5.5. Процедура подготовки и принятия решения

5.5. Процедура подготовки и принятия решения

Своевременность и полнота реализации управленческого решения зависит не только от того, насколько оно актуально, своевременно, экономически обоснованно, но и от многих других причин. С точки зрения руководителя, принимающего решение, эти причины можно разделить на объективные и субъективные.

К объективным относятся причины, лежащие вне организации, являющиеся по отношению к ней внешними. В их числе непредвиденные изменения конъюнктуры рынка, положения деловых партнеров, изменения политической ситуации в стране и др. Для руководителей среднего и низшего уровней объективные причины, негативно влияющие на выполнение управленческих решений, могут быть и чисто внутренними, зависящими от самой организации, ее культуры, традиций, господствующей системы ценностей, от исполнительской дисциплины.

Но если речь идет о высшем руководстве организации, для него низкий уровень исполнительской дисциплины не может быть объективной причиной несвоевременного или недобросовестного выполнения управленческого решения. Ибо дисциплина в организации зависит прежде всего и главным образом от ее руководителя.

Когда говорят о субъективных причинах, от которых зависит успешная реализация управленческого решения, то имеют в виду главным образом личные качества руководителя. Нет сомнений в том, что чем выше авторитет руководителя, чем он требовательнее, тем ответственнее относятся его подчиненные к выполнению тех или иных решений руководителя. Однако руководитель обязан смотреть вперед, он должен заранее, т. е. на стадии подготовки и принятия решения, сформировать у своих подчиненных убеждение в правомерности и необходимости принятого решения, создать у работников психологический настрой на его безусловное выполнение, на успех. А для этого надо учитывать и некоторые социально-психологические аспекты управления.

Схема процесса принятия решения приведена на рис. 5.5.

В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой последовательность определенных этапов.

1. Постановка проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо); это будет упреждающим управлением. В данном случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.

Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:

     • осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей;

     • выяснение причин выявленных симптомов.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние и внешние ограничения. К внутренним можно отнести недостаточность ресурсов организации – финансовых, временных, технологических, человеческих, а также моральные и этические соображения, к внешним – действующее законодательство.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Прежде чем переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать варианты выбора (критерии принятия решений).

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При выявлении альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растут, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемых на втором этапе.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор. Если проблема была правильно определена, а возможные решения тщательно взвешены и оценены, то сделать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов (или если информация и анализ субъективны), может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит анализу, опыту и интуиции.

6. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т. е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении таких лиц к процессу его принятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.