20. Делегирование: немного и по делу

20. Делегирование: немного и по делу

И напоследок про делегирование. Что это такое, как это делать, зачем и с кем – вот вопросы, которые должны нас действительно сейчас волновать. Почему я так решил? Почему нас это должно волновать? А вот почитайте, подумайте, примерьте не себя. Постараюсь коротко, по существу, даже, так сказать, в телеграфном стиле, в стиле Твиттера. Почему именно сейчас? А когда еще? Первое и последнее запоминается лучше всего. Правило Штирлица. Психология памяти. Да и времени мало, практически нет…

Чем отличается делегирование от постановки задач? Ваши ответы, пожалуйста…

Первое. Задачу ставят в рамках непосредственных обязанностей и компетенций сотрудника. А когда делегируют, круг обязанностей расширяют пли углубляют. И при делегировании от компетенций, то есть умений и знаний подчиненного, ожидают их развития, усиления.

Второе. Постановка задач – функция менеджера. Делегирование – функция лидера. Помните, начинали книгу с противопоставления менеджера и лидера? Помните таблицу в начале?

Третье и четвертое. Поставленную задачу подчиненный обязан выполнить, даже если она ему не нравится пли очень сложная. Если же мы делегируем, нам нужно быть готовым к тому, что сотрудник, во-первых, откажется от возлагаемых на него полномочий и ответственности, а, во-вторых, сделает не то, что мы от него ожидаем, и, в конечном счете, провалит дело. А отвечать за провал будем все равно мы. То есть, третье отличие заключается в том, что от выполнения задачи отказаться нельзя, а от делегированных дел – можно. Четвертое отличие выражается в том, кто ответственен за безответственность. Если подчиненный не выполнил правильно или быстро задачу, то это в большей степени его проблемы. Естественно, и наши, потому что, в конечно счете, мы как руководители за все отвечаем, в том числе, и за то, какие подчиненные у нас есть. Но, все-таки, в большей степени, невыполненная задача – провал подчиненного. Если сотрудник не справится с делегированным поручением, то это на сто процентов наша проблема, наш провал, профессиональный, иногда личный. Значить, мы не правильно или не тому человеку, или не в том время делегировали.

Какие основные вещи надо учесть при делегировании?

1. Делегируют полномочия (власть) и ответственность. Полномочия и ответственность должны быть соразмерны.

2. Перед делегированием убедитесь, что вы ваш сотрудник справляется с основными непосредственными задачами.

3. Сотрудник, действуя в рамках делегированного поручения, выступает от имени руководителя.

4. При делегировании нужно четко определить границы ответственности, что можно, а что уже нельзя.

5. Нужно разработать и сообщить своему подчиненному систему подотчетности. Человек должен понимать, как будет контролироваться исполнение взятых им на себя функций.

6. На начальном этапе делегирования иногда происходит ухудшение качества работы, как той, что сотрудник делал до этого, так и новой, делегированной. Это понято, любое изменение требует создания навыка, врабатываемости, сотруднику нужно приноровиться.

Прервемся немного в перечислении пунктов и зададим себе нормальный и естественный вопрос. А зачем нам делегирование вообще нужно? С какого, так сказать, перепугу мне нужно отдавать то, что принадлежит мне, то, что я так долго добивался сам, другому? Зачем делегировать?

Ну, во-первых, вы развиваете своих сотрудников. Это по-лидерски.

Во-вторых, вы укрепляете преданность своих людей собственным доверием. Ваши отношения с подчиненными улучшаются. У них усиливается мотивация и интерес к работе. Также растет чувство ответственности.

В-третьих, вы освобождаете свое время, для задач более высокого порядка, таким образом, развивая и себя, и свой бизнес.

В-четвертых, иногда процесс принятия решения также улучшается, потому что в основном решения быстрее и качественнее принимаются теми, кто сталкивается с проблемой непосредственно, а это как раз ваши подчиненные.

Достаточно ли аргументов в пользу делегирования. Если нет, то есть и пятый. Делегирование – это круто. Это говорю не только я, но и многие гуру менеджмента и лидерства. Так получается более убедительно? Нет? Тогда – вот вам шестой аргумент. Если вы будете делегировать, то будете зарабатывать больше денег. Годиться? Где доказательства? Доказательства в вашем умении и желании делегировать!

Продолжим перечисление основных пунктов делегирования.

7. Важным является правильный выбор сотрудника для делегируемой задачи. Не того выбрал – не то получил. (Ну, этот принцип универсальный – его можно применить фактически к любой стороне нашей жизни). Проверяй нынешнюю нагрузку сотрудников и их уровень компетенции.

8. Делегируйте, как задачи в полном объеме, которые могут быть достаточно длительными и даже очень интересными, так и простые вещи, от которых вам давно пора избавиться. Здесь должен быть некий баланс. Встречается точка зрения, что делегировать можно только задачи законченные, автономные и четко очерченные. Уверен, что это не так. Искусство делегирования состоит в том, что вы наделяете людей полномочиями и ответственностью из разных областей, из интересных и скучных, из полных и частичных, из четких и неопределенных, из сложных и простых. Тогда развиваетесь вы, освобождая себя от рутины, развивается подчиненный, выполняя сложные и интересные проекты, развивается бизнес.

9. Не делегируйте, или делегируйте с особой осторожностью стратегические вопросы, ключевые и доверительные задачи. Что-то всегда должно остаться у вас.

10. Не забудьте сообщить все инструкции.

11. Обязательно добейтесь согласия сотрудника на принятие им работы.

12. Обучайте подчиненного, чтобы и он, и вы получили удовлетворение от правильного исполнения порученного. Он – по причине, что справляется («о, радость, надо позвонить маме!»), вы – по причине, что дело делается хорошо («можно заняться стратегическими проблемами»),

13. Создайте систему обратной связи и коррекции поведения (естественно, подчиненного, с собой, я надеюсь, вы наконец-то совладали).

14. Помните о причинах, которые препятствуют делегированию:

a. Вы можете не уметь делегировать – тогда надо посоветоваться со старшими товарищами, почитать книга или посетить тренинг.

b. Вы можете бояться делегировать, потому что боитесь потерять власть. Вы правы в своих опасениях – это так. Авторитарные личности мало что делегируют. Знания – сила.

c. Вы можете не доверять способностям своих подчиненных. Тогда проверьте их – проведите эксперимент, только контролируемый. Бесконтрольные эксперименты, к сожалению, иногда кончаются Чернобылем.

d. Вы понимаете, что быстрее сделать самому. Да это так. В краткосрочной перспективе. Но когда сотрудник научиться, у вас появиться как раз больше того времени, которое вы так экономите сейчас.

e. Вы можете не делегировать, потому что у вас синдром золушки. Вам нравится много работать и выглядеть мучеником. На этот счет скажу так – надо сходить к психотерапевту. Или найти принца. Или выбрать другой руководящий вашей жизнью миф. Может быть, лучше синдром Зевса-громовержца – в вашем подчинении целый Олимп, и каждый занят своим делом.

f. Вы можете не делегировать, потому что получаете сами огромное удовольствие от этого дела. Ну, тут решайте сами, что для вас приоритетнее – процесс или результат. В бизнесе обычно результат важнее.

15. Основаниями для делегирования могут быть, как минимум, четыре вещи:

a. Ваше осознание выгод от делегирования.

b. Ваше доверие к подчиненным.

c. Ваше признание способностей подчиненных.

d. Ваше желание развивать людей.

И под конец остановимся на одном из возможных алгоритмов делегирования. Представьте себе, что генеральный директор, который раньше сам вел переговоры с ключевыми поставщиками и определял ассортиментную политику, передает эти задачи коммерческому директору. Коммерческий директор, раньше был больше сосредоточен на продажах. Теперь же по замыслу генерального директора, он будет отслеживать с тем же вниманием и усердием и закупки. Мы будем приводить в примере только слова генерального директора, но, естественно, в живом разговоре предполагается диалог. Естественно, коммерческий директор будет реагировать на каждый из пунктов. И это нормально. И это правильно. Хотя, вы как лидер сами вольны определять формат разговора. Может быть, вы скажете: «Выслушай меня внимательно, не перебивай, записывай свои вопросы. Как только я завершу, я готов пояснить тебе любой пункт». Как вам такой вариант? Пробовали когда-нибудь? (А если честно?).

1. Объясни четко суть задали. Можно делегировать только цели, можно также передавать и средства.

Алексей, суть в том, что я хочу, чтобы ты взял на себя поддержание отношений с ключевыми поставщиками. Основная цель твоей работы в этом направлении такова – нам нужно 10–15 ключевых поставщиков. Понимаешь? Слишком много – разбросаемся, слишком мало – не будет выбора для клиента. Критерии ключевого поставщика, по моему мнению, это – высокая технологичность, естественно, качество, и максимальная эксклюзивность условий для нас. Можешь добавить еще свои критерии, но не более двух. Нам нужны конкурентные преимущества как компании, которая предлагает высокотехнологичное оборудование. Это – основное! (Здесь делегирована цель).

Ты будешь вести переговоры, как с имеющимися, так и с новыми поставщиками. Переговори с каждым по телефону. Постепенно с каждым встреться, съездишь в командировки. Разработай метод оценки эффективности поставщика. Не слишком сложный, но и не упрощенный. (Здесь делегированы средства).

2. Опиши человеку пользу от делегирования. Можно только пользу для него, а лучше еще и выгоды для вас и компании.

Какая польза от того, что ты этим будешь заниматься? Есть польза для тебя и для компании. Для тебя – это твое развитие, усиление твоих компетенций. Для компании выгода также очень серьезная. Ты – коммерческий директор. Ты ближе к клиенту. Соответственно, так как закупки переходят в твое ведение, ты сможешь оперативнее реагировать на изменения рынка, больше информации давать нашим поставщикам. Ты по моему замыслу сможешь добиваться как от клиентов, так и от поставщиков лучших условий.

3. Определи однозначно зоны ответственности.

Что в твоей власти, а что – нет? Первое. Из имеющихся поставщиков на первый год можно убрать не более 30 процентов. Через год вернемся к этому вопросу. Иначе мы можем разрушить костяк. Второе. Условия с новыми поставщиками, которых ты выберешь, определяй сам.

4. Создай четкую структуру информирования о делегированных полномочиях и ответственности всех, кого это может коснуться. Доведи эту структуру до сотрудника. Действуй в соответствии с данной структурой.

Алексей, я объявлю на общем собрании о твоих новых полномочиях. Также напишу всем поставщикам, что я передаю тебе ответственность в переговорах. К пяти самым важным поставщикам мы с тобой съездим вместе, чтобы проявить особое уважение к ним.

5. Определи и проговори временные границы.

Какое тебе нужно время на то, чтобы разобраться в настоящей ситуации и войти в курс дела? Многое ты и так уже знаешь, но, все-таки не все. Возьмем месяц на передачу дел.

6. Создай и оговори систему проверок и коррекции.

В течение ближайшего месяца мы будем с тобой обсуждать вопросы поставщиком, как минимум, два раза в неделю. После этого, будем встречать раз в две недели, ты будешь рассказывать, какая проведена работа.

7. Установи травило – если что-то не получается у подчиненного, пусть он приходит обязательно со своим вариантом решения, а не сразу бежит к вам за подсказкой.

Если складывается какая-то сложная ситуация с поставщиком, я бы хотел, чтобы ты обсуждая это со мной. Что-то спорное или подозрительное, или невыгодное для нас. Но только самое сложное. Когда понимаешь, что сам уже не справишься. Тогда сразу ко мне. Это важно. Но не просто так, с проблемой приходи, а принеси еще и два варианта решения этой проблемы. Мне нужно твое видение решения проблемы.

8. В конце сконцентрируйся и/или на способностях подчиненного, и/или на доверии к нему, и/или на его обучении.

Алексей, я тебя доверяю это дело. Ты хорошо себя показал с клиентами, теперь нужны твои способности вести переговоры и принимать решения, чтобы строить эффективные отношения с поставщиками.

9. Добейся принятие ответственности сотрудника за делегированные дела.

Давай обсудим все сложности, которые ты видишь. Если видишь, конечно. И мне очень важно, чтобы ты сказал, что тебе по силам данные задачи. Тебе по силам данные задачи? Тебе они по душе?

А Вам, уважаемый читатель, по силе задачи, которые мы ставим в этой книге? Они Вам по душе?

Возможные ответы на парадокс. Действительно, вопрос не простой, парадоксальный, прямо говоря. Давайте посмотрим, что посоветовал сам Санчо Панса.

«Санчо ему на это ответил так:

– Я, думается мне, решил бы это дело в два счета, а именно: помянутый человек клянется, что пришел затем, чтобы его повесили, если же его повесить, то, стало быть, клятва его не ложна и по закону его надлежит пропустить на тот берег, а коли не повесить, то выходит, что он соврал, и по тому же самому закону его должно повесить.

– Сеньор губернатор рассудил весьма толково, – заметил посланный, – лучше понять и полнее охватить это дело просто немыслимо, в этом нет никакого сомнения.

– Так вот я и говорю, – продолжал Санчо, – ту половину человека, которая сказала правду, пусть пропустят, а ту, что соврала, пусть повесят, и таким образом правила перехода через мост будут соблюдены по всей форме».

Похоже, что разрешить данный вопрос на условиях самого вопроса не представляется возможным. Тогда подобно тому, как Александр Македонский, вместо того, чтобы развязывать гордиев узел, просто разрубил его, так и Санчо Панса предлагает выйти из навязанных условий, создав свои.

Можно сказать и по-другому. Если кто-то перед вами ставит неразрешимую задачу, ответьте тем же. Разрешая эту задачу, поставьте новую, столь же неразрешимую. Такой ход, действительно, является истинно управленческим.

Если ваш подчиненный, которому вы делегировали полномочия и ответственность, приходит через какое-то время, и ссылается на многие сложности, вставшие на его пути, предложите ему, как их разрешить, но так, чтобы ему пришлось справляться с другими, не меньшими сложностями. Верните подчиненному в иронической форме ответственность за то, чтобы видеть мир глазами человека, который верит в возможность разрешение проблем.

Но на этом парадокс не заканчивается. Послушайте, что сказал посланный к Санчо.

«В таком случае, сеньор губернатор, – возразил посланный, – придется разрезать этого человека на две части: на правдивую и на лживую; если же его разрезать, то он непременно умрет, и тогда ни та, ни другая статья закона не будут исполнены, между тем закон требует, чтобы его соблюдали во всей полноте».

Перед Санчо Панса продолжают ставить неразрешимый вопрос, настаивая на его необыкновенной сложности, подчеркивая тупиковость ситуации.

Что же делать?

Что делать лидеру, когда все критерии уже учтены, все варианты уже перечислены, а решение так и не найдено?

Санчо Панса дает на это исчерпывающий ответ.

«– Послушай, милейший, – сказал Санчо, – может, я остолоп, но только, по-моему, у этого твоего прохожего столько же оснований для того, чтоб умереть, сколько и для того, чтоб остаться в живых и перейти через мост: ведь если правда его спасает, то, с другой стороны, ложь осуждает его на смерть, а коли так, то вот мое мнение, которое я и прошу передать сеньорам, направившим тебя ко мне: коль скоро оснований у них для того, чтобы осудить его, и для того, чтобы оправдать, как раз поровну, то пусть лучше они его пропустят, потому делать добро всегда правильнее, нежели зло».

А вот вам и ответ на вопрос, что такое моральная ответственность лидера! И не надо писать отдельную главу, потому что все становится ясным!

ТАКОВО ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ЛИДЕРА!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.