Управление культурными изменениями и сопротивлением персонала

Управление культурными изменениями и сопротивлением персонала

Один из наиболее трудных вопросов внедрения управления бизнеспроцессами – изменение организационной культуры. Может ли быть изменена культура фирмы? Следует ли ее менять? В том случае, если она стала неэффективной или меняются принципы ее деятельности, культуру можно изменить. Однако следует помнить, что это сложный и длительный процесс.

По мнению практиков, чтобы провести реальные изменения в культуре, требуется около семи лет. Темп культурных изменений не может быть ускорен без ущерба для результатов изменений. Поэтому необходимо добиваться быстрых экономических изменений, сохраняя при этом относительную стабильность в культурной среде. Необходимо последовательно работать над определением «пробелов в культуре» и их ликвидацией: это те области, в которых существует значительная разница между действительным положением вещей и провозглашенными ценностями и порядками.

Поэтому непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы «Кто мы такие?», «Чего мы хотим?», «Что для нас свято?», т. е. о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

Приступая к изменениям культуры фирмы, необходимо определить факторы культурной трансформации:

– насколько повысился риск в конкурентоспособности фирмы на рынке;

– насколько велика потребность персонала в изменениях;

– наличие лидерских качеств у руководителя фирмы, способного донести важность изменений для создания нового и понятного всему персоналу видения;

– наличие возможностей персонала и возможностей бизнес-стратегии фирмы к изменениям, т. е. наличие способности самой организации к трансформации;

– уверенность, что культурная трансформация принесет пользу, с одной стороны – для всей компании (т. е. внутренние ощущения у персонала, связанные с успехом фирмы на рынке), а с другой – наличие системы оценки включенности каждого работника в процесс изменений.

Управление «культурными изменениями» – сложная деятельность, так как связана с преодолением привычек, сопротивлением персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы. Здесь важна аналитическая основа, а не эмоциональный всплеск при внесении революционных изменений и поспешных увольнений неугодных сотрудников.

Современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы речь всегда идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

В большинстве случаев инициатива проведения изменений происходит «сверху», и для ее успеха руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильных лидеров – гарантия того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внутриорганизационное сопротивление. Важно, чтобы они показывали пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все руководители компании вовлечены и активно участвуют в процессе изменений с самого начала проекта и до его завершения.

Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения его избыточных уровней – так называемого «вертикального сжатия» – организационная структура компании становится более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с пятнадцати до трех. Вследствие этого многие руководители среднего звена теряют свою власть над подчиненными, а многие из них – и свою работу.

Роль руководителя среднего звена изменяется от функций наблюдения и контроля к сотрудничеству и оказанию поддержки, помощи командам в разрешении возникающих вопросов и создании такого пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут более гибко работать и брать на себя большую ответственность.

Другое негативное изменение в глазах руководителя среднего уровня – «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической структуре руководителю среднего звена некуда подниматься – служебной лестницы в привычном смысле больше не существует. Одновременно с процессом потери власти этих руководителей происходит и другие перемены: рядовые сотрудники предприятия получают большие полномочия и ответственность. Развитие многофункциональных, разносторонне подготовленных команд – основной аспект внедрения управления бизнес-процессами, предоставляющий ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в каждой точке бизнес-процесса, где этой необходимо. Переходный период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную работу (выполняя старые и новые обязанности), и работать становится гораздо сложнее. Именно в этот момент руководители должны следить за тем, чтобы изменения продолжали развиваться.

Вся история инноваций иллюстрирует тот факт, что сотрудники сопротивляются организационным изменениям, и это вполне естественно. Люди не любят изменения и находят их трудными и навлекающими критику на их производительность и поведение. Характер индивидуального сопротивления может варьироваться в широких пределах – от скептицизма и критики до открытого выражения недовольства и даже саботажа.

Наиболее распространены следующие причины сопротивления изменениям: непонимание изменений и их последствий; убеждение, что они не имеют смысла; нетерпимость к изменениям; наконец, просто страх быть уволенным.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: из самой фирмы и извне. В этой связи различаются соответственно внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения – прежде всего, методами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно в двух формах. Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы. Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления сопротивлением внутри компании: принудительным, адаптивным и кризисным. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

Принудительное нововведение. Это наиболее трудоемкий путь, однако, он имеет серьезное преимущество перед другими способами: может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение. Главной проблемой при этом становится то, что персонал оказывается вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре:

– неосознанное нежелание («Давайте начнем новую жизнь с понедельника (с Нового года)»);

– неверие в проект или программу («Зачем мне эти новые штучки?»);

– пассивное противодействие, искажение и утаивание информации о ходе нововведения («О чем шеф не знает, от того не страдает»);

– игнорирование («Ребята, я в эти игры не играю»);

– активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (то есть отказаться от нововведения и заняться привычным делом).

Рано или поздно принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, срывы сроков. Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения.

1. Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лицсторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом и были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы. Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою волю и не свои разработки, и даже простое непонимание становится источником неприятия и сопротивления. Поэтому в случае принудительного нововведения нельзя жалеть времени на разъяснительную работу. Эффективное средство «вовлечения» и создания общности интересов – деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие работники: программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в т. ч. и своей) программы с должной мотивацией. Другое эффективное средство вовлечения – установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» становится именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальное решение этой проблемы – вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например, создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Таким образом, одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы.

2. Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением его участников от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо их освобождением от части прежних функций. Многие программы и проекты не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности и занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать пространство обязанностей и полномочий.

3. Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер.

4. Из сказанного выше следует, что принудительное нововведение может быть успешным лишь при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», им лучше не идти на принудительное нововведение.

Адаптивное нововведение предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Затем он передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. Так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При подобном пути сопротивление обычно минимальное и гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение. Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений ее менеджеров, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивление нововведению при кризисе минимальное. Менеджеру мешает скорее другое: панические настроения персонала. В этом случае его усилия должны быть направлены на решение следующих задач:

1) убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса;

2) кризис, рано или поздно, проходит, и менеджер должен готовиться к выходу из него, посвящая свои усилия борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа;

3) иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать искусственный, чтобы подготовить коллектив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Вопервых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. Во-вторых, действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Культура фирмы играет в антикризисном управлении особую роль, поскольку обеспечивает консолидацию коллектива в трудный период.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.