благоприятную почву для развития этого опасного явления, позволяющего человеку надевать разные «маски» в зависимости от служебного положения собеседника. Там, где руководители видят совершенство, остальные наблюдают полную профнепригодность, и карьерист пользуется тем, что эти люди не контактируют друг с другом по работе.

Однажды я консультировала менеджера, которая являла собой идеальный образчик такого поведения. Пользуясь высокой оценкой со стороны высшего руководства, она добилась участия во многих интересных проектах и получала большое удовольствие от этой работы. До тех пор пока от нее требовалась индивидуальная работа, все получалось замечательно, однако после того как ей дали руководить командой, начались проблемы. Она понимала, какие задачи должны выполнять ее подчиненные, но понятия не имела, как распределять полномочия и привлекать сотрудников к принятию решений. Как и многие ее предшественники, она в итоге засучила рукава и взялась в одиночку делать большую часть работы. Правда, команда старалась угодить ей и делала все, что могла, – однако, располагая лишь общими инструкциями, делала все неправильно.

За считанные дни офис превратился в скопление замученных, растерянных сотрудников, а наша героиня впала в отчаяние, вынужденная выполнять свои управленческие функции единственно доступным ей способом:

? в каждой ошибке подчиненных ей виделась угроза ее собственной репутации в глазах высшего руководства;

? поэтому она думала только о том, как удовлетворить желания начальства;

? это была для нее единственная возможность не допустить, чтобы начальство увидело, каковы в действительности ее управленческие способности;

? а потому она продолжала упорно работать по 24 часа в сутки 7 дней в неделю, лишь бы руководство оставалось ею довольно.

Ослепленное блестящими результатами нашей героини, высшее руководство не смогло разглядеть, что ее сотрудники утратили интерес к работе, подавлены и давно не показывают достойных результатов.

Подобные ситуации приводят к следующим последствиям:

? члены команды чувствуют себя недооцененными, и со временем их обида только возрастает;

? менеджер чувствует себя неудовлетворенным и непонятым;

? высшее руководство пребывает в заблуждении, что все хорошо.

Для менеджера единственный выход из этого положения – преодолеть чрезмерную поглощенность самим собой и понять, что он способен добиться гораздо большего с помощью своей команды, нежели в одиночку. Узнать альтернативный взгляд на свое поведение иногда помогает исследование по методу «360°», но это подействует лишь в том случае, если сотрудники готовы честно отвечать на вопросы. Есть и другой вариант: руководитель этого менеджера должен стараться держать ухо востро и регулярно проводить встречи с его непосредственными подчиненными «через его голову», чтобы иметь возможность получить представление и о другой стороне медали.

Управление полным спектром отношений

Конечно, думать о требованиях, которые поступают «сверху», тоже важно и необходимо. Это становится проблемой лишь в том случае, если все ваши силы направлены на налаживание отношений с руководством в ущерб заботе о ваших непосредственных подчиненных, и причин тому несколько.

? Пока вы обзаводитесь высокими покровителями в «эшелонах власти», на всех остальных уровнях у вас будет оставаться все меньше и меньше сторонников. Таким образом, вы будете оказываться в затруднительном положении всякий раз, когда для выполнения работы вам будет необходима помощь других людей.

? Отворачиваясь от нужд своих коллег и подчиненных во имя стремления «задобрить» высшее руководство, вы со временем полностью утратите доверие людей.

? Из-за вашего стремления блистать в глазах начальства члены вашей команды будут вынуждены выполнять «черную работу» и нести прочие связанные с этим тяготы. Вскоре они начнут негодовать, что вы уделяете им слишком мало внимания. В такой ситуации вряд ли можно рассчитывать на то, что они будут считать вас великолепным менеджером, на которого был бы рад работать любой (исключение могут составлять лишь те сотрудники, которые столь же амбициозны и сосредоточены исключительно на своих целях).

Налаживание отношений с «верхами» – всего лишь один из элементов деятельности вдохновляющего менеджера. Другие элементы связаны с установлением контактов со всеми остальными группами, в том числе, конечно же, и с «низами». Вам, как менеджеру, необходимы открытые и прочные взаимоотношения со всеми, кто вас окружает, поскольку:

«Вам…необходимы открытые и прочные взаимоотношения со всеми, кто вас окружает»

? Ваши непосредственные подчиненные – это люди, которые, в сущности, и выполняют всю работу. Ваша задача состоит в том, чтобы руководить ими и, возможно, самому принимать активное участие в работе команды (в зависимости от конкретного вида деятельности). Вы добиваетесь результатов с помощью этих людей и вместе с ними, так что честность и открытость ваших взаимоотношений непременно отразится на качестве их работы.

? Ваши коллеги поддерживают вас, выполняя свою часть работы в своих командах. Вам нужны крепкие и честные взаимоотношения с коллегами, чтобы ваши команды могли эффективно сотрудничать друг с другом. Ваши коллеги – это также основной источник объективной оценки вашей работы, конструктивной критики, советов и идей. Это ваши доверенные лица: вы можете обсуждать с ними свои задумки, обмениваться опытом работы и делиться мнениями о людях. От того, в какой степени вы уделяете внимание коллегам и насколько прочны ваши отношения, зависит, будут ли они оказывать вам должную поддержку.

? Вышестоящие руководители также имеют большое значение для успеха вашего подразделения, и именно поэтому необходимо заботиться о поддержании хороших отношений с этими людьми. От них зависит, насколько хорошо вы будете информированы о текущей ситуации в бизнесе. Начальство знает, какие новые возможности могут быть полезны вам и вашей команде, и, соответственно, может сделать вашу жизнь легче или тяжелее – в зависимости от того, какие у вас сложились отношения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.