Глава 7 Партнерство для лучшего выполнения работ

Глава 7

Партнерство для лучшего выполнения работ

Кен Бланшар и Фред Финч

Лидерство в своих лучших проявлениях — это партнерство, подразумевающее взаимное доверие между двумя людьми, которые работают вместе для достижения общих целей. Когда это происходит, то и руководитель, и подчиненный имеют возможность влиять друг на друга. Лидерство смещается от одного к другому в зависимости от текущей задачи и от того, кто обладает компетентностью и заинтересованностью, чтобы справиться с ней. В определении того, что нужно делать, играют роль обе стороны.

Партнерство, третье умение эффективного ситуационного лидера, позволяет создать такие двусторонние отношения. Это процесс, направленный на то, чтобы сблизить менеджеров и их подчиненных — людей, которых они поддерживают и от которых зависят. Их общение помогает людям не только лучше выполнять работу, но и чувствовать себя лучше и налаживать контакты друг с другом. Почему это так важно?

По нашему мнению, лучший способ получить удовлетворение от работы и почувствовать свою нужность заключается в том, чтобы помогать коллегам хорошо выполнять работу. Это требует хорошей формальной и неформальной систем управления выполнением работ. И здесь вам поможет партнерство.

Установление эффективной системы управления выполнением работ

Эффективная система управления выполнением работ имеет три части. Первая часть — это планирование работы. После того как все стало ясно в отношении организационного видения и направления, именно во время планирования работы руководители приходят к определению тех целей и задач, на которых они должны сосредоточиться. Во время планирования работы нужна как раз традиционная иерархия, поскольку в споре между менеджером и подчиненными выиграет именно менеджер, ведь он представляет цели и задачи организации.

Вторым аспектом системы эффективного управления работой является обучение исполнению работ. Именно здесь переворачивается пирамида, и в ежедневной работе используется обратная иерархия. Теперь руководители делают все что можно, чтобы помочь подчиненным добиться успеха. Именно на этом этапе менеджеры «обслуживают» подчиненных. На этой стадии менеджеры работают для своих людей, поощряя успехи и корректируя ошибки.

Третий и последний аспект системы эффективного управления выполнением работы — это проверка выполнения работы. Именно здесь менеджер и подчиненный садятся вместе и оценивают процесс и результат работы последнего за определенное время.

Какому же из этих аспектов — планированию работы, обучению выполнению работы или же оценке работы — уделяет больше времени большинство организаций? К сожалению, оценке работы. Мы посещаем организацию за организацией, и везде нам говорят: «Вам понравятся наши формы оценки работы!». В ответ на это мы всегда смеемся, полагая, что большинство из этих замечательных форм можно просто выбросить. Почему? Потому что они часто оценивают то, что никто не знает, как оценить, например, «инициативу» или «готовность взять на себя ответственность». Или, еще лучше, «прогресс». Но когда никто не знает, как можно выиграть при оценке работы, то большая часть внимания сотрудников фокусируется на мнении начальника. В результате, если у вас хорошие отношения с начальником, вы имеете более высокую вероятность получить хорошую оценку.

Некоторые организации хорошо планируют работу и ставят очень ясные цели. Однако что, по-вашему, происходит с этими целями после их определения? Чаще всего о них забывают до того, как настанет время для оценки выполнения работы. Тогда все бегают и суетятся, мешая друг другу и пытаясь вспомнить эти пресловутые цели.

На какой из трех аспектов системы эффективного управления выполнением работы люди затрачивают меньше всего времени? На обучение выполнению работы. Но это самый важный аспект, поскольку именно в процессе обучения тому, как должна быть выполнена работа, осуществляется обратная связь — поощрение успехов и исправление ошибок.

Чтобы проиллюстрировать нашу точку зрения, рассмотрим 10-летний опыт Кена как профессора колледжа. Он постоянно переживал трудности. Больше всего его коллег раздражало то, что в начале каждого семестра он устраивал студентам экзамен. Когда профессорско-преподавательский состав узнал об этом, его спросили: «Что вы делаете?». Кен ответил: «Я думал, что от нас требуется учить этих студентов». Профессору возразили: «Это так, но нельзя устраивать экзамен раньше времени!». Тогда Кен пояснил: «Я не просто устраиваю им экзамен досрочно, я в течение семестра учу их ответам, чтобы они могли, когда будут сдавать экзамен по окончании семестра, получить отличные оценки. Видите ли, цель жизни в том, чтобы получать отличные оценки, а не в том, чтобы прозябать где-то на так называемой «кривой нормального распределения».

Вы что же — нанимаете заведомых неудачников? Неужели вы говорите: «В прошлом году мы потеряли нескольких наших лучших неудачников, так что давайте возьмем несколько новых, чтобы заполнить эти пустые места?» Нет! Вы принимаете победителей либо потенциальных победителей. Вы не берете заведомых неудачников. Вы хотите принять лучших из всех возможных, чтобы они работали на максимуме своих возможностей.

Устраивать заранее экзамен — это все равно что планировать качество работы. Это позволяет людям знать в точности, чего от них ожидают. Обучение подчиненных — это и есть смысл наставничества при выполнении работы. Если вы видите, что человек делает что-то правильно, вы говорите ему «молодчина». Если он делает что-то неправильно, вы не делаете ему выговор, но и не откладываете разговор до оценки работы. Вместо этого вы говорите: «Неверный ответ. А каков, по-вашему, был бы правильный ответ?» Иначе говоря, вы поправляете его. Наконец, принимая во время экзаменационной сессии тот же экзамен, который вы устраивали в начале учебного года, вы помогаете людям победить — получить хорошую оценку. Не должно быть никаких сюрпризов во время годовой или полугодовой экзаменационной сессии. Каждый должен знать, в чем будет состоять тест, и должен получать помощь на протяжении всего года, чтобы достичь высоких результатов. Когда вы работаете на статистику — когда определенный процент ваших людей должен обнаружить средние показатели или ниже, — вы теряете всякое доверие. Сейчас все стремятся быть номером один.

Узнав об этой философии, Гарри Ридж, президент компании WD-40, сделал девизом своей компании фразу: «Не ставьте мне плохую оценку — помогите мне получить “отлично”». Он до такой степени настойчив в проведении этой идеи в жизнь, что даже уволил менеджера плохого работника, а не самого плохого работника, когда обнаружил, что этот менеджер ничего не сделал, чтобы помочь этому человеку получить «отлично».

Не все менеджеры похожи на Гарри Риджа. Многие из них все еще считают, что вам следует использовать кривую нормального распределения, которая ставит нескольких людей высоко, нескольких — низко, а остальных — в область средних показателей. Причина, в силу которой эти менеджеры и их организации часто колеблются и не хотят отбросить пресловутую кривую нормального распределения, состоит в том, что они не знают, как им планировать карьеры, если некоторые люди не будут отсортированы на более низкий уровень. Если бы большее число их работников были исполнителями высшего класса, перед менеджерами встала бы проблема: как можно вознаградить их всех. По мере того как люди перемещаются вверх по иерархии, не становится ли вообще меньше возможностей для их дальнейшего повышения? Мы считаем, что этот вопрос довольно наивен. Если вы хорошо относитесь к людям и помогаете им победить в их нынешнем положении, они часто используют свои творческие способности, чтобы выдвинуть новые деловые идеи, которые расширят ваше видение и поспособствуют росту организации. Защита иерархии не принесет вашим людям или вашей организации ничего хорошего.

Рэлф Стэйер, соавтор Джима Беласко по книге «Полет Буффало» («Flight of the Buffalo»), рассказывает замечательную историю, которая подтверждает эту мысль. Стэйер работал на предприятии по производству колбас. Однажды к нему пришла секретарша и поделилась с ним грандиозной идеей. Она предложила ему выпускать каталоги, поскольку в то время они без посредников продавали свои колбасы лишь немногим бакалейным магазинам и другим дистрибьюторам. Он сказал: «Какая замечательная идея! Почему бы вам не составить бизнес-план и не возглавить этот проект?» Вскоре эта женщина, бывший его секретарь, уже управляла новым крупным подразделением его компании и создавала всевозможные вакансий для людей, а также новые источники дохода для этой компании [43].

Руководство, в котором главное — это суждение, критика и оценка, ушло в прошлое. Сегодня управление на высшем уровне означает правильное отношение к людям, включающее в себя указание, поддержку и воодушевление, в которых они нуждаются, чтобы быть самыми лучшими. Если вы поможете вашим людям получить отличные оценки, ваша система управления качеством воодушевит их, и клиенты будут в восторге от их работы, а все потому, что работники почувствуют себя спокойными за свое благополучие и захотят поделиться им с другими. Этот процесс пойдет по нарастающей, когда ваша система управления деятельностью сольется воедино с партнерством ради лучшего выполнения работ.

Партнерство и система управления деятельностью

Чтобы вы лучше увидели, как это работает, мы хотим поделиться с вами планом одной игры, которая поможет вам понять, как партнерство укладывается в формальную систему управления работой, которую мы только что описали. Хотя вы можете воплотить этот план в действие без всякого предшествующего обучения, он будет намного эффективнее, если все участники игры — как руководители, так и подчиненные — понимают «Ситуационное лидерство® II», или «Ситуационное лидерство для самого себя». Это гарантирует, что все участники будут говорить на одном языке (рис. 7.1).

Рис. 7.1. План игры «Партнерство для лучшего выполнения работ» Планирование работы: первая часть системы управления деятельностью

Как вы можете видеть на рис. 7.1, первые три шага в плане игры «Партнерство для лучшего выполнения работ» — постановка цели, диагноз и согласование — являются частью планирования работ.

Первым ключевым элементом эффективного партнерства является постановка цели. Всякая хорошая работа начинается с четких целей. Это такое важное понятие, что мы его обсудим подробно в главе 8 «Основные умения, необходимые для партнерства: менеджер за одну минуту». При прояснении целей люди должны понять две вещи: во-первых, что именно их просят сделать, — их сфера ответственности; и во-вторых, что означает хорошее выполнение работ, — стандарты деятельности, по которым их труд будет оцениваться.

При использовании партнерства процесс постановки цели работает лучше всего, когда обе стороны — и менеджер, и подчиненный — обдумали, какие основные цели подходят для этого работника. Коль скоро стороны обговорят предложенные цели, достигнуть соглашения будет легче. Если подчиненный новичок или неопытен, или если соглашения нельзя достигнуть, менеджер должен взять на себя постановку цели. Если подчиненный имеет опыт работы, постановка цели должна быть совместным процессом.

После того как цели поставлены и достигнуто согласие относительно показателей и стандартов деятельности, главная часть начинается со второго и третьего шагов на пути к партнерству — диагноза и согласования.

Диагноз начинается с того, что руководитель и работник каждый в отдельности диагностируют уровень развития работника для каждой из согласованных целей. Когда мы говорим «каждый в отдельности», мы имеем в виду, что и руководитель, и работник отправляются в спокойное место и отдельно диагностируют уровень развития для каждого целевого направления. Уровень компетентности и заинтересованности легко определить, задав несколько вопросов.

Первые вопросы относятся к компетентности. Например, руководитель может спросить себя: «Качество выполнения этой задачи требует наличия четырех ключевых умений, однако в какой степени данный работник ими владеет?» В это же время подчиненный должен задать тот же вопрос самому себе. Второй вопрос может звучать так: «А знает ли этот человек, как взяться за решение этой задачи?»

Когда дело доходит до заинтересованности, вопросы фокусируются на том, насколько подчиненного волнует работа в этой сфере. «Будет ли это мотивирующей задачей для него?» — может спросить себя руководитель. Работник же может спросить себя: «А насколько мне интересно выполнение этой работы?»

После того как оба участника процесса установления партнерских отношений выполнили свое домашнее задание по диагностике, они должны встретиться и решить, кто начнет говорить первым. Если первым начнет работник, то задача руководителя состоит в том, чтобы выслушать мнение этого сотрудника. Затем, прежде чем продолжить, руководитель должен сказать работнику, что именно он, руководитель, услышал, пока тот не согласится, что именно это он, работник, сказал. Когда наступит очередь руководителя, он сообщит работнику свое мнение об уровне его профессионального развития в каждой из сфер ответственности. Теперь задача работника должна состоять в том, чтобы выслушать и повторить, что именно он услышал, пока менеджер не согласится, что он сказал именно это. Зачем мы предлагаем такую последовательность? Потому что она гарантирует, что оба участника процесса слышат друг друга. Если проводить процесс переговоров иначе, может случиться, что, если один из двух участников более многословен, чем другой, он будет доминировать в разговоре.

После того как оба участника диалога услышали друг друга, им нужно обсудить сходство и различия в их диагнозах и попытаться прийти к какому-то соглашению. Если имеется расхождение взглядов между руководителем и подчиненным, которое не может быть улажено, кто должен победить? Подчиненный. Менеджер не должен спорить из-за уровня развития работника. И все же менеджер должен возложить ответственность на работника. Нужно спросить его: «Что бы вы могли показать мне в этом целевом направлении через неделю или две, что показало бы, что ваш диагноз уровня развития был верен, а мой ошибочен?» Вы должны хотеть, чтобы ваши подчиненные победили, даже если соглашение не было достигнуто.

По нашему опыту, люди будут упорно работать, чтобы доказать свою правоту, что вам и нужно! Если качество работы не достигнет согласованных ожиданий, то работнику будет ясно, что следует пересмотреть свое мнение и получить дополнительные указания и поддержку.

Как только уровень развития будет определен, обе стороны, если они знают «Ситуационное лидерство® II», должны быть готовы к тому, чтобы обсудить нужный стиль лидерства. Это ведет к согласованию, третьему шагу в плане игры по партнерству ради успеха в выполнении работ. Согласование гарантирует, что руководитель обеспечивает тот вид поведения (стиль лидерства), который нужен работнику для успешного выполнения задачи и в то же время усиливает его заинтересованность.

Хотя подходящий для использования стиль лидерства должен быть ясен, раз уж уровень развития определен, это все же только начало. Когда ваше партнерство создается ради успешного выполнения работы, это не значит, что вы просто говорите, где будете использовать делегирующий, а где обучающий стиль. Здесь нужна большая конкретизация. Руководителю необходимо, как мы это называем, «получить разрешение использовать какой-либо стиль лидерства».

Получение разрешения на использование того или иного стиля лидерства имеет двоякую цель. Во-первых, проверяя, является ли предложенный стиль именно тем стилем, на который согласился работник, вы вносите ясность. Во-вторых, получение разрешения приводит к тому, что работник соглашается на него, при этом увеличивается его заинтересованность. Например, если работник относится к типу энтузиаста-новичка, не имеющего ни особого понимания задачи, ни умения, но заинтересован самим фактом поручения ему задачи, то он, очевидно, нуждается в директивном стиле руководства. Руководитель может сказать: «Как вы смотрите на то, что я поставлю перед вами задачу, которая, хоть и заставит вас поднапрячься, но все же выполнима, и разработаю для вас план действий, который позволит вам достигнуть этой цели? Затем я буду регулярно встречаться с вами, чтобы обсудить ваши успехи и предоставить любую необходимую помощь. Как вы думаете, поможет ли это вам быстро улучшить качество и скорость вашей работы?» Если работник соглашается, то план начинает работать.

С другой стороны, предположим, что работник относится к типу уверенного в себе профессионала, и поэтому ему достаточен делегирующий стиль лидерства. Руководитель мог бы сказать: «О’кей! Инициатива в ваших руках, но держите меня в курсе. Если возникнут затруднения, звоните мне. Я буду считать, что все идет замечательно, пока вы не позвоните или пока я не увижу сам, что что-то не так. Если будут трудности, звоните, не стесняйтесь! Не ждите, пока муха превратится в слона. Хорошо?» Если работник ответит согласием, он будет работать самостоятельно, пока качество его работы или еще какая-нибудь информация не скажут об обратном. Если в каждом из двух примеров — в случае с энтузиастом-новичком или с уверенным в себе профессионалом — подчиненный выскажет свое несогласие с руководителем, то что должно произойти? Дискуссия должна продолжаться до тех пор, пока они не договорятся о стиле лидерства.

Из этих примеров видно, что, когда достигнуто согласие о соответствующем стиле лидерства, руководитель все же должен дать указания о направлении работы. Указание о направлении работы может включать в себя установление четких ожиданий относительно выполнения работы, создание плана действий, договоренность о процессе проверки успеха и выражение уверенности в том, что работник сможет руководствоваться намеченным планом выполнения работы.

Важной частью этого процесса является установление процесса мониторинга, основывающегося на согласованном стиле лидерства. Именно здесь руководитель и работник договариваются о регулярных встречах, которые называются встречами для обсуждения успехов и направлены на обсуждение хода выполнения работы. Если работник относится к типу энтузиаста-новичка или разочарованного ученика, то частые встречи обеспечат работнику нужное направление работы и поддержку, что облегчит его продолжающееся обучение и выполнение работы. Если работник относится к типу способного, но осторожного исполнителя или уверенного в себе профессионала, то встречи с руководителем можно проводить гораздо реже, а упор должен делаться на получении руководителем информации о том, что происходит, на похвалу и признание успехов. Эти встречи являются крайне важным источником обратной связи.

Например, если вы согласны, что один из ваших работников для достижения определенной цели нуждается в делегирующем стиле руководства, то кто отвечает за вашу связь? Этот работник, поскольку в этой сфере он является уверенным в себе профессионалом. Если ему нужна от вас какая-нибудь помощь, то установление контакта зависит от него. Здесь единственное правило — встретиться, когда еще не поздно. Вам как руководителю совсем не нужны сюрпризы. Вам легче справиться с мухой, чем со слоном.

Если вы согласны, что вашему работнику нужен поддерживающий стиль лидерства, вы можете спросить: «Когда нам лучше говорить о вашей работе и достигнутых результатах? За обедом, скажем, раз в неделю?» Если вы согласились вместе обедать, ваша роль сведется к тому, чтобы выслушивать его и поддерживать его действия. Если выбран обучающий стиль лидерства, то именно вы определяете частоту встреч. Например, вы можете сказать: «Давайте назначим две встречи в неделю часа по два, чтобы уточнить задачу, над которой вы сейчас работаете. Как насчет понедельника и среды с часу до трех?» При директивном стиле вы можете встречаться даже еще чаще и, может быть, предложите работнику посещать какие-нибудь учебные курсы.

Обучение выполнению работы: вторая часть системы управления деятельностью

Как только он определен, согласованный стиль лидерства устанавливает количество, частоту и вид встреч по проверке хода работы между руководителями и подчиненными. Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы. Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров — своих подчиненных.

Часто руководители считают, что их деловые встречи по поводу работы столь ясны, что нет необходимости дополнительных указаний, ведь они так заняты и не могут тратить на это время. Если вы хотите сэкономить себе время и нервы, составьте расписание встреч для проверки хода работы и придерживайтесь его. В этом случае вы сможете заметить проблемы до того, как они станут большими, и значительно увеличите вероятность того, что качество работы вашего подчиненного в данной области будет соответствовать вашим ожиданиям. Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов. Без составления расписания таких встреч руководители могут обречь своих людей на провал.

Многие менеджеры именно так и поступают. Они принимают на работу людей, говорят им, что надо делать, и затем оставляют их одних, полагая, что за этим последует хорошее выполнение задания. Иными словами, они отстраняются, а не делегируют. В результате устанавливается старый стиль управления по принципу «отстань от меня!». Таким образом, пренебрежение встречами-проверками, частота которых колеблется согласно уровню развития, может вызвать реальные проблемы. Вот почему одна из наших любимых пословиц гласит:

Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.

Хотя это может показаться навязчивостью, на самом деле это не так. Как отметили Кен Бланшар, Тэд Лусинак, Чак Томпкинс и Джим Баллард в книге «Кит убит!: Сила позитивных отношений» («Whale Done!: The Power of Positive Relationships»), проверка должна подчеркнуть момент, когда работники делают что-то правильно, а не когда они совершают ошибки. Хвалить и/или исправлять недостатки нужно, начав с подчеркивания положительных моментов. Исправление всегда следует за похвалой, чтобы успехи продолжались. Если нет никаких успехов, — иначе говоря, если качество работы не улучшается, — руководители должны немедленно исправлять недостатки в работе сотрудника, чтобы остановить дальнейшее снижение качества или производительности.

В системе «Управление путем постоянного присутствия» заключается сущность обучения выполнению работы [44]. Она дает дополнительные возможности для предоставления информации, получения обратной связи, поощрения и поддержки усилий людей в промежутках между контрольными встречами. Это поможет вам быть в курсе того, что делается, заметить и разрешить возникающие ежедневно проблемы.

Модель «Ситуационное лидерство® II» должна использоваться в процессе. Она не только помогает руководителям и работникам определить, какой стиль лидерства надо использовать, — что определяет количество, частоту и вид контрольных встреч, — но и советует обоим партнерам, как и когда нужно сменить стиль лидерства. Стиль лидерства может меняться в зависимости от изменений компетентности работника, его заинтересованности и производительности его работы. Применяя подходящий стиль лидерства, менеджеры делают четвертый шаг в игре «Партнерство для лучшего выполнения работ». Давайте еще раз взглянем на эту модель и посмотрим, что происходит, когда качество работы улучшается (рис. 7.2).

Улучшение процесса выполнения работ Рассматривая рис. 7.2, вы, может быть, заинтересуетесь, что означает кривая линия, проходящая через четыре стиля лидерства. Мы называем ее кривой выполнения работ, и не без важной причины.

Уровень выполнения работ — это то, что вызывает изменение в стиле руководства.

Кривая показывает, как по мере того как уровень развития перемещается от энтузиаста-новичка (D 1) к уверенному в себе профессионалу (D 4), стиль руководства изменяется от директивного (S 1) к делегирующему (S 4), причем сначала происходит увеличение поддержки (S 2), затем уменьшение количества указаний (S 3), а в конце концов уменьшение поддержки (S 4). На уровне уверенного в себе профессионала (D 4) человек может все больше и больше направлять самостоятельно свою работу и оказывать поддержку самому себе. Тогда ваша цель как менеджера должна состоять в том, чтобы помогать работнику улучшать работу путем изменения стиля вашего лидерства со временем.

Рис. 7.2. Стили лидерства согласно модели «Ситуационное лидерство® II»

Представьте себе, что кривая выполнения работы представляет собой железнодорожный путь. Каждому из ваших стилей лидерства соответствует одна станция — отрезок кривой выполнения работ. Если вы начнете с энтузиаста-новичка (D 1), используя для него директивный стиль (S 1), и захотите в конце концов добраться до делегирующего стиля (S 4), подходящего для уверенного в себе профессионала (D 4), на каких двух станциях вы должны будете остановиться по пути? На обучении (S 2) и поддержке (S 3). Как вы можете заметить, от директивного стиля (S 1) к делегирующему стилю (S 2) нет прямого железнодорожного пути. Что произойдет со скорым поездом, если он сойдет с рельсов? Пострадают люди. Для менеджеров важно не перескакивать через станции, когда они руководят путешествием людей к высокому качеству работы. Оставаясь на рельсах и делая остановки на всех станциях, вы поведете своих работников к тому, что они смогут хорошо работать самостоятельно без особого контроля или совсем без контроля. Эту мысль хорошо выразил Лао-Цзы:

Когда лучший руководитель сделал свою работу, люди говорят: «Мы сами это сделали!»

Несколько лет назад некоторые из нас приняли участие в одном эксперименте. В то время мы преподавали и/или учились в Университете Массачусетса. В эксперименте участвовали четыре преподавателя, читавшие различные части основного курса менеджмента. Мы спросили первых двух преподавателей, как именно они преподают. Они ответили: «Мы либо читаем лекции, либо проводим семинары». Мы сказали: «Хорошо. Так и продолжайте». Какие стили руководства они применяли? Директивный и обучающий. Эти два традиционных преподавателя стали нашей контрольной группой.

Двум другим преподавателям мы прочитали курс по модели «Ситуационное лидерство® II» и показали, как с течением времени они смогут изменить свой стиль преподавания. Этот курс был рассчитан на проведение занятий по три часа два раза в неделю в течение восьми недель. Первые две недели комната для занятий была оформлена как лекционный зал с подиумом для преподавателя. Мы сказали преподавателям, что в течение четырех трехчасовых занятий они будут учить студентов всему, что сами знают по предмету. Задача преподавателей состояла в том, чтобы заполнить у студентов «пустые головы».

В течение вторых двух недель столы в комнате для занятий были расставлены в форме полумесяца, т. е. как комната для заседаний. Не было никакого подиума. Мы сказали преподавателям, что лекций больше не будет — теперь они могли обсуждать какие-либо темы или конкретные примеры. Мы заставили их перейти к обучающему стилю руководства.

В течение третьей пары недель студенты входили в класс, имевший форму круга, с креслом, предназначенным для преподавателя. Преподаватели больше не читали лекции и не вели обсуждений — им разрешалось делать только замечания. Можно было сказать: «Все ли высказались по данной теме?» либо сделать поддерживающее замечание типа: «Это действительно интересная группа». Таким образом, преподавателям предложили перейти к поддерживающему стилю преподавания.

Когда студенты пришли на занятие в начале последних двух недель, преподаватели сообщили им, что те будут писать статью для коммерческого журнала и что в течение следующих четырех занятий преподаватели будут находиться в соседней аудитории. Если они понадобятся, то студенты знают, где их найти. Таким образом, мы вывели преподавателей из аудитории и заставили их перейти к делегирующему стилю руководства.

В последний день курса секретарша вошла в каждый из четырех классов и написала на доске сообщение: «Сегодня преподаватель болен и не придет. Продолжайте, как обычно».

Как вы думаете, что произошло со студентами первых двух групп, в которых преподаватели только читали лекции и вели дискуссии? Через пять минут все они ушли. Они не знали, что делать без преподавателя.

Из групп с переменным стилем преподавания никто не ушел. Студенты прокомментировали ситуацию замечаниями типа «Преподавателей не было все три последних занятия. Велика важность! Так что вы думаете о последнем примере?» Одна из двух групп даже осталась на полчаса дольше положенного времени.

В конце семестра все четыре группы сдавали одинаковый по содержанию экзамен, также им была предложена анкета, целью которой было выяснить, понравились ли им занятия. Во время занятий велся учет посещаемости и опозданий. Экспериментальные группы с меняющимся стилем преподавания превзошли по всем показателям две другие группы. Студенты знали больше, им больше нравились занятия, они не пропускали занятий и не опаздывали. Как это оказалось возможным, если их преподаватели даже отсутствовали на последних четырех занятиях? Все дело в том, что преподаватели оставались на железнодорожных путях и постепенно изменяли свой стиль от директивного к обучающему и далее от поддерживающего к делегирующему, а студенты, в свою очередь, переходили от зависимости к независимости, от энтузиастов-новичков до уверенных в себе профессионалов.

Снижение показателей выполнения работ

Подобно тому как улучшение выполнения работы подсказывает, что нужно сменить стиль руководства на тот, который идет следующим на кривой, так и снижение показателей выполнения работ требует изменения стиля руководства на предыдущий. Если человек, которому вы поручили выполнение задачи, начинает снижать показатели ее выполнения, вы, конечно, желаете узнать, что произошло. Поэтому необходим переход от делегирующего стиля к поддерживающему, позволяющему выслушать работника и собрать информацию. Если выяснится, что работник по-прежнему владеет ситуацией, способен объяснить, почему произошло снижение качества, и исправить положение дел, вы можете вернуться к делегирующему стилю руководства. Однако если вы оба придете к выводу о том, что ситуация требует большего внимания с вашей стороны, вы можете перейти к обучающему стилю руководства, при котором сможете предоставить работнику больше внимания. Редко бывает (если бывает вообще), что вам приходится пройти весь путь назад, до директивного стиля руководства.

Что вызывает снижение показателей деятельности? По нашему мнению, лишь изредка оно связано со снижением компетентности. Люди либо умеют что-то делать, либо не умеют. Если не брать примеры, связанные с болезнью Альцгеймера, люди обычно не теряют своих умений, если они раньше имели их. Поэтому изменение показателей работы происходит либо оттого, что изменились сама работа и требования к ней, либо оттого, что люди утратили заинтересованность в работе.

Справиться с потерей заинтересованности, с изменением мотивации или уверенности в своих силах, — это одна из самых сложных проблем, с которыми сталкивается менеджер.

На протяжении всей этой книги мы делали основной упор на том, чтобы помочь руководителям эффективно развивать их сотрудников в сторону более высокого уровня качества работы и получения удовлетворения от нее. Наше основное внимание было направлено на то, как обеспечить руководителей методами, которые могут предотвратить негативный вариант развития событий. К сожалению, руководители часто сталкиваются с ситуациями, когда все уже идет именно по негативному сценарию.

Исследования Института Гэллапа показывают, что только около 28 % наемных работников в мире являются заинтересованными, т. е. имеют мотивацию и нацелены на достижение результатов, а 55 % сотрудников относятся к категории незаинтересованных. Эти люди не делают лишнего — просто выполняют свои обязанности. Около 17 % считаются активно незаинтересованными. Это люди негативно настроенные, несчастные и неудовлетворенные. Они стараются и других включить в состав своей «группы несчастных» и часто подрывают или саботируют усилия руководства и своих коллег. Как мы упоминали в главе 6 «Лидерство для самого себя: сила наделения властью», согласно оценкам Гэллапа, одни только активно незаинтересованные служащие обходятся американской экономике в сумму от $292 до $355 млрд в год за счет потери производительности [45].

Большей частью руководители избегают контактов со своими незаинтересованными работниками, в основном потому, что такие контакты требуют больших эмоциональных усилий, и они просто не знают, как к ним подступиться. Когда они берутся за дело, то обычно лишь ухудшают ситуацию: они превращают незаинтересованных работников в активно незаинтересованных. Усилия руководства воспринимаются этими незаинтересованными людьми как обман или несправедливость по отношению к ним их руководителя или организации.

Мы считаем, что главной причиной утраты заинтересованности является поведение руководителя либо самой организации. Чаще всего утрата заинтересованности возникает вследствие того, что руководитель или организация совершили какое-либо действие либо, наоборот, не смогли его совершить.

Незаинтересованными людьми руководят не в том стиле, который соответствует их потребностям: их контролируют либо недостаточно, либо чрезмерно. Потеря заинтересованности может объясняться и другими многочисленными причинами: отсутствием обратной связи, признания, четких показателей деятельности, несправедливыми нормами, привычкой руководителя кричать и обвинять в чем-либо. Часто руководитель нарушает данное слово, а работники слишком устают от чрезмерного объема работы, от напряженной атмосферы.

Потеря заинтересованности становится еще более серьезной проблемой, поскольку в большинстве случаев ситуация усугубляется тем, что такая потеря воздействует почти на все виды деятельности работника. Человек чувствует себя несчастным во всем и всегда.

Таким образом, мы имеем дело с общей проблемой организаций, которая связана либо с производительностью (незаинтересованная рабочая сила), либо с производительностью и разложением коллектива (активно незаинтересованные). Люди часто считают, что незаинтересованность возникает в основном на нижних уровнях организаций и связана с отдельными лицами. Но это не так. Она встречается на всех уровнях.

Современная литература и программы обучения, посвященные тому, что называют «решение проблем неэффективного выполнения работ», в подавляющем большинстве случаев сосредоточены на сотрудниках, обслуживающих клиентов. Эта литература и эти программы считают, что сами работники и представляют проблему. Сама терминология: «Решение проблемы неэффективного выполнения работ» — подразумевает, что человек, имеющий проблему, и есть проблема. И литература, и программы обучения подчеркивают такие вопросы, как неприемлемое качество работы служащих или их поведение, недостаточное описание процессов работы, разработка организационных политик для того, чтобы справиться с проблемами, консультирование служащих, увольнение плохих работников, корректирующие мероприятия и дисциплинарные меры [46].

В общем, эти стратегии относятся к категории стратегий, где теряют обе стороны, и их следует использовать только как последнее средство. Этот подход обычно называется «обвинением жертвы». Можно с уверенностью сказать, что если не учитывать все причины проблемы, результата не будет, особенно когда тот, кто обвиняет исполнителя, сам причастен к созданию проблемы. Если руководитель и/или организация участвуют в создании проблемы, необходимо выявить их роль, и это поможет в разрешении самой проблемы.

Альтернативный подход

Во-первых, давайте допустим, что либо руководитель, либо организация стали одной из причин потери заинтересованности у работника. Это не всегда так, но факты показывают, что так бывает в подавляющем большинстве случаев, когда возникла незаинтересованность. Далее, допустим, что эта проблема существует уже некоторое время. Опять же факты подтверждают это предположение. Когда мы просим руководителей в организациях сказать, у каких работников имеются «проблемы с выполнением работы» и как долго эти проблемы существуют, ответы колеблются от шести месяцев до десяти лет. Одни эти ответы указывают на руководителя как на часть проблемы: претензии направляются не по адресу.

Опять же решение проблемы потери заинтересованности — дело трудное и обычно имеет сильную эмоциональную окраску. Если ситуация длится уже некоторое время, то, вероятно, в отношениях между руководителем и его подчиненным высокий уровень эмоционального напряжения. Руководитель наблюдает за работой и/или поведением работника и испытывает все большее раздражение и растерянность. Руководитель обвиняет работника, а работник обвиняет руководителя и/или организацию. Не очень веселая ситуация.

Нужно иметь очень развитые навыки межличностного общения и способность не позволять своему эго становиться на пути эффективного решения проблемы. Если вы не хотите признать даже часть ответственности за собственное поведение или за действия вашей организации, которые внесли свою долю в возникновение проблемы, ее разрешение маловероятно.

Борьба с потерей заинтересованности

Потеря заинтересованности возникает, когда имеется разрыв между выполнением работы сотрудником и ожиданиями руководителя. Такие разрывы возникают в силу двух главных причин. Во-первых, когда лицо показало свою способность работать или вести себя в соответствии с требованиями, а сейчас качество его работы снизилось или его поведение изменилось в худшую сторону. Во-вторых, разрыв возникает, когда работник не желает приобрести знания и/или умения, которые могли бы улучшить качество его работы или поведение.

Мы видим три возможные стратегии решения проблемы утраты заинтересованности.

1. Заметить ее как можно раньше.

2. Продолжать делать то, что вы всегда делали.

3. Перейти к поддерживающему стилю руководства (высокий уровень поддерживающего и низкий уровень директивного поведения руководителя).

Наиболее эффективный вариант — как можно раньше выявить признаки потери заинтересованности, т. е. как только она замечена и до того, как она выйдет из под контроля и начнет отравлять обстановку на работе. Раннее обнаружение облегчает как вам, так и вашему подчиненному выявление и устранение причин.

Второй вариант — продолжать делать то, что вы всегда делали, — даст вам то, что вы всегда получали, — растущее недовольство, растерянность и никакого разрешения ситуации.

Третий вариант — перейти к поддерживающему стилю руководства — может оказаться неподходящим. И все же давайте посмотрим, как он работает.

Шаг 1: подготовка

Подготовка должна включать определение конкретного элемента работы или поведения, с которым, как вы считаете, вы вместе можете справиться. Не пытайтесь взяться за все сразу. Вы можете сказать, что начинаете с решения небольшой части большой проблемы, но при этом с ней справитесь.

Как только вы поняли, какие именно стандарты работы или поведение вам необходимы, выясните, что конкретно способствует обеспечению этого стандарта или поведения с вашей точки зрения. Если проблема в работе, определите величину снижения показателей выполнения работы. Если проблема в поведении, ограничьте свои наблюдения тем, что вы видели. Не делайте никаких предположений и не ссылайтесь на мнение других. Это лишь вызовет оборонительную реакцию сотрудника, тем более что вы все равно едва ли сможете назвать конкретных «других». Обычно «другие» не хотят, чтобы их назвали. Кроме того, по возможности используйте самую свежую информацию. Чем дальше вы удалитесь в прошлое, тем больше вероятность того, что вам придется втянуться в спор о достоверности вашей информации.

Далее, определите все, что вы или ваша организация могли сделать для создания причины снижения заинтересованности. Будьте честны. Признание своих ошибок — это самая важная часть достижения согласия в споре.

Чтобы определить вашу роль в возникновении ситуации, задайте себе некоторые простые вопросы. Были ли ясны ваши ожидания в части выполнения работ? Вы когда-либо говорили с этим человеком о его работе или о его поведении? Знает ли этот человек, что представляет собой хорошая работа? Есть ли у него недостатки в способе исполнения? Правильный ли стиль лидерства вы использовали? Знает ли работник о вашем отношении к его работе или поведению? Получал ли этот работник поощрения за не соответствующую нормам работу или поведение? (Часто бывает, что в организациях люди награждаются за плохое поведение — и это в порядке вещей.) Случалось ли, что этот человек был наказан за хорошее качество работы или правильное поведение? (Часто людей наказывают за хорошую работу или поведение — т. е. они работают хорошо, а кто-то другой получает похвалу.) Поддерживает ли политика вашей организации желательные стандарты выполнения работ? Например, обеспечено ли достаточное обучение или время для получения нужных навыков?

Как только вы проделали основательную подготовку, вы готовы для шага 2.

Шаг 2: назначьте встречу, определите ее цель, установите основные правила

Планирование времени для встречи имеет очень большое значение. Важно, чтобы вы начали эту встречу с определения ее цели и установления основных правил, которые обеспечили бы, чтобы обе стороны были выслушаны, — это позволит избежать оборонительной реакции. Очень часто в споре люди, утратившие заинтересованность и имеющие серьезные проблемы с качеством работы или поведением, приводят убедительные доводы и горячо отстаивают свои позиции. Например, вы могли бы начать встречу с подобным человеком таким образом:

«Джим, хочу поговорить с вами о том, что считаю серьезной проблемой: о вашем отношении к запросам на информацию со стороны других сотрудников. Мне хотелось бы сначала договориться об основных правилах нашего разговора, чтобы мы оба могли полностью высказать свою точку зрения на эту проблему. Я хочу, чтобы мы пришли к согласию относительно того, что касается этой проблемы и причин ее возникновения, определили цель и разработали план действий по разрешению ситуации.

Во-первых, я бы хотел поделиться своими впечатлениями по возникшей проблеме и тем, что я думаю о ее причинах. Я хотел бы, чтобы вы меня выслушали, задавая проясняющие вопросы, но не пытались сразу дискутировать. Затем я хотел бы, чтобы вы повторили то, что я сказал, чтобы я убедился, что вы понимаете мою точку зрения и чтобы я знал, что вы понимаете ее. Когда я закончу, я хотел бы услышать, как вы видите ситуацию, правила останутся теми же. Я повторю то, что вы скажете, пока не пойму вашу точку зрения. Как вы думаете, с этого можно начать?»

Используя основные правила, которые вы изложили, вы начнете понимать точку зрения друг друга ни текущую проблему недостатков в выполнении работы. Сделать так, чтобы вы оба были услышаны, — замечательный способ снизить защитную реакцию и двигаться к решению проблемы.

Как только вы установили основные правила ведения вашей встречи, вы готовы для шага 3.

Шаг 3. добивайтесь взаимного согласия по проблеме выполнения работы и причинам ее возникновения

Следующий шаг состоит в том, чтобы определить точки согласия и несогласия в отношении как самой проблемы, так и ее причин. Ваша задача заключается в том, чтобы понять, насколько может быть достигнуто взаимное понимание; это поможет начать взаимный процесс решения проблемы. В большинстве конфликтных ситуаций маловероятно, чтобы обе стороны спора согласились во всем. Нужно выяснить, имеется ли достаточное количество общих точек соприкосновения, чтобы вместе искать решения. Если их нет, пересмотрите те вопросы, которые стоят у вас на пути, и заново сформулируйте свои позиции, чтобы увидеть, можно ли достигнуть понимания и согласия.

Когда вы решите, что это возможно, идите дальше и спросите: «Вы готовы работать со мной, чтобы прийти к решению этой проблемы?»

Если вы все еще не можете прийти к согласию, чтобы двигаться дальше, вам следует использовать директивный стиль руководства. Сформулируйте ясные ожидания относительно выполнения работы и временные рамки для их достижения; установите четкие, конкретные стандарты, определите порядок оценки выполнения работы и последствия несоблюдения стандартов работы. Имейте в виду, что это — стратегия, которую можно использовать только в крайнем случае, она может решить проблему выполнения работы, но не проблему заинтересованности.

Когда вы добьетесь согласия работать вместе для решения проблемы, то скорее всего вы почувствуете огромное облегчение, и вам покажется, что вопрос уже решен. Но не спешите.

Если вы сами или ваша организация были одной из причин возникновения проблемы, вам следует предпринять шаги для исправления сделанного. Все, что вы сделали, чтобы вызвать проблему или усугубить ее, должно быть названо и исправлено. Иногда оказывается, что вы не отвечаете за то, что сделала организация, но часто одно только признание неверных действий руководства снимает накопившуюся отрицательную энергию и восстанавливает расположение другой стороны.

Если вы, наконец, пришли к согласию работать вместе над решением проблемы, вы можете перейти к шагу 4 и установить партнерство ради лучшего выполнения работы.

Шаг 4: партнерство ради лучшего выполнения работы

Данный текст является ознакомительным фрагментом.