4.2. Типы управленческих структур

4.2. Типы управленческих структур

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

Простая линейная структура (рис. 4.1) характерна для предприятий, где нет подразделений, а число работников, выполняющих несложную однородную работу, не превышает нормы управляемости. Она имеет один уровень управления. Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет все полномочия.

С ростом масштабов организации и углублением разделения труда на предприятии появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращаясь из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации – руководитель подразделения). Такая управленческая структура получила название сложной линейной (рис. 4.2).

Данная управленческая структура наиболее проста: она имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и прочее). Так появилась функциональная структура управления (рис. 4.3). Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Однако эта управленческая структура имеет неустранимые недостатки.

Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Кроме того, исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре управления (рис. 4.4).

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит данные, необходимые для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления состоят в следующем:

     • обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса;

     • исключается дублирование управленческих функций;

     • появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;

     • поддерживаются высокие стандарты деятельности за счет концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов.

Линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление отдельными сферами деятельности (производство, снабжение, сбыт и другое), а по горизонтали (программно-целевая структура) – управление программами, проектами, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначаются руководитель программы (проекта), его заместители по отдельным темам и ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Матричная структура управления имеет следующие разновидности: проектно-матричную и функционально-матричную. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения или отдельные лица) находятся в прямом подчинении руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия. Функционально-матричная структура предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения – линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.