Глава 5 Программа развития практики

Глава 5

Программа развития практики

Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Некоторые подумают: «Все, что нужно делать, – удовлетворять текущие потребности наших клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием «здоровья» любой организации». Некоторые предложат следующую точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с вашими клиентами», а третьи скажут: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».

Правда состоит в том, что каждое из данных высказываний имеет право на существование, но ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Профессиональные организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пять основных стадий:

• Вещание

• Ухаживание

• Сверхудовлетворение

• Выращивание отношений с клиентом

• Выслушивание клиента

Ни одной из этих стадий нельзя пренебрегать: только использование всего комплекса, в совокупности, даст желаемый результат.

Вещание включает в себя всю деятельность, которая порождает инициативу, запросы и возможности работы с новыми клиентами. Распространение информации включает в себя проведение семинаров, написание статей, издание информационных бюллетеней и публичные выступления, а также подразумевает наличие массового потребителя информации. Профессиональная организация вещает на интересующий ее рынок в надежде на новые контакты, запросы и, в некоторых случаях, требования выслать официальное предложение (обсуждение данных тактик приведено в Главе 11 «Привлечение новых клиентов»).

Как только возникает соответствующая благоприятная возможность работы с потенциальными клиентами, появляется новый вид деятельности – ухаживание. Фирма уже нацелена не на группу потенциальных покупателей, а на каждого конкретного потенциального клиента. Этот вид деятельности традиционно называется «продажа и предложение», но эти слова не способны вобрать в себя то, что действительно требуется. Когда клиент нанимает профессионала или организацию, он должен принять решение о принципах взаимоотношений. (Некоторые идеи о том, как преуспеть в этом процессе, можно найти в Главе 10 «Как выбирают клиенты»).

Обе упомянутые категории описывают успешные попытки по привлечению новых клиентов. Однако, как гласит известный афоризм, нет более эффективного способа развития практической деятельности, чем знаменитое «сарафанное радио». Соответственно, главная составляющая развития практической деятельности это – сверхудовлетворение существующих клиентов в конкретных делах. Это означает немного больше, чем выполнение потрясающей технологичной работы и больше, чем обслуживание клиента, когда он или она будут просто «удовлетворены». Эффективность «честного слова» проявляется только тогда, когда клиент восхищен результатами проделанной работы и жаждет снова работать с этим человеком. А поскольку репутацию честного слова нужно заработать, профессиональные организации и отдельные специалисты должны инвестировать в эту область (См. Главу 7 «Качественная работа не означает качественного обслуживания», и Главу 8 «Программа качества услуг»).

Проявление внимания к клиенту является необходимым, но недостаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом, для сохранения их на должном уровне, должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих «поставщиков услуг» ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений с целью приобретения нового бизнеса. Они ожидают, что исполнитель заказа будет тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи для формирования основ развития будущего бизнеса, и они готовы проводить время с клиентом, обсуждая будущие проекты, работая в «сверхурочные» часы и тому подобное. Этот процесс требует хорошо спланированной программы по осуществлению маркетинговых усилий по отношению к существующим клиентам (См. Главу 9 «Маркетинг для существующих клиентов»).

Пятой и последней категорией, необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности, является категория выслушивание рынка, известная также как «накопление мыслей рынка». Чем лучше профессиональная организация понимает процесс рассуждения ее клиентов (и о чем ее клиенты размышляют в последнее время), тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке. Любая организация, не сумевшая осуществить этот шаг, будет сильно отставать, и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Профессиональная организация может легко понять, чего хотят ее клиенты, и каким образом они осуществляют свой выбор. Все, что требуется – это организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами, и слушать (а не говорить или продавать). (Глава № 6)

Сколько времени надо потратить на каждую стадию?

Вам, наверное, захочется прикинуть, каким будет процентное соотношение усилий вашей фирмы при работе над каждой стадией (см. Иллюстрацию 5–1). Какое соотношение бы вы назвали сбалансированным распределением времени? Завышаете ли вы значение одной или двух категорий в ущерб другим? Подумайте, насколько эффективно ваша организация осуществляет каждую из пяти стадий развития направлений практической деятельности. Какую оценку вы бы себе поставили, сравнив результаты работы на каждой из пяти стадий?

Иллюстрация 5–1. На что уходит время?

Результаты моих наблюдений за профессиональными организациями говорят о том, что большая часть неоплачиваемого времени тратится на развитие практической деятельности согласно тем фазам, которые я указал в начале своего списка (распространение информации и ухаживание). Но, как правило, люди не уделяют достаточного внимания другим пунктам моего списка (сверхудовлетворение, выращивание отношений и выслушивание клиентов). Я выяснил, что это происходит потому, что профессиональные организации склонны полагать, что последние три фазы возникают «сами собой» в процессе работы (то есть в оплачиваемое время) и, следовательно, не гарантируют окупаемости каких-нибудь дополнительных вложений неоплачиваемых усилий. А это, исходя из моего опыта, является неверным допущением.

Возьмем, например, стадию «Выслушивание». Я могу уделять много внимания клиентам, пока я работаю с ними и буду пребывать в уверенности, что понимаю их. Однако для того чтобы достичь результата во время работы с текущими делами клиента, необходимо целиком посвятить себя данному вопросу, а не пытаться вести с клиентом разговоры о других вещах. Хотя, если я приглашаю клиента на обед или в свой офис для переговоров не о текущем, а о других делах клиента, я могу узнать многое (и узнаю) из того, что мне действительно будет полезно в будущем в моих усилиях по развитию практической деятельности.

Если я попытаюсь продать что-нибудь клиенту, предварительно не выслушав его, мои попытки мало эффективны.

Это не вопрос этики или морали («Вам следует уделять большее внимание существующим клиентам и больше их слушать»), а простое дело эффективного развития деловой практики: какие инвестиции принесут ощутимую отдачу на каждый вложенный неоплачиваемый час работы?

Рассмотрим, например, Таблицу 5–1, дающую нам представление об альтернативных инвестициях в развитие практической деятельности, как отдельного профессионала, так и организации. Существует два рода инвестиций. Первый вид – вложение средств в маркетинг по отношению к существующим или потенциальным клиентам, второй – осуществление комплекса маркетинговых мер по отношению к уже существующим или потенциальным клиентам, осознающих новые потребности, а также по отношению к тем клиентам, которые еще этого не осознали.

Таблица 5–1

Какая ячейка данной таблицы соответствует наивысшей отдаче от инвестиций (ROI)? Для большинства профессиональных организаций ответ будет находиться в левой верхней ячейке. Необходимо принимать во внимание тот факт, что текущие клиенты с новыми потребностями (о которых они могли предварительно рассказать, а могли и не рассказать), могут дать новый заказ. Отдадут ли уже существующие клиенты весь (или большую часть) своих проектов вам по мере возникновения потребности? Если ответ положительный, то можно считать, что эта часть развития практической деятельности пройдена и больше не нуждается в дополнительных усилиях. Если же у вас есть только часть всей работы вашего клиента, тогда эта сфера деятельности заслуживает более пристального внимания и временных затрат. До тех пор пока в отношениях с клиентом не возникнут серьезные разногласия, проще добиться эффекта от обслуживания уже существующего клиента, чем от первой опыта работы с новым клиентом. Так как коэффициент окупаемости инвестиций в данном виде деятельности по развитию практики высок, то для любых проектов по развитию организации будет целесообразно начать со следующих простых вопросов:

• Какие из уже существующих клиентов могут принести нам дополнительную работу?

• Какой уровень инвестиций следует взять за точку отсчета для того, чтобы быть уверенным в получении этой работы?

• Какие действия увеличивают вероятность того, что данный клиент захочет передать нам свой следующий заказ?

Где в данной таблице кроется наименьший коэффициент окупаемости инвестиций? И снова ответ не должен вызывать сомнений: это нижний правый угол, то есть не клиент, который еще не испытывает новых потребностей. Тем не менее, если бы вы столкнулись с представителями типичной юридической фирмы и спросили бы их о деятельности по развитию практики, вы бы долго слушали об их попытках контактов с людьми, с которыми у них еще не сложилось отношения! Организации должны выполнять некоторую часть всего этого: поток новых клиентов – неотъемлемая часть успеха любой профессиональной организации. Однако вопрос заключается в балансе. Это одна из наиболее интенсивных форм построения практики, и она должна быть использована как «дополнение» нежели как главный компонент плана развития практической деятельности.

В какой из двух оставшихся ячеек таблицы находится наивысший коэффициент окупаемости вложений? Здесь мы уже можем быть менее точны, хотя, безусловно, можно описать две очень различающиеся между собой задачи по развитию практической деятельности. В верхней правой ячейке описана ситуация, при которой возможный клиент испытывает новую потребность, но у вас нет никаких отношений с его компанией. Можете быть уверены, новое дело скоро появится! Ведь они же собираются кого-то нанять для выполнения этой работы, и наша задача – заручиться гарантией, что выберут именно нас. Здесь нашей главной задачей становится ухаживание за клиентами, т. е. занятие, требующее времени. Чтобы стать избранными, нам нужно знать каждую деталь о делах клиента, начинать развивать отношения с ключевыми людьми, ответственными за принятие решений, подготовить презентации и (возможно) предложения, а также принять участие в ряде встреч перед принятием решения. Но все это, как правило, происходит в обстановке конкурентной борьбы, поскольку клиент, возможно, ведет переговоры не с одной профессиональной организацией.

Нижняя левая ячейка представляет собой существующего клиента, который пока еще не знает о своей новой потребности, но у нас с ним уже сложились отношения. Трата времени в данном случае – это пари, что если мы проведем время с ответственными лицами клиента, изучая их бизнес, мы можем обнаружить то, о чем они не знали, а должны. Насколько вероятно то, что, потратив время на добывание информации о делах клиента, вы наткнетесь на что-то новое? В большинстве случаев это хорошая ставка. Как только что-то обнаруживается, задачей развития практической деятельности становится привлечение внимания соответствующих руководящих работников (которых вы уже, вероятно, знаете). Это задача не отнимает много времени, и вложения хорошо окупаются.

Данный анализ предполагает, что вторым наивысшим коэффициентом окупаемости вложений неоплачиваемого времени по развитию практической деятельности будет, вероятно, проведение времени с существующими клиентами, которые пока еще не осведомлены о потребностях; сюда входят также попытки по отслеживанию потенциальных клиентов. Необходимо подчеркнуть, что данное решение не означает, что один пункт более важный, чем другой, и что его можно вовсе игнорировать. В действительности, наоборот, все пункты должны быть реализованы.

Кроме того, существует логический порядок в этих делах по развитию практики. Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее следует сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за будущий бизнес имеющегося клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. В третьих, прежде чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ старого клиента. И, наконец, перед тем как вы станете знаменитостью по созданию запросов, имеет смысл убедиться, что вам под силу превратить потенциальный заказ в подписанный контракт.

Какой баланс конкурирующих видов деятельности я бы предложил? Приблизительно следующий.

Я бы начал с планирования эффективной программы выслушивания с тем, чтобы профессиональная организация регулярно и последовательно получала бы доход от своей позиции на рынке. Во вторых, я бы сделал столько инвестиций, сколько потребовалось для успешного выполнения задачи, т. е. от 10 % до 15 % всего количества времени по развитию практической деятельности.

Затем я бы перешел к сверхудовлетворению, и посчитал бы, сколько неоплачиваемого времени мне бы потребовалось потратить на данного клиента с конкретной задачей, чтобы он остался по-настоящему восхищен, а не просто удовлетворен. Возможно, я бы мог «удовлетворить» его и в оплачиваемое время, но, если еще одно усилие приведет их в восхищение, то оно стоит того. Допустим, что спланированная программа по сверхудовлетворению потребовала бы от 10 % до 15 % всего количества моего времени по развитию практической деятельности.

Далее следует прейти к рассмотрению стадии обучения и спросить: имеется ли у существующих клиентов то, что я смогу заработать, инвестируя в укрепление отношений. Возможно, я бы нашел здесь множество возможностей получения отдачи от инвестиций, заслуживающих от 30 % до 35 % моих усилий.

Только после этого я бы перешел к новым сторонам работы с клиентом, затрачивая от 35 % до 50 % времени. Выбирая между вещанием и ухаживанием, необходимо понимать, что ухаживание, требующее среди прочего, завоевания доверия клиента, требует больших затрат времени. Соответственно, я бы попытался ограничить свою деятельность по вещанию примерно до 10 %, оставляя от 25 % до 40 % времени на привлечение потенциальных клиентов.

Насколько должно быть неизменным это соотношение? Безусловно, это гибкая система. Вновь возникающие проблемы практической деятельности потребуют другого соотношения сил, чем уже сформировавшиеся, и профессиональным организациям на различных стадиях текущей практической деятельности потребуется уделять больше внимания одним стадиях, чем другим. Но соотношение должно быть найдено, и время, затраченное на развитие практической деятельности, должно быть распределено с учетом всего спектра имеющихся вариантов так, чтобы инвестиции в развитие практической деятельности действительно окупились.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.