Приложение II Основные инструменты управленческой борьбы

Приложение II

Основные инструменты управленческой борьбы

Введение

Задача этой заметки — познакомить читателя с основными технологиями эффективного действия в ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности. Основной результат, который читатель может вынести из заметки, понимание закономерностей борьбы, умение бороться, когда это нужно, умение не бороться, когда это не нужно, и умение определять, когда именно нужна борьба и в каких объемах.

Заметка не претендует на новизну большинства предлагаемых идей — в основном это чрезвычайно сжатое изложение книги В. К. Тарасова «Искусство управленческой борьбы». Владимир Константинович, в свою очередь, базируется на классической китайской стратегии, очень удачно переводя ее с древнего образного языка на современный системный, и отчасти на технологиях НЛП (в части работы с картиной мира). Собственно нам в этой заметке принадлежат параллели с ТРИЗ и привлечение дополнительного иллюстративного материала. Кроме того, определенным вкладом нашей заметки в развитие идей мэтра можно считать схемы, с помощью которых мы иллюстрируем его тезисы и которые дают простой и мощный инструмент для разработки стратегии и повышения адекватности картины мира. В сочетании с инструментами ТРИЗ такие схемы могут стать основой целостной технологии анализа ситуаций конкуренции и выработки стратегий борьбы. Наконец, в конце заметки мы даем некоторые инструменты рефлексивного управления, отсутствующие у В. К. Тарасова, а также обсуждаем этические аспекты применения управленческой борьбы.

В заключение заметим, что, как и для любых других сложных технологий, оптимальный путь освоения управленческой борьбы — неторопливо осознанно апробировать ее на каком-то наборе задач, после чего постепенно переводить инструменты в «неосознанное знание», интуитивное применение. Этим методом снимается типичное возражение: «В жизни все сложнее и одновременно проще, там некогда задумываться о динамических стереотипах, просчитывать картины мира участников и т. п.». Впрочем, такого рода возражение приложимо к любой технологии и одинаково бесполезно для их правильного понимания и применения.

Картина мира

Лабиринт жизни и картина мира

Совокупность обстоятельств, в которых нам приходится действовать, можно сравнить с лабиринтом (см. левую часть рисунка). Стенки лабиринта — наши невозможности технические, физические, экономические, психологические, этические и т. д. Прочность стенок может быть различной, например этическая невозможность для кого-то может быть каменной стеной, а для кого-то — легкой перегородкой.

Картина мира (см. правую часть рисунка) — это наша карта лабиринта, представление о мире и своих возможностях и невозможностях в нем; наши принципы, нормы, стереотипы, и т. д. Обратите внимание, что карта лабиринта никогда не отражает его со 100 %-ной точностью.

Управляя человеком, в частности в ситуации борьбы, нет смысла добиваться от него действий, упирающихся в невозможность в его картине мира. Эффективнее поменять ему картину мира, чтобы вместо непробиваемой стенки он увидел всего лишь легкую занавеску. Как это делается, будет сказано дальше. В частности, у каждого человека есть градусники — приборы, с помощью которых он оценивает окружающую среду и соответствующие значимые элементы среды. Например, для одного человека «градусником» при оценке проекта может быть уровень рисков, а для другого — аккуратность папки с документами (Nota bene: градусник может быть применяем и неосознанно). Таким образом, изменение картины мира в нужную сторону может быть достигнуто отысканием соответствующего «чувствительного элемента» в картине мира и подходящим воздействием на него.

Понятие, которое отсутствует у В. К. Тарасова и которое мы считаем нужным добавить, — фильтры восприятия (на рисунке фильтр заштрихован). Это стереотипы, предубеждения, установки, психологические особенности, отвечающие за отбор входящей информации и встраивание ее в картину мира. Польза фильтров: без них человек потерялся бы в многообразии информации и не смог бы по небольшим деталям восстанавливать общую картину. Вред фильтров: при неумении человека осознавать их и гибко с ними работать фильтры искажают представление человека о реальности настолько, что его действия становятся неадекватными этой реальности.

Адекватность картины мира

Адекватностью картины мира будем называть соответствие «карты» «лабиринту» наших представлений о мире — его реальному устройству. Поскольку человек живет во времени, «идет» по лабиринту жизни, адекватность его картины мира легко видна из того, насколько часто он встречается с неожиданностями — как приятными, так и неприятными. Чем больше неожиданностей, тем менее адекватна была картина мира.

Проанализировать лабиринт, карту и их соответствие позволяют понятия «твердого» и «пустого», широко используемые в классической китайской стратегии. Твердое (например, стенки кувшина) — это то, что можно использовать. Пустое (например, полость кувшина) — это то, благодаря чему можно использовать твердое. Например, «твердое» менеджера — его административный ресурс, умения, способности, которыми он может быть полезен окружающим. «Пустое» менеджера — его недостатки, благодаря которым окружающие могут использовать его достоинства помимо его сознательного желания.

Мы определили «твердое» и «пустое» в реальности, в позициях сторон. «Твердое» и «пустое» в картине мира — это информация, соответственно адекватная и неадекватная реальности. Еще одна метафора, позволяющая понять суть различия твердого и пустого: на твердое можно опираться, на пустое — нельзя (провалишься). Это касается твердого и пустого как в реальности, так и в картине мира.

На рисунке «твердое» в позициях изображено стенками, защищающими позицию человека; «пустое» — дырами или мнимыми, только с виду надежными стенками, эту позицию ослабляющими. В картине мира человека его представления о «твердом» и «пустом» в позициях своей и противника, как мы видим на схеме, могут отличаться от действительности. Это и есть пустота в картине мира, являющаяся не менее важной, чем пустота в позиции. Заметим, что пустое (неадекватное) представление о твердом в собственной позиции (человек на схеме ошибочно полагает, что его «низ» незащищен) является пустым. То есть произведение твердого на пустое дает пустое. Этой пустотой в картине мира может воспользоваться противник. Например, если «защищенный низ» — это верный помощник начальника, а пустое в картине мира — представление начальника о его нелояльности, то противник может понятным образом воспользоваться этой пустотой, чтобы ослабить позиции начальника.

Один из главных способов повышения адекватности картины мира — «приближение к оленю» (чем ближе вы подошли к оленю, тем выше вероятность в него попасть). Это когда вы спрашиваете сами, читаете сами, заглядываете сами и т. д. Удивительно, как немного бывает нужно менеджеру для разоблачения шарлатанства веб-дизайнеров, программистов, бухгалтеров, юристов и т. д. Несколько часов на самостоятельное прочтение пары обзорных статей по теме, соответствующих параграфов ГК РФ, некоторое количество бесцеремонности в задавании наивных вопросов — и то, что казалось невозможным или очень дорогим, оказывается вполне возможным и существенно более дешевым. Отметим также, что человек в целом (включая подсознание, чувства и т. д.) умнее своего интеллекта, поэтому бывает полезно лично съездить, собственными руками пощупать, своими глазами посмотреть и обратить внимание на мелочи и т. д.

«Приближаться к оленю» можно и через другого человека. При этом, особенно при сомнениях в достоверности поставщика информации, может быть полезным запрашивать не ту информацию, которая вас интересует, а ту, вместе с которой вам неминуемо выдадут интересующую. Пример из книги Тарасова: «Скажите, сколько человек будет в группе? — Пятьдесят. — Ровно пятьдесят? — Минутку. Сорок восемь. — А господин Фролов оплатил экскурсию? — Мы не знаем, у нас еще нет списков. — Откуда же тогда знаете, что сорок восемь? — Ну-у-у, это же приблизительно…»

Адекватная картина мира должна включать в себя представление о картинах мира других участников борьбы, в том числе о том, как они представляют себе вашу картину мира. Человек — рефлексивная система, т. е. его действия обусловлены не только объективными факторами, но и субъективными представлениями человека об этих факторах, о других участниках ситуации, об их субъективных представлениях и т. д. Во многом именно представление о рефлексивности человека и социальных систем позволило господину Соросу заработать свои миллиарды, так как кроме объективных закономерностей финансовых рынков он стал систематически учитывать ожидания участников, влияющие на состояние рынков.

Ясно, что учет рефлексивности является одним из важнейших элементов формирования адекватной картины мира. Например, если жена знает, что муж придерживается поговорки «послушай женщину и сделай наоборот», то, скорее всего, она будет выдавать ему информацию, противоположную тому, чего она хотела бы добиться. Но если муж догадывается, что жена знает, что. Вопрос: «До какой глубины следует учитывать эти взаимные отражения зеркал друг в друге, чтобы не докатиться до шизофрении?» В. К. Тарасов не углубляется в этот вопрос; подробно и математизированно он рассмотрен в книге В. А. Лефевра «Конфликтующие структуры».

Хорошим и простым ответом, на наш взгляд, служит пример моделирования борьбы автоматов за кормушки (программа автомата — съесть максимум корма; количество корма в кормушках и максимальное количество автоматов у каждой кормушки регламентированы). Автоматы нулевого уровня умеют учитывать только ситуацию (конфигурацию кормушек, число автоматов). Автоматы первого уровня учитывают кроме ситуации еще и предполагаемое поведение других автоматов (считая их автоматами нулевого уровня). Автоматы второго уровня учитывают поведение других автоматов, считая их автоматами первого уровня.

Результаты эксперимента: в большинстве случаев автоматы нулевого уровня проигрывают автоматам первого уровня, автоматы первого уровня — автоматам второго уровня. Но автоматы второго уровня проигрывают автоматам нулевого уровня. Иначе говоря, нужно быть рефлексивнее противника, но не намного — иначе рискуешь запутаться в собственных сетях.

Операции с картиной мира

Внимание человека похоже на луч фонаря в пещере: наиболее ярко оно высвечивает сравнительно небольшую область; окружающее освещается в меньшей степени; все остальное скрывается в темноте. Наиболее простые операции с картиной мира построены на манипулировании лучом этого фонаря.

Операции «в пространстве» — сужение и расширение картины мира; раскрашивание одного из ее участков. На рисунке слева изображено расширение картины мира — привлечение внимания к находившимся вне поля зрения человека аспектам ситуации, в частности с помощью перемещения фокуса его внимания (последний изображен звездочкой). Сужение происходит аналогично: привлечение внимания человека к определенным участкам картины мира позволяет представить их в новом свете или отвлечь внимание от неблагоприятных для нас участков его картины мира. Наконец, раскрашивание участков картины мира, не меняя их по существу, позволяет изменить отношение к ним. Например, друг Нового начальника отдела продаж по просьбе последнего говорит Проигравшему претенденту на ту же должность: «Сочувствую NN — с тех пор как его биг боссом сделали, света белого не видит, про выходные забыл, за валерьянку все чаще хватается. То ли дело мы с тобой — простые сейлы, свободные люди — спокойно работаешь с клиентами, зарабатываешь деньги…»

Операции «во времени» — продление картины мира в прошлое и в будущее. На рисунке изображено продление в будущее — например, указание человеку неочевидных для него на данный момент последствий его действий, заставляющее его переосмыслить ситуацию. Продление картины мира в прошлое — указание на причины и предпосылки нынешней ситуации, представляющие ее в новом свете. Последний прием близок к методологической технике проблематизации, когда для опровержения тезиса выявляются предпосылки, на которых он базируется, и демонстрируется их несостоятельность, несоответствие ситуации и т. д.

Читатель, знакомый с ТРИЗ, наверняка заметил сходство этих операций с некоторыми приемами разрешения противоречий[37]. Привлечение тризовского инструментария к операциям с картиной мира (т. е. рассмотрение картины мира противника как системы, к которой приложимы соответствующие технологии) дает возможность более эффективно решать соответствующие проблемы.

Кроме того, отметим, что эпизодически появляющееся у В. К. Тарасова представление о структуре внимания (фонарик в пещере) при применении метода структурирования внимания может дать дополнительные способы эффективной работы с картиной мира.

Более сложные операции с картиной мира строятся с помощью сочетания простых приемов. Например, читатель может сам выявить набор простых приемов в «присоединении к картине мира» и «совместном путешествии по петле и разворачивании картины мира», которые В. К. Тарасов проделал со своим начальником в ответ на распоряжение о долгом, сложном и совершенно ненужном обследовании регионов на предмет состояния вычислительной техники. Присоединившись к картине мира начальника, он сказал, что согласился заняться этим обследованием и что у него появился ряд идей по этому поводу. Начальнику его согласие понравилось, поскольку он ожидал скорее негативной реакции. Идеи же сводились к тому, что результаты обследования бессмысленны без создания соответствующей математической модели и компьютерной программы обработки данных, короче говоря, без предварительной научно-исследовательской работы. Все это Тарасов рассказывал с демонстрацией наброска ТЗ на соответствующую программу и т. п. В результате были созданы соответствующие подразделения с Тарасовым во главе, а про грандиозное обследование регионов постепенно забыли.

В заключение заметим, что описанные приемы являются манипулятивными, т. е. не изменяющими глубоко и всерьез человека и его убеждения, но лишь поворачивающими их в нужном направлении. Альтернативой такому манипулированию является актуализация, т. е. откровенное, глубокое и честное обсуждение спорных вопросов. Подробно с соответствующими принципами можно ознакомиться в книге Э. Шострома «Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор». При установлении баланса между манипулятивными и актуализирующими стратегиями взаимодействия стоит учитывать уровень развития контрагента и его готовности к актуализирующим отношениям, а также риски (как положительные, так и отрицательные), которые в случае актуализации обычно выше. Кроме того, необходимо различать «заточенность» этих стратегий под два различных отношения к другому человеку: как к инструменту для достижения собственных целей и как к личности, главная ценность которой состоит в ней самой и соответственно в бескорыстном общении с ней. Как правило, два этих отношения не существуют в чистом виде, но смешиваются в той или иной пропорции.

ТМ-ТЕХНОЛОГИИ

Экстремальный корпоративный тайм-менеджмент

Елена Набатова, ТМ-тренер, директор фирмы «Байт-информ», Алма-Ата

…Докладываю о распространении ТМ-бациллы в виде серии семинаров в восточных республиках.

…В процессе работы на семинаре возникали типичные вопросы и не очень.

Как заставить сотрудников выдать наконец на-гора долгожданный продукт: систему внутрифирменной информации? Продукт давно набил всем оскомину, второй год мусолят.

По аналогии с хозяйством, например с уборкой квартиры. Надо убраться, но убираться лень, времени жалко и т. д. Устраиваем аврал — приглашаем гостей, причем через час или 30 минут (минимальное время, необходимое для уборки).

То же самое с вялотекущей работой, пожирающей время и другие ресурсы.

Создаем причину.

Заявляем во всеуслышанье (можно СМИ привлечь): «На приближающейся выставке наша фирма проведет семинар по системе внутрифирменной информации с демонстрацией программ и других инструментов». Называем имена и фамилии исполнителей, разработчиков.

Осталось чуть больше месяца.

Время пошло.

…

Вот вкратце отчет о корпоративном семинаре, имевшем место в Киргизии.

Кыргызы заражены тоже.

Структура поведения

Динамические стереотипы

Осуществляя свою деятельность, человек сознательно или бессознательно отыскивает и закрепляет последовательности действий, доказавшие свою эффективность. Например, «совокупность действий по застегиванию пуговицы» или «совокупность действий при поступлении жалобы от клиента». Эти последовательности будем называть динамическими стереотипами.

Польза стереотипов очевидна: они позволяют уменьшить расходы внимания и времени на осуществление стандартных операций за счет автоматизма и неосознанности их совершения. Здесь же заключена и опасность стереотипов: во-первых, они снижают гибкость реакции их носителя на изменения обстановки; во-вторых, делают его более предсказуемым, что в ситуациях борьбы есть половина поражения.

На схеме мы изобразили простейший, «элементарный» динамический стереотип, состоящий всего из двух позиций и одного перехода между ними. Такой подход оправдан важностью в управленческой борьбе именно позиционного анализа. В условиях, когда из-за противодействия противника нет смысла проектировать жесткую последовательность действий, бывает более удобно проектировать желаемые позиции сторон. Вспомним, что плохие шахматисты мыслят в терминах «я схожу так. он ответит так. тогда я.» Вероятность того, что такой прогноз сбудется, ничтожна (так как огромно количество вариантов развития событий). Хорошие шахматисты мыслят в терминах укрепления и завоевания позиций — «занять большую диагональ», «пожертвовать пешку и тем ослабить правый фланг противника» и т. п.

Для отличения динамического стереотипа от традиционного понимания стереотипа как устойчивой конструкции мышления введем дополнительное понятие, отсутствующее у Тарасова, — мыслительный стереотип. Частным случаем мыслительного стереотипа может быть представление о динамических стереотипах противника (на схеме изображено серым переходом). В следующем разделе эти представления будут названы социальными ожиданиями. Таким образом, как твердое/пустое различалось отдельно в позициях и в картинах мира, так и стереотипы мы будем различать отдельно в позициях (в реальности) и в картинах мира. Это позволяет более ясно развести два уровня борьбы: в реальности и в картинах мира участников.

Социальные ожидания и роли

Наличие устойчивых последовательностей в поведении людей позволяет другим людям, увидев начало последовательности, прогнозировать дальнейшие действия наблюдаемого. Эти прогнозы мы будем называть социальными ожиданиями.

В зависимости от заинтересованности в адекватности социальных ожиданий другой стороны удобно зафиксировать три основных состояния системы из двух субъектов: безразличие (обе стороны безразличны к адекватности социальных ожиданий другой стороны), сотрудничество (обе стороны заинтересованы в адекватности социальных ожиданий друг друга), борьба (обе стороны не заинтересованы в адекватности социальных ожиданий друг друга, так как предсказуемость, как правило, ведет к проигрышу).

Для описания ситуаций сотрудничества удобно ввести понятие ролевое соотношение, описывающее динамические стереотипы системы из двух участников. Если динамическим стереотипом была названа устойчивая последовательность действий, то ролевым соотношением уместно назвать устойчивую последовательность взаимодействий. Соответственно понятием роль будем обозначать «половинку» ролевого соотношения, атрибут одного субъекта, позволяющий другим встраиваться в определенное ролевое соотношение с ним.

На рисунке мы символически изобразили роль в виде одежды в ее социальном значении, которая позволяет человеку вступать в определенные отношения с другими (ярким примером одежды как «носителя роли» является мундир), открывает ему одни пути и закрывает другие. Как обычно отметим, что реальные аспекты роли человека и те, которые он считает принадлежащими своей роли (т. е. отображение роли в его картине мира), скорее всего, не совпадают на 100 %.

Как специальный термин собирает в себе много смыслов, так роль «собирает» в себе много твердых и пустых элементов позиции, а также динамических стереотипов. Поэтому оперирование ролями при анализе ситуации позволяет сделать этот анализ более укрупненным и компактным. Если отдельные действия уместно сравнить с «буквами» стратегического анализа, динамические стереотипы — со словами, то роли — с устойчивыми грамматическими конструкциями, фразеологическими оборотами и т. п. Полноценными же фразами будут стратагемы, речь о которых пойдет дальше.

Виды борьбы

Помимо стремления к неадекватности ожиданий другой стороны важной чертой борьбы является наличие выгоды, за которую ведется борьба. По Тарасову, если выгода может включать в себя нанесение необратимого физического ущерба противнику, борьба становится войной; если нет — борьба превращается в управленческую борьбу. Причиной любой борьбы является различие прогнозов сторон по поводу исхода борьбы — когда это различие устраняется, заключается мир.

Борьбу можно разделить на деловую и позиционную. Деловая борьба (бой) — столкновение непосредственно за выгоду. Оно является сильным способом повышения адекватности картины мира сторон (отсюда разведка боем). Позиционная борьба (маневр) имеет своим предметом желаемую конфигурацию сил. Для того чтобы победить противника, не нужно быть сильнее его всегда и везде, достаточно быть сильнее в нужное время и в нужном месте. Таким образом, выгодой в позиционной борьбе является позиция, или как ее своеобразная «динамическая» разновидность — роль. Важным отличием деловой борьбы от позиционной является возможность компромисса в первой (причем он тем более вероятен, чем больше сходство прогнозов сторон об исходе борьбы) и невозможность в последней — всякая уступка в позиционной борьбе только разжигает аппетит противника.

Одним из важных частных случаев позиционной борьбы является ролевое принуждение — передвижение человека с одной «накатанной колеи»-роли на другую. Тарасов приводит пример из области жестких продаж: от роли «выигравшие приятную мелочь в уличной лотерее на заграничном курорте» через «согласившиеся поприсутствовать на презентации» к «потенциально заинтересованные в покупке тайм-шера и осведомившиеся о цене» с понятным печальным финалом.

Последний важный аспект связи борьбы с ролевыми соотношениями: люди, как правило, находятся в большом количестве ролевых соотношений друг с другом. Умение различать ролевые соотношения и адекватные им нормы является важным искусством. В частности, необходимо понимать, по каким соотношениям мы с противником находимся в состоянии борьбы, а по каким — нет. Пример из одной современной книжки по менеджменту: «Вот еще одно из решений проблемы логистики: когда поставщики подводят с комплектующими, мы покупаем их у наших конкурентов; когда комплектующих не хватает им — они покупают у нас». Сравнительно недавно для обозначения такого явления появилось слово «коопкуренция» (кооперация + конкуренция), хотя сама идея четкого различения ролевых соотношений родилась давно[38]. Не откажем себе и читателю в удовольствии познакомиться с историей, приводимой В. К. Тарасовым:

«Царь спросил у Цзе Ху:

— Мне, единственному, нужно назначить правителя в Западное Заречье — кто подошел бы на эту должность?

— Цзин Бо-ляо, пожалуй, подойдет, — отвечал Цзе Ху, — он человек мудрый.

— Но разве же он не твой кровный враг? — изумился царь.

— Так ведь государь спрашивал меня не о том, кто мне враг, а о том, кто подойдет на должность! — отвечал тот».

ТМ-ТЕХНОЛОГИИ

Время на новых клиентов

Елена Набатова, ТМ-тренер, директор фирмы «Байт-информ», Алма-Ата

В кабинете первого лица крупной торговой организации консультант выясняет, что есть необходимость поднять оптовые продажи. Казалось бы, тайм-менеджмент здесь ни при чем. Теперь посмотрим. В чем же проблема? Менеджеры загружены работой по самое «не хочу», им даже головы оторвать от компьютеров некогда.

Среди причин выявили следующую: «Как можно сосредоточиться, когда тебя постоянно отвлекают, особенно в этом деле „преуспел“ начальник склада. О поиске новых оптовых клиентов даже речи не идет. Тут хотя бы со старыми разобраться».

Вводим стандарт, для начала на уровне одного отдела: «Я никогда не мешаю коллеге в то время, когда он ведет телефонные и личные переговоры с клиентами, не вступая в разговоры с коллегами, находящимися в этот момент в кабинете и не отвлекая его самого от этого процесса просьбами, вопросами, предложениями. Надеюсь, что все мои коллеги поступают аналогичным образом».

Стандарт выносится на утверждение директору. После чего утверждается и оглашается на общем собрании сотрудников. Последние благополучно подписывают новое правило работы и трудятся под его флагом. За нарушение стандарта вводится ответственность, налагается штраф — в зависимости от важности переговоров и количества имеющихся на счету «стандартоотступника» нарушений. Для решения действительно важных вопросов определяется оптимальный временной интервал, когда накопившиеся проблемы обсуждаются блоком.

У каждого менеджера появляется табличка-светофор: «Идут переговоры», которую он выставляет в случае общения с потенциальным или реальным клиентом. Плюс в список еженедельных/ежемесячных регулярных дел вписывается «привлечение» N новых клиентов. По факту исполнения ставятся галочки и душа радуется: появляется чувство исполненного долга + прибавление к жалованию, что тоже является хорошим стимулом.

Результаты: повысились качественные и количественные показатели работы отдела. Продукт-менеджеры стали допускать меньше ошибок, как следствие сократилось число сбоев. Плюс выполняется больший объем работ. При этом, дабы избавить себя от докучливого начальника склада, сотрудники отдела маркетинга при его появлении в кабинете выбрасывали как флаг табличку, хватали трубки и начинали звонить по заранее подготовленному списку новых клиентов. Это привело к увеличению числа оптовых клиентов, расширению клиентской базы, что незамедлительно сказалось на общей прибыли компании.

Увеличились обороты и прибыль компании — основные показатели, по которым производится начисление заработной платы, соответственно увеличились и доходы сотрудников. У сотрудников появился мощный стимул работать еще лучше. Коллеги из других подразделений, увидев значительное улучшения благосостояния соседнего отдела, переняли их стиль работы, приступив к внедрению вышеупомянутого стандарта в своей работе, что тоже привело к оптимизации труда и повышению показателей по компании в целом.

Основные закономерности борьбы

Общие принципы

В этой части статьи мы отходим от плана книги В. К. Тарасова. Вся его третья часть посвящена описанию стратагем. Стратагема — это достаточно сложный и универсальный прием борьбы или совокупность таких приемов, а также уникальная схема разрешения конкретной проблемной ситуации, построенная на основе стандартных приемов. Основные стратагемы описаны в классическом китайском «Трактате о 36 стратагемах». Конечно, изучение стратагем полезно, но, на наш взгляд, это далеко не оптимальный способ приобрести умение самостоятельно строить сценарии выхода из сложных ситуаций.

Анализируя важнейший китайский канон «И Цзин» («Книга перемен») и базирующийся на нем «Трактат о 36 стратагемах», можно выявить способы анализа любой ситуации в терминах «твердого — пустого» и подбора соответствующей стратагемы. Но это знание еще ждет своего «перевода» на понятный европейцу язык формализации и технологизации. Пока же придется ограничиться несколькими общими замечаниями.

Если использовать введенный выше понятийный аппарат, можно сформулировать следующую закономерность: для победы над противником необходимо, чтобы по его «пустому» был нанесен удар действующим в наших интересах «твердым». Обращаем внимание: не обязательно нашим твердым (см. стратагемы «Убить чужим ножом», «Наблюдать за пожаром с другого берега реки», название которых дает вполне достаточную информацию об их содержании).

Такая возможность является следствием грамотно проведенной позиционной борьбы. Ряд стратагем говорит именно о достижении позиционного преимущества, например «Сманить тигра с горы» (когда противника выманивают на более выгодную для нас позицию); «Поместить солдат в местность смерти» (когда наша позиция оставляет солдатам только один выбор: победить или погибнуть) и т. д.

Следующий уровень мастерства описывает знаменитый теоретик военного искусства Сунь Цзы: «Тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения… На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот событий». Столь экономный способ получения результата достигается переходом от манипулирования позициями к манипулированию картинами мира. Общая закономерность здесь состоит в том, чтобы, создав нужное изменение картины мира, вызвать нужное изменение позиций. Примерами являются стратагемы «Создавать шум на востоке, а нападать на западе», «Для вида чинить деревянные мостки» (описанная ниже).

Другие закономерности стратегического действия сформулированы нами в статье «Непрожективный подход к организации деятельности». Здесь мы дополнительно остановимся лишь на нескольких принципах работы с картиной мира противника, в силу особой важности этой темы.

Рефлексивное управление

В этом разделе мы опираемся уже не на «Искусство управленческой борьбы» Тарасова, а на «Конфликтующие структуры» Лефевра, поскольку последний более системно и глубоко исследовал вопросы рефлексивного управления, т. е. управления с использованием картины мира противника и его способности производить суждения и делать выводы. Приведем несколько примеров рефлексивного управления.

Формирование картины позиции. Сюда относятся маскировка, создание ложных объектов и т. п. Передавать можно не только картину позиции, но и небольшие ее участки, «опорные точки», на основе которых противник сделает нужные выводы (для этого нужно знать его фильтры восприятия и мыслительные стереотипы). Например, во II тысячелетии до нашей эры знаменитый полководец Гедеон обратил в бегство мадианитян, дав каждому из своих 300 солдат по факелу и трубе. Поскольку по нормам того времени один трубач и один факельщик полагались на сотню солдат, а мадианитян было меньше трехста тысяч, их полководцы сделали нужный Гедеону вывод из созданной им картины позиции.

На рисунке изображена общая схема управления противником с помощью формирования картины позиции. В позициях и в картине мира «белых» мы видим стереотип: такое-то изменение позиции (с нынешнего «прямоугольного» состояния до «квадратного») требует таких-то действий (перехода на «круглую» позицию). В картине мира «черных» (верхняя часть их «экрана сознания») существует убеждение, что на «круглой» позиции им будет удобно победить «белых». Кроме того, они осведомлены о стереотипах «белых» (нижняя часть «экрана сознания»). Чтобы вызвать необходимое им перемещение «белых», они «подбрасывают» в их картину мира элемент, который вызовет необходимую «достройку» позиции (в случае с Гедеоном таким недостающим в картине мира мадианитян элементом оказалась «информация» о численности его войска). После появления этого элемента в картине мира «белых» они сопоставят его с имеющимся у них представлением о позиции (операция сложения в верхней части их «экрана сознания») со своим представлением о подходящих этой позиции действиях (нижняя часть «экрана сознания») и предпримут эти действия. Обратите внимание, что недостающий элемент вбрасывается в картину мира «белых» белой же стрелкой — их руководство не «приблизилось к оленю», поэтому считает входящую информацию вполне достоверной, не враждебной.

Формирование цели противника. Наиболее распространенный тип такого управления — провокация, т. е. создание в картине мира противника элементов, которые должны вызвать постановку им определенной цели. Например, известное из разных исторических эпох выражение благоволения к видному военачальнику противника, вызывающее устранение последнего его руководством. Важный частный случай дает стратагема «Для вида чинить деревянные мостки», в которой созданием видимости обычного хода вещей противнику навязывается цель — «ожидать обычного развития событий» — и притупляется его бдительность. Название стратагемы происходит от приказа одного китайского полководца чинить разрушенные еще в прошлой войне мостки через ущелье, ведущие к городу противника. Пока противник посмеивался этому решению, помня о многих неудачных аналогичных попытках прошлых врагов, полководец тайно провел свои основные силы по другой дороге и напал на противника с тыла, разбив его наголову.

Формирование доктрины противника. Доктрина — алгоритм, с помощью которого из картины позиции и цели формируется решение; частный случай мыслительного стереотипа. Например, в «Трактате о 36 стратагемах» приводится история об осажденной крепости, защитникам которой нужно было послать весть об осаде основному войску. Проблема была решена следующим образом: несколько дней подряд из крепости выезжала группа наездников и упражнялась в стрельбе из луков. Сначала это вызывало беспокойство и настороженность среди осаждающих, затем перестало вызывать (сформировался стереотип). Тогда в следующий день один из наездников внезапно отделился от группы, прорвался через окружение и ускакал.

Общее правило, которое здесь работает: любое ваше действие должно работать на вас не только своими непосредственными результатами, но и как текст, обращенный к противнику, который он должен соответствующим образом прочитать и сделать нужные для вас выводы.

Несколько замечаний этического характера

Практическая польза любого оружия для использующего его зависит не только и не столько от качества самого оружия, сколько от способности человека правильно его применять. Соответственно при изложении любой технологии важно дать ориентиры по ее правильному применению.

Один из вопросов, который, возможно, возник у вас при знакомстве с предложенными технологиями, — это вопрос об обмане. На всем протяжении заметки почти непрерывно шла речь о тех или иных формах и проявлениях лжи, обмана, дезинформации и т. п. Подходит ли такая технология порядочному человеку?

В. К. Тарасов прекрасно говорит об обмане: «Обман на войне морален, он помогает уменьшить потери сторон и быстрее достичь мира. Без обмана война превращается в мясорубку». Китайские стратеги в один голос говорят: «Самый худший исход войны — уничтожить войско противника; более приемлемый — вести войну так, чтобы сохранить его армию в целости (окружить, деморализовать и т. д.); самый лучший — разрушить союзы врага и его планы, чтобы война закончилась нашей победой, не успев начаться». В этом, кстати, суровые китайцы разительно отличаются от гуманных европейцев — Клаузевиц, к примеру, считает уничтожение врага важнейшей и самой желанной целью войны.

В мирных условиях все обстоит с точностью до наоборот — обман аморален и, более того, может стать причиной войны. Но вспомним, что люди взаимодействуют во многих ролевых координатах, по одним из которых борются, по другим — нет. Даже обман врага может быть аморальным по «невражескому» ролевому соотношению — например, когда стреляющие друг в друга люди в знойной пустыне дают врагу возможность попить, а единоверцы — помолиться. Тарасов приводит и противоположный пример, когда любящие друг друга люди могут вести непримиримую борьбу и обманывать друг друга, например, по вопросу курения (жена прячет от мужа сигареты и говорит, что они закончились; муж лицемерно вздыхает и тайком достает припасенный на такой случай «неприкосновенный запас» и т. д.).

Надеемся, эти соображения помогут читателю осмысленно и ответственно применять и не применять описанные технологии и подходы. Они достаточно часто вызывают нарекания в неэтичности, воспоминания о поговорке «человек человеку волк» и т. д. На это следует заметить, что управленческая борьба, как и любая технология такого рода, является не более чем инструментом, который сам по себе морально нейтрален. Этичность или неэтичность его использования зависит исключительно от намерений и поступков использующих.

В заключение стоит сказать о роли этой технологии для человека, всерьез погрузившегося в «тайм-менеджерский» взгляд на мир, т. е. желающего прожить свою жизнь осмысленно, достойно и не зря. Роль эта была замечена еще Г. С. Альтшуллером и И. М. Верткиным, книгу которых «Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности» мы уже упоминали. Стратегию творческой личности они оформили в виде шахматной партии «ход внешних обстоятельств — ответ творческой личности». К сожалению, инструментарий в книге дан достаточно бедный, суть его сводится к отгораживанию от внешних обстоятельств, отказу от административных постов и прочему уходу в чистое творчество. Собственно говоря, наша заметка — один из способов восполнения того, что недодали отцы-основоположники. Но важен основной посыл их книги: достижение Достойной Цели жизни невозможно без борьбы. И чем выше цель, тем серьезнее будет борьба.

Дополнительная информация по теме

1. Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Издавалась неоднократно, купить можно на сайте www.tarassov.ru.

2. Тарасов В. К. Технология жизни — книга для героев. Книга есть на www.moroz.onego.ru.

3. Статьи В. К. Тарасова на сайте www.tarassov.ee.

4. Труды классиков китайской стратегии, в первую очередь Сунь-Цзы и «36 стратагем». Эти тексты в переводе В. Малявина есть в библиотеке сайта www.ckp.ru.

5. Воеводин А. И. Стратагемы — стратегии войны, манипуляции, обмана. Стратагемы изложены на примерах из бизнеса и военного дела. Электронный текст на www.dere.ru.

6. Жюльен Ф. Трактат об эффективности. Фундаментальный анализ китайской концепции эффективности, с многочисленными примерами из первоисточников. Книга есть в библиотеке сайта www.ckp.ru.

КНИГА ДЛЯ НАШИХ ЛЮДЕЙ

Когда средства безграничны

Сергей Лукьяненко. «Осенние визиты». См. текст на странице автора: http://www.rusf.ru/lukian.

Тайм-менеджмент — это искусство превращения желаемого в реальное, совершившееся, пришедшее в мир. При этом наиболее сложны не технические вопросы достижения целей, но мировоззренческие вопросы их постановки. Ради чего достигать тех или иных целей, какие ценности полагать в их основу? Что правит твоей душой — власть? творчество? развитие?.. Какая идея лежит в основе дел, которым ты хотел бы обеспечить успех?

Шести героям книги, воплощающим шесть основных идей, возможных смыслов деятельности, предоставлены небывалые возможности по реализации собственных ценностей. У каждого из них появляется «визитер» — посланник неизвестной силы, являющийся точной копией своего прототипа, но наделенный некоторыми сверхспособностями. Визитеры вступают в борьбу — интеллектуальную и силовую. Идея победившего будет определять судьбы человечества в течение нескольких ближайших десятилетий. «Цена вопроса» велика: сумевший уничтожить конкурентов будет обладать практически неограниченной властью над миром, неограниченной свободой реализовывать свои ценности.

Очень полезно перед принятием важного решения подумать: «Готов ли я взять на себя ответственность за это решение, если бы оно стало непреложным законом для всех людей на все времена?» Действительно, неограниченность средств, которую смоделировал Сергей Лукьяненко, помогает по-новому взглянуть на цели. Поединок «визитеров» — всего лишь метафора того, что происходит в душе и затем реализуется в мире в виде целей, успехов, результатов. Метафора, позволяющая осмыслить жизненно важные вопросы. Вопросы, определяющие судьбу человека.

Ибо «каждый в ответе за то, что приходит в мир сквозь лабиринт его души».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.