Зачем нужны служащие, если каждый может стать партнером?

Зачем нужны служащие, если каждый может стать партнером?

К октябрю 1990–го я смог доложить на совете, что это первый прибыльный год компании. Теперь можно было предпринять тот шаг, который оказал существенное, долговременное влияние на успешность Starbucks.

Если выбрать одну особенность, отличающую Starbucks от других компаний, то это Bean Stock*. С введением фондовых опционов мы превратили каждого сотрудника в партнера.

Я хотел найти способ делить с работниками Starbucks и владение компанией, и финансовый успех. Но как лучше это сделать, четкого представления не было. В январе 1991 года сотрудница отдела кадров Брэдли Ханикатт исследовала разные варианты введения подобного плана, беседуя с консультантами и проводя опросы в других компаниях.

Акции, предоставляемые сотрудникам в дар, или программы их приобретения сотрудниками — это подходило только акционерным компаниям или для высшего руководства (например фондовые опционы). Частные компании не дарили акции или опционы, потому что для них не было подходящего рынка; единственным выходом было учредить План приобретения акций сотрудниками компании*. В принципе, этот план был способом собрать капитал.

Но перед нами стояла другая цель. Я стремился увязать ценность держателя акций с долгосрочной выгодой для наших сотрудников, чтобы у них был шанс разделить с нами плоды роста, и чтобы взаимосвязь между их вкладом и ростом стоимости компании была более очевидной.

Наконец мы решили предпринять кое-что новое. Решено было предоставить фондовые опционы каждому сотруднику во всех отделениях компании, от высших руководителей до бариста, пропорционально уровню заработной платы. Если они своими усилиями помогут Starbucks становиться все успешнее год от года, и если однажды она станет акционерной компанией, их опционы будут стоить приличных денег.

Однажды в воскресенье, бегая с мужем трусцой, Брэдли придумала название Bean Stock. Это не только шутливая ссылка на кофейные зерна, которые мы продаем, но и напоминание о сказке про Джека и бобовый росток, который вырос до самого неба. В результате так же случилось и с нашим «зерном».

В мае 1991 года мы официально представили эту идею на совете директоров. Всю весну я был занят тем, что воевал с членами совета, группами и поодиночке объясняя, почему пребывал в полной уверенности, что план сработает. Основной их заботой было то, что участие инвесторов, рискнувших своими деньгами, в акционерном капитале снизится.

Я предугадал только это возражение и подготовил контраргументы, заявив, что раздача фондовых опционов обеспечит крепкий стержень, который поможет компании достичь своих целей в отношении как продаж, так и прибылей. Возможно, инвесторы и будут владеть немного меньшим процентом акций, но стоимость их пакетов станет расти быстрее и стабильнее. Если бы мы установили непосредственную связь каждого отдельного сотрудника Starbucks с развитием компании в целом, сказал я, тогда каждый сотрудник стал бы относиться к работе точно так же, как глава компании, который сам является владельцем акций. В конце концов, фондовый план обладает ценностью в отношении деятельности компании в целом, в отношении прибылей и морального духа на рабочих местах.

Когда пришло время голосования по поводу «Кофейных акций», совет проголосовал единогласно за. Открывались захватывающие возможности.

Мы предоставили фондовые опционы более чем 700 сотрудникам, все еще будучи частной компанией. Чтобы осуществить свой план, нам нужно было получить от Комиссии по ценным бумагам и биржам* специальное разрешение. (Эта комиссия считает компанию акционерной, если у нее более 500 зарегистрированных держателей акций.) Даже сегодня трудно найти другую такую компанию, а тем более занятую в розничной торговле, которая раздавала бы опционы всем своим сотрудникам. Для фирм, работающих в сфере программного обеспечения и других областях высоких технологий, предлагать опционы — обычное дело, но они, как правило, предоставляют их разработчикам и другим ценным сотрудникам. В розничной же торговле это было просто неслыханно.

В августе 1991 года мы представили план сотрудникам, а в начале сентября созвали большое совещание, чтобы начать его выполнение. Я говорил о том, каким образом эта программа поможет осуществить давнюю мечту, а Орин Смит, в то время генеральный финансовый директор, сделал слайдовую презентацию, чтобы объяснить, как работают фондовые опционы, что иногда трудно понять даже работникам акционерных обществ. Каждому сотруднику подарили пакет, перевязанный голубой лентой, внутри была брошюра, объясняющая суть плана «Кофейные акции». Мы отпраздновали это событие газированным сидром и печеньем, произнося тосты за то, что стали партнерами… по росту.

С того самого дня мы перестали использовать слово «служащий». Теперь мы зовем всех своих людей партнерами, потому что каждый получает право владеть опционами по истечении шести месяцев с начала работы в компании. Это касается даже частично занятых сотрудников, работающих двадцать часов в неделю.

Первые опционы были выданы 1 октября 1991 года, сразу же после окончания финансового года. Каждому партнеру подарили опционы на сумму, составляющую 12% его основной годовой зарплаты. Так, партнер, чья зарплата составляет $20 000 в год, получил фондовые опционы на $2400. После этого он может обменивать на деньги одну пятую суммы ежегодно, одновременно покупая по низкой цене первого года и продавая по текущей цене, а разницу оставляя себе. С тех пор каждый год в октябре благодаря хорошим прибылям нам удается поднимать стоимость предоставляемых опционов, сейчас она составляет 14% от базовой ежегодной зарплаты сотрудника. Поэтому каждый лишний год, который партнер остается со Starbucks, он получает еще 14% благодаря цене акций, преобладающей в начале каждого финансового года. Поскольку цена акций растет каждый год, растет и стоимость опционов.

Те первые опционы Bean Stock выдавались по цене $6 за акцию. К моменту завершения нашего перехода, в сентябре 1996 года, цена составляла $33, но, поскольку мы дважды делили акции, каждый из первоначальных опционов превратился в четыре акции общей стоимостью в $132. Сотрудник, получавший $20000 в год в 1991 -м, пять лет спустя мог продать свои опционы, датируемые 1991 годом, более чем за $50000.

Даже без гарантий, что опционы будут хоть чего-то стоить, Bean Stock начал оказывать влияние на отношение людей к компании и к работе. Я слышал выражения вроде «Я вкладываю это в кофейные акции», когда кто-нибудь придумывал способ сэкономить деньги компании, скажем, полетев в командировку субботним рейсом, чтобы меньше заплатить за авиабилет*. У людей стали рождаться новаторские идеи по поводу того, как сократить затраты, увеличить объем продаж, создать добавленную стоимость. Они стали разговаривать с посетителями от чистого сердца, как партнеры по бизнесу.

Объяснив нашим людям, насколько важно повышать стоимость компании и ее прибыли, мы помогли им понять, как ценно быть владельцем акций. Каждый квартал, по сей день, мы рассказываем о результатах на открытых форумах и отвечаем на вопросы.

Как измерить выгоду от того, что вы прислушиваетесь к своим сотрудникам и разделяете с ними владение компанией? Это невозможно. Но эта выгода может оказаться гораздо глубже и больше, чем вы думаете. Мартин Шонесси был одним из членов команды «по росту людей» — высокий, разговорчивый мужчина с хвостом волос, который принимал и разгружал тяжелые пеньковые мешки зеленого кофе на заводе. Он был потрясен до глубины души, когда его пригласили на встречи вне компании с работниками офиса и попросили внести свой вклад, представив свои идеи руководству. Несколько месяцев спустя он вошел в мой кабинет и сказал, что нам нужен профессиональный менеджер по распространению — фактически прося назначить его боссом. Я попросил его письменно изложить свое предложение и подготовить презентацию для заседания совета директоров. Он так и сделал, и через полгода были приняты меры в соответствии с внесенным им предложением.

Однажды, в начале 1992 года, Мартин вошел в отдел кадров, держа в руках письмо, подписанное подавляющим большинством работников склада и обжарочного завода, в котором говорилось о том, что они больше не хотят, чтобы их интересы защищал профсоюз.

— Вы вовлекли нас в управление бизнесом, — сказал он. — Каждый раз, когда мы жаловались, вы устраняли проблему. Вы доверяли нам, теперь мы доверимся вам.

За все время работы в Starbucks я не испытывал большей гордости, чем при получении писем от партнеров, благодарных за Bean Stock. Особенно тронуло меня письмо от Джани Добенспек, которая пришла в Starbucks в 1989 году помощницей Дейва Олсена и поднялась до поста ответственного за календарное планирование производства на обжарочном заводе Сиэтла. В 1994 году она купила свой первый дом, одноэтажное бунгало с «великолепным садом» в окрестностях Сюард–Парка. До этого она жила с сестрой, а теперь смогла приобрести собственное жилье, заплатив первый взнос в $10000 благодаря продаже части первых акций.

Я получаю письма и сообщения подобного рода постоянно. Мартин Шонесси, продав; акции Bean Stock, купил новенький мотоцикл Harley- Davidson. Другой партнер приобрел загородный дом. Еще один купил старинный автомобиль. Одна дама, продав свои опционы, смогла вместе с семьей поехать в гости к родственникам мужа, которых никогда до тех пор не видела. Несколько человек продали опционы, чтобы заплатить за учебу в университете.

Подобные истории, на мой взгляд, кристаллизуют истинную важность проводимой нами работы и доказывают, что Starbucks представляет собой нечто большее, чем просто компания, которая покупает и обжаривает кофе, чтобы доставить удовольствие клиентам.

Если относиться к сотрудникам, как к винтикам, они не ответят тем же.

Но они не винтики. Каждый — это личность, которой требуются ощущение собственной значимости и финансовые средства для удовлетворения своих нужд и нужд близких.

Я старался сделать Starbucks такой компанией, в которой желал бы работать своему отцу. Не имея даже аттестата средней школы, он наверняка никогда не смог бы стать директором. Но если бы он получил работу в одной из наших кофеен или на обжарочном заводе, он не ушел бы оттуда в отчаянии из-за того, что его не ценили. Он получал бы хорошие медицинские пособия, владел бы фондовыми опционами и работал бы в атмосфере, где на его жалобы и предложения реагировали  бы своевременно и относились бы к ним с уважением.

Чем больше растет Starbucks, тем больше тревога, что какому-нибудь сотруднику на одном из предприятий компании не оказывают должного уважения. Если мы не сможем внимательно отнестись к этой проблеме, нам грозит поражение, более крупное, чем те недостатки, которые отмечает Уолл–стрит.

Starbucks не сможет процветать и завоевывать сердца посетителей без страстной преданности сотрудников.

Иногда мы упускаем это из виду, особенно открывая новые кофейни. Но в душе я знаю, если мы будем относиться к людям, как к расходному материалу, нам не достичь своих целей и не реализовать ценностей.

Эта страсть и преданность — конкурентное преимущество номер один. Потеряй мы его — и игра будет проиграна.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.