ВикиЧтение

Содержание

ВикиЧтение

Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
Репин Владимир Владимирович

4.9.1. Корректное определение границ процесса

4.9.1. Корректное определение границ процесса

Для успешного описания процесса прежде всего необходимо корректно определить его границы. Если пренебречь этим простым правилом, то в результате описания получается совершенно не то, чего ожидали (рис. 4.9.1). При внимательном изучении содержания схемы и сравнении ее с названием оказывается, что для описания выбрали один объект (судя по названию), а рисовали совершенно другой. Почему так вышло? Не были четко определены границы процесса, и по ходу формирования схемы процесс пошел совершенно не так, как надо.

Напомню, что границы целесообразно определять по входам/выходам (то есть движению информационных и материальных ресурсов) и событиям (инициирующим и завершающим).

_{Рис. 4.9.1. Выход за границы процессов}

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читайте также

Magnetic Brothers: «Успех не имеет границ»

Magnetic Brothers: «Успех не имеет границ» Кто такой успешный диджей? Существует, конечно же, множество определений «успешного диджея» и для каждого успех свой.Для кого-то успех в том, что его очень часто приглашают играть в клубы различных городов и стран; кто-то доволен своим

Определение места (выбор рынка, определение сегмента)

Определение места (выбор рынка, определение сегмента) План маркетинга предполагает сегментацию рынка, а также изучение нового товара применительно к каждому сегменту или рынку, что позволяет определить круг потребителей, на который следует в первую очередь

Размывание границ

Размывание границ Между нашей личной и профессиональной жизнью размываются границы. Мы рекомендуем друзей нашим работодателям. Мы становимся онлайн-друзьями со своими коллегами, клиентами и партнерами по бизнесу. Мы работаем дома, на работе занимаемся физкультурой, мы

2.4.1. Определение границ сквозного процесса

2.4.1. Определение границ сквозного процесса На рис. 2.4.1 схематично показаны различные варианты выделения сквозных процессов в организации. Например, взаимодействие начальника и его подчиненного в рамках одного структурного подразделения не следует рассматривать как

3.7. Согласование границ процессов

3.7. Согласование границ процессов Согласование границ процессов (часто говорят «стыковка процессов по входам/выходам») – важнейший инструмент, который позволяет превратить набор процессов, выделенных в организации, в комплексную, взаимосвязанную

2. Определение границ группы.

2. Определение границ группы. Группа должна определить, кто входит в нее, а кто не входит и по каким критериям определяется эта принадлежность.Новые участники группы не смогут приступить к нормальному исполнению своих должностных обязанностей, пока они не осознают

Глава 5 Размывание границ

Глава 5 Размывание границ Однажды сатирик Стивен Райт справедливо заметил: «Усердие приносит плоды в будущем, а лень – в настоящем».Может быть, поэтому на каждого представителя отрасли, заявляющего о том, что уж в этом-то году от принципа «Деньги вперед!» придется,

3.4. Как не перейти границ

3.4. Как не перейти границ Прежде всего, вам, как успешному руководителю, следует в совершенстве овладеть деловым этикетом.В коллективе всегда есть два-три человека, которые намного успешнее, энергичнее других, у них хорошо развиты коммуникативные навыки, они амбициозны и

Предисловие
Глава 1 Процессный подход: концепция внедрения в организации
1.1. Зрелость компании в области процессного управления
1.2. Термины и определения процессного подхода
1.2.1. Структурная схема процесса
1.2.2. Границы процесса
1.2.3. Спецификации на входы и выходы процесса
1.2.4. Контроль входов/выходов процесса
1.2.5. Технология выполнения процесса
1.2.6. Окружение процесса
1.2.7. Классификация процессов
1.2.8. Показатели для управления процессом
1.2.9. Определение процессного подхода
1.3. Обоснование эффективности процессного подхода[31]
1.3.1. Стабильность и воспроизводимость процесса
1.3.2. Вариации процесса
1.3.3. Экономическая целесообразность регламентации процесса
1.3.4. Структурированный процесс или самоорганизация?
1.4. Концепция внедрения процессного подхода
1.4.1. Общее описание концепции «Совершенствование процессов»
1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом
1.4.3. Обеспечение организационного развития при внедрении процессного подхода
1.4.4. Управление процессами на уровне владельцев процессов
1.4.5. Краткое описание работы системы, построенной по концепции «Совершенствование процессов»
1.4.6. Важность выделения ресурсов на организационное развитие
1.4.7. Разработка собственной концепции внедрения процессного подхода
1.4.8. Концепция «Формализация процессов»
1.4.9. Краткое описание работы системы, построенной по концепции «Формализация процессов»
1.5. Принципы процессного подхода
1.6. Проект внедрения процессного подхода
1.6.1. Общее описание этапов проекта
1.6.2. Принятие решений
1.6.3. Подготовка
1.6.4. Разработка процессной архитектуры организации
1.6.5. Разработка системы показателей
1.6.6. Организация управления процессами
1.6.7. Описание и регламентация процессов
1.6.8. Запуск цикла PDCA
1.7. Автоматизация процессного управления
1.8. Список литературы
Глава 2 Сквозные процессы в организации
2.1. Организация как система
2.2. Синергия
2.3. Сквозные процессы
2.4. Критерии выделения сквозных процессов
2.4.1. Определение границ сквозного процесса
2.4.2. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы?
2.4.3. Возможность управления сквозным процессом
2.4.4. Важность результата сквозного процесса
2.4.5. Сколько сквозных процессов должно быть в организации?
2.5. Типовой перечень сквозных процессов
2.6. Сквозные процессы в системе процессов компании
2.7. Сквозные процессы и проекты
2.8. Подходы к управлению сквозными процессами
2.8.1. Способ 1 «Ничего не менять»
2.8.2. Способ 2 «Организация группы вокруг процесса»
2.8.3. Способ 3 «Матричное управление»
2.8.4. Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства»
2.8.5. Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»
2.8.6. Способ 6 «Управление через регламенты»
2.9. Управление сквозными процессами в масштабах компании
2.9.1. Локальные сквозные процессы?!
2.9.2. Группы сквозных процессов
2.9.3. Как организовать управление сквозными процессами и группами процессов
2.9.4. Выбор метода управления сквозными процессами
2.10. Владелец процесса: ответственность и полномочия
2.11. Список литературы
3.1. Определение системы процессов организации
3.2. Цели разработки системы процессов организации
3.3. Различные подходы к построению системы процессов организации
3.3.1. Структурный подход к построению системы процессов компании
3.3.2. Продуктовый подход к построению системы процессов
3.3.3. Система процессов компании как «блюдо спагетти»
3.3.4. Система процессов компании по методу CBM IBM
3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности
3.3.6. Выбор методики построения системы процессов
3.4. Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности
3.4.1. Методика построения
3.4.2. Использование отраслевых решений и материалов других компаний
3.4.3. «Процессы» или «процессные группы»?
3.4.4. Выявление сквозных процессов на основе анализа схем ЦСЦ
3.5. Разработка модели процессов на верхнем уровне
3.6. Определение процессов подразделений
3.7. Согласование границ процессов
3.8. Список литературы
Глава 4 Описание бизнес-процессов организации
4.1. Цели описания бизнес-процессов организации
4.2. Что нужно для успешного описания процессов в масштабах организации?
4.2.1. Формулировка целей описания процессов
4.2.2. Нотация моделирования процессов
4.2.3. Репозиторий и среда моделирования процессов
4.2.4. Методики описания процессов
4.2.5. Наличие необходимых специалистов
4.3. Объектная модель организации
4.4. Архитектура типовой среды моделирования процессов
4.5. Структурные модели процессов организации
4.6. Модели процессов на операционном уровне
4.6.1. Нотации типа Work Flow
4.6.2. Простая блок-схема
4.6.3. Нотация ARIS eEPC
4.6.4. Нотация BPMN
4.6.5. Нотация «Процедура» среды моделирования Business Studio
4.7. Информативность графических схем процессов
4.8. Формирование регламентирующих документов на основе описания процессов
4.9. Особенности создания корректных схем процессов
4.9.1. Корректное определение границ процесса
4.9.2. Привязка к системе процессов
4.9.3. Декомпозиция – слишком длинные процессы
4.9.4. Процесс в процессе, или «Процессная грыжа»
4.9.5. Примитивизация – рисование процесса по «хвостам»
4.9.6. Однородность процесса
4.9.7. Связи между процессами, оборванные входы/выходы
4.9.8. Нарушение нотации моделирования
4.9.9. Проверка на здравый смысл
4.10. Рекомендации по внедрению среды моделирования процессов
4.11. Список литературы
Глава 5 Регламентация бизнес-процессов организации
5.1. Культура регламентации в российских компаниях
5.1.1. Низкий приоритет регламентации с точки зрения топ-менеджеров
5.1.2. Отсутствие культуры работы по стандартам
5.1.3. Устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации
5.1.4. Система стимулирования
5.1.5. Отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам
5.1.6. «Исотизированные» (слишком общие) регламенты
5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития
5.1.8. Отсутствие системы работы с регламентами
5.2. Минусы регламентации бизнес-процессов
5.2.1. Значительные затраты на регламентацию
5.2.2. Снижение творчества, инициативы сотрудников
5.2.3. Разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов
5.2.4. Снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие – уход клиентов
5.2.5. Дополнительная нагрузка на персонал, снижение производительности
5.2.6. Увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов
5.2.7. Появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов
5.2.8. Возможность так называемой итальянской забастовки
5.2.9. Возможная утечка информации о стандартах работы в другие организации
5.3. Плюсы регламентации бизнес-процессов
5.3.1. Формализация деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками
5.3.2. Согласование взаимодействия структурных подразделений организации
5.3.3. Выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности
5.3.4. Формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления
5.3.5. Поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность процессов
5.3.6. Прозрачность бизнеса
5.3.7. Повышение эффективности управления
5.3.8. Снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов
5.3.9. Повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала
5.3.10. Создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования (цикла PDCA)
5.3.11. Создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов
5.3.12. Обеспечение возможности развития бизнеса
5.4. Система стандартизации бизнес-процессов
5.4.1. Определение системы стандартизации бизнес-процессов
5.4.2. Методы системы
5.4.3. Инструменты системы
5.4.4. Процессы системы
5.4.5. Персонал, необходимый для работы системы
5.4.6. Развитие системы
5.5. Объекты регламентации и структура нормативно-методических документов организации
5.5.1. Структурные НМД
5.5.2. Процессные НМД
5.5.3. Одноуровневый регламент выполнения процесса
5.5.4. Двухуровневый регламент выполнения процесса
5.5.5. Положение о подразделении и должностная инструкция
5.6. Процедура разработки и согласования НМД
5.6.1. Термины и определения
5.6.2. Нормативные ссылки
5.6.3. Структура НМД
5.6.4. Инициация разработки НМД
5.6.5. Разработка и презентация первой версии НМД
5.6.6. Согласование проекта НМД
5.6.7. Тестирование проекта НМД
5.6.8. Ввод НМД в действие
5.6.9. Хранение и выдача учтенных копий НМД
5.6.10. Контроль исполнения НМД
5.6.11. Отмена НМД
5.6.12. Кодирование НМД
5.7. Оценка качества НМД
5.8. Разработка графика регламентации
5.9. Контроль исполнения требований НМД
5.9.1. Самоконтроль
5.9.2. Контроль непосредственным руководителем
5.9.3. Контроль по показателям
5.9.4. Внутренний аудит
5.9.5. Жесткая автоматизация процесса
5.10. Подходы к регламентации: оптимизация или директива?
5.10.1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации
5.10.2. Директивная регламентация
5.11. Список литературы
Глава 6 Управление бизнес-процессами
6.1. Процессы управления
6.1.1. Процессы управления в системе процессов компании
6.1.2. Определение процессов управления на основе временны́х контуров
6.2. Чем вы управляете: бизнес-процессами или схемами процессов?
6.3. Объекты управления в рамках процесса
6.4. Разработка показателей для управления процессом
6.5. Оперативное управление процессом
6.5.1. Планирование процессов
6.5.2. Мониторинг процесса
6.5.3. Разработка и выполнение корректирующих действий
6.5.4. Совершенствование процесса на основе цикла PDCA
6.6. Список литературы
Заключение
Приложение 1 Система процессов APQC
1. Развивать ви́дение и стратегию
2. Развивать продукты/услуги и управлять ими
3. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги
4. Поставлять продукты и оказывать услуги
5. Управлять обслуживанием потребителей
6. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им
7. Управлять информационными технологиями (IT)
8. Управлять финансовыми ресурсами
9. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею
10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS)
11. Управлять внешними связями
12. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями
Приложение 2 Шаблон «Регламент процесса»
Приложение 3 Шаблон «Положение о подразделении»
Приложение 4 Шаблон «Должностная инструкция»
Об авторе