Профилактика производственного конфликта

Профилактика производственного конфликта

Профилактика производственных конфликтов должна включать в себя:

– правильную расстановку сотрудников в рамках производственного процесса.

При этом необходимо учитывать реальную проблему психологической несовместимости отдельных сотрудников и сделать так, чтобы они не находились рядом во время работы;

– гибкую систему оплаты труда. Следует учитывать, что по сути должностной оклад лишь фиксирует статус сотрудника. Для реальной мотивации оплатой труда более эффективно применение системы индивидуальных бонусов поскольку их стимулирующее значение существенно выше, чем у ежемесячных выплат, к которым сотрудники давно привыкли и воспринимают как само собой разумющееся вне прямой связи с результатами труда;

– совершенствование ритмов работы. Важно, чтобы сотрудники не утомлялись морально. Физическая усталость легко преодолима, тогда как моральная влечет за собой психическое напряжение, реальную форму выхода наружу которого заранее предугадать и прогнозировать без специальных познаний и исследований невозможно. Крайне опасно, если работник начинает видеть полное отсутствие смысла в своем присутствии на рабочем месте. Причём опасность угрожает подчас не столько самому работнику, сколько его коллегам, наблюдающим его бездействие, не влекущее за собой каких-либо мер со стороны руководства. Безразличие со стороны начальства ведет к охлаждению отношений и снижению степени лояльности;

– правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование. Обеспечивая сотрудников необходимыми ресурсами, недопустимо руководствоваться личными симпатиями или антипатиями поскольку этим создаются предпосылки конфликтной ситуации;

– разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов. Работник должен четко представлять себе, что и чем заменить. Кстати, рабочее время и составляющие его периоды – это тоже ресурс, а потому к нему, как и к любому другому виду ресурсов, необходимо подходить с позиций, учитывающих возможности варьирования и взаимозаменяемости;

– справедливое соотношение прав и обязанностей. При увеличении обязанностей подчиненного необходимо предоставить ему возможность пользоваться некоторыми привилегиями, формы проявления которых, кстати, могут быть самыми различными;

– конкретное распределение обязанностей, чтобы каждый подчиненный понимал, что ему предстоит сегодня сделать. Четкая фиксация обязанностей избавляет сотрудников от межличностных столкновений, а руководителя – от стремления применять разного рода санкции;

– работа руководителя над своим позитивным имиджем. Руководитель по отношению к своим подчиненным должен принять на себя обязанности третейского судьи, который в случае конфликта проявит себя как третья, независимая и незаинтересованная сторона, способная затушить негативное отношение сторон друг к другу, их враждебные действия. Заинтересованность руководителя заключается в нахождении компромисса в противостоянии конфликтующих сторон;

– нормализацию межличностных отношений. Нормализация межличностных отношений включает в себя комплекс корпоративных мероприятий: организацию совместного отдыха, вечеринок, а также выработку приемлемых для всех правил игры, офисного регламента. В идеале нормализацией межличностных отношений в фирме должны заниматься три стороны: директор, руководители отделов и коллектив работников. Однако это как раз один из тех случаев, когда желаемому не суждено стать реальностью и все дело именно в том, что интересы у отдельных членов коллектива неизбежно различаются;

– укрепление корпоративной субкультуры. Это неразрывно связано с политикой нормализации межличностных отношений и обусловливается её успешностью. Ведущая роль здесь, разумеется, должна принадлежать именно руководителю как формальному лидеру. Любое неформальное лидерство, лидерство «на общественных началах» к позитивным результатам в данном случае привести не может уже потому, что корпоративная субкультура представляет собой составляющую самого процесса функционирования организации и надо себе четко представлять, что это не тот случай, когда можно делегировать полномочия;

– контроль над негативными высказываниями в адрес отдельных сотрудников. Руководителю фирмы не просто целесообразно, но даже необходимо хотя бы изредка интересоваться беседами в кулуарах. Кстати, рассматривать это имеет смысл в качестве своеобразного проявления обратной связи, а без неё, как известно, управление персоналом превращается в сугубо авторитарное – как говорится, со всеми вытекающими;

– распределение равномерной нагрузки между сотрудниками. Распределяя между сотрудниками производственные задания или определяя им функциональные (должностные) обязанности, недопустимо руководствоваться личными симпатиями или антипатиями поскольку этим создаются предпосылки конфликтной ситуации.

Вообще говоря, для компании конфликт может представлять определенную ценность, правда относительную, поскольку конфликт:

– выявляет проблемы, которые требуют разрешения;

– представляет собой средство эволюционных изменений и тем самым снижает необходимость силовых решений;

– позволяет улучшить качество принимаемых решений;

– способствует развитию навыков межличностного общения;

– способствует воспитанию психологической зрелости;

– представляет собой способ разрядки враждебности или обиды, которые возникают вследствие неэффективных взаимоотношений или дележа ресурсов;

– может быть стимулирующим и возбуждать азарт.

Однако конфликты лучше всего все-таки профилактировать поскольку относительная ценность любого из них на самом деле не только кратковременна, а совокупность указанных выше факторов легко перекрывается негативными последствиями.

Профилактика конфликтов в организации начинается с просвещения работников, предоставления им знаний о конфликте и конфликтогенных факторах, с налаживания вербальных коммуникаций. В идеале весь персонал компании должен владеть нормами делового этикета и придерживаться этих норм не только с клиентами, но и в общении друг с другом внутри коллектива. Работники должны научиться договариваться. Нужно не только хотеть, но и уметь вести открытый диалог, слушать и, что важнее, – слышать оппонента, чтобы прояснять, что уже имеет место в дейтвительности сейчас и что хотелось бы получить в будущем. Умение людей общаться и взаимодействовать переоценить невозможно – важно избежать недооценки.

До начала совместной деятельности, особенно если она требует значительной ответственности или постоянного контакта работников, нужно определить степень их совместимости по личностным параметрам, что вполне возможно, в частности, с помощью психологического тестирования.

Очень важным элементом профилактики конфликтов является доступность информации о жизни организации для всех ее работников. Для обеспечения доступности информации нужно проводить собрания, наладить электронную почту внутри компании. Если в компании прописаны процедуры занятия должностей, есть определенные стандарты, требования к должности, то всем тогда будет понятно, почему именно так распределяются вакансии. Отношение работников к аттестационным мероприятиям станет более положительным, если будет известно, что кроме стресса и возможных потерь в зарплате, результаты могут привести и к повышению, и к горизонтальному перемещению.

Соответствие требований должности особенностям человека, ее занимающего, позволяет предотвратить многие ситуативные конфликты. Полезно практиковать как минимум ежемесячные встречи первого лица компании с ее персрналом. Нужно сделать все, чтобы не допустить необходимости распространения слухов, потому что слухи всегда ускоряют кризис компании.

Самое надежное средство в управлении конфликтами – это организационная культура, представляющая собой совокупность верований, убеждений, ценностей, которые разделяет персонал. Организационная культура бывает различных видом. Так, например, существует организационная культура, предполагающая обязательное замалчивание конфликта, не допускающая открытого выяснения происходящего. Следствием возникновения конфликта в организационной культуре такого вида является увольнение недовольных. Другой вид организационной культуры, напротив, предполагает открытый диалог в различных формах (круглые столы, открытые совещания, мозговые штурмы и др.).

Любая организация требует от человека определенного стиля поведения. Что-то может нравиться, а что-то нет, и всегда есть выбор: если что-то раздражает, можно или пересмотреть свое отношение, или выйти на открытый диалог.

Признаки напряженности могут быть выявлены методом наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:

– стихийные мини-собрания;

– увеличение числа неявок на работу;

– снижение производительности труда;

– увеличение числа локальных конфликтов (стычек между отдельными сотрудниками);

– массовые увольнения по собственному желанию;

– распространение слухов;

– коллективное невыполнение указаний руководства;

– стихийные митинги;

– рост эмоциональной напряженности.

Результаты исследований позволяют специалистам-конфликтологам выделить следующие факторы риска, влияющие на возникновение конфликтных ситуаций руководителя с подчиненным:

– внешний вид руководителя и подчиненного – это элемент установления доверительных отношений между руководителем и подчиненны (проверено специальными социологическими исследованиями). Наличие неопрятного вида, не свежей рубашки, отсутствие бейджика с указанием должности фамилии и отчества, разбросанные волосы на голове, грязные ногти на руках не способствуют установлению доверия ни к работнику, ни тем более к руководителю;

– стиль речи, которым руководитель общается с подчиненным – он может быть ровным, насмешливым, эмоциональным или, наоборот, академическим или полуслэнгом – любым, который совместим с характерами конкретного подчиненного и руководителя. Но каким разговор никогда не должен быть – так это неуважительным по отношению к подчиненному, каким бы антипатичным этот подчиненный ни казался руководителю. Бранный стиль разговора, угрозы, запугивания, повышение тембра голоса не способствуют престижу руководителя в глазах подчиненного и иных слушателей этой беседы;

– наличие вредных привычек – стойкий запах дыма от сигареты или накануне употребленной ароматической пищи. Разговор на фоне жвачки или сигареты, не удаленной перед беседой, не могут повысить авторитет ни руководителя, ни подчиненного;

– морально-психологический климат – психология и поведение работника зависят не только от личных качеств конкретного человека, но и от социума, который представляет собой сложно организованное общество. В любом социуме люди объединены друг с другом в разнообразные группы, за счет подчинения по вертикали и горизонтали, в большие и малые. Личность каждого человека зависима от психологии и отношений, существующих в малых и больших группах, где отношения складываются различным образом: и положительно, и отрицательно. В процессе достижения взаимопонимания часто возникают трудности, то есть отношения в группах могут быть конфликтными. Нервозность в коллективе, не здоровая обстановка, часто может переходить и отражаться на взаимоотношениях руководителя с конкретным подчиненным и проявляться их взаимной либо односторонней психологической непереносимостью или предвзятостью;

– этикет – нужен не столько подчиненному, сколько самому руководителю. Если маска этикета на лице руководителя только для того, чтобы понравиться подчиненному, – это лицемерие, которое работники легко распознают и которое для руководителя тягостная обязанность. Соблюдение традиционных внешних правил поведения повышает качество производственного процесса, т. е. улучшает его результаты, и – главное – способствует реанимации психологического контакта между подчиненным и руководителем.

В целях профилактики и снижения риска возникновения конфликтных ситуаций можно порекомендовать следующее:

– повышение культурного уровня персонала, которое должно состоять из повышения уровня индивидуального и коллективного. Это включает в себя внешний вид, форму общения, доступность в общении и т. д. Достигается путем разбора конкретных случаев на конференциях и собраниях трудовых коллективов;

– формирование в коллективе доверительных отношений на всех уровнях взаимодействия в коллективе;

– проведение тренингов с работниками всех уровней для формирования терпимости друг к другу, правильного построения беседы между собой, умения формировать у любого члена коллектива веры в себя.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.