6.5.2. Технологии разработки стратегии

Технологии разработки стратегии развития организации относятся к наиболее сложным и значимым в процессе управления. В [6] сформулированы основные принципы стратегического управления, которые должны быть положены в основу при разработке стратегии.

1. Анализ положения объекта управления.

Для разработки стратегии необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области деятельности организации и динамики ее изменения, а также ее текущего положения.

Необходимо определение основных факторов, влияющих на развитие управленческой ситуации, положение объекта управления и динамики их изменения. В более сложных случаях для определения ожидаемого результата реализации разрабатываемой стратегии целесообразна разработка прогноза, а возможно, и сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения, на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Учет внешних и внутренних факторов развития организации.

Функционирование организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной полнотой и системностью, что может приводить к ошибочным решениям. Стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности для деятельности организации, поскольку от них зависят результаты последующей деятельности не только отдельно взятого работника или проекта, но и всей организации в целом.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего периода планирования [5]. Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т. е. при прогнозировании будущего, исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

3. Соответствие стратегии и тактики управления организацией.

Выше при обсуждении соотношения стратегии и тактики организации, их роли в управлении было установлено, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. Также было установлено: эффективная деятельность организации возможна при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения задач тактического характера.

4. Приоритетность человеческого фактора.

Разрабатывая стратегию развития, следует понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом и в первую очередь ее управленцами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.

Кроме того, важно, чтобы персонал организации обладал профессиональными навыками, необходимыми для реализации принятых стратегических решений.

В связи с этим одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, заключается в подборе кадров, способных обеспечить решение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом для реализации принятой стратегии.

Следует также отметить, что деятельность современной организации в бизнесе нацелена, как правило, на удовлетворение потребительского спроса. Это еще один важный аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.

5. Определенность стратегии и организация стратегического контроля.

Для того чтобы обеспечить четкое понимание персоналом организации стоящих перед ним задач, решение которых необходимо для реализации стратегии, важно, чтобы она была четко сформулирована и определена.

Нечетко сформулированные стратегические цели могут приводить к неоднозначному толкованию стратегии различными структурными подразделениями и службами. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае могут не обеспечивать необходимый уровень решения стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов управления организацией – закон обратной связи и адекватной реакции руководства на наметившиеся отклонения в ходе выполнения принятых планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного контроля исполнения принятых решений по реализации стратегии. Такой контроль может быть действенным только при наличии четко сформулированных стратегии и принятых стратегических решений.

6. Соответствие стратегии организации имеющимся ресурсам.

Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами следует понимать не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, административный ресурс, имидж и т. д., то реализация стратегии невозможна либо возможна только ее частичная реализация.

На стадии разработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми будет располагать организация в будущем. Однако оценка необходимых ресурсов, с помощью которых стратегия может быть реализована, обязательна. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно принимать решения по реализации стратегии.

7. Соответствие стратегии организации имеющимся технологиям.

Реализация любого стратегического замысла возможна при условии, если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых могут быть решены задачи, обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения на рынки сбыта и их реализации, а также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии и т. д.

Если даже организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, технологии, без которых эти ресурсы не могут быть задействованы для получения ожидаемого результата, то достижение поставленных организацией стратегических целей невозможно.

Так, все виды сырья, необходимые для создания современного воздушного лайнера, на Земле существовали давно, однако до появления необходимых знаний, умений, навыков, способов получения необходимых материалов, конструкций и т. д., т. е. до появления соответствующих технологий, производство самолетов было невозможно.

Сформулированные выше принципы еще раз подтверждают необходимость использования специальных технологий выработки, принятия и реализации управленческих решений при разработке и реализации стратегии.

При этом на вооружение в первую очередь должны быть взяты те из них, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации при реализации стратегии.

Для того чтобы сделать процесс разработки стратегии более технологичным, воспользуемся специально разработанными таблицами, содержащими вопросы, ответы на которые помогут определить необходимые составляющие и разработать стратегию развития организации [12]. Последовательно давая ответы на поставленные вопросы, анализируя и оценивая проблемы, которые при этом определяются, создадим необходимую базу для разработки стратегии.

Процесс ее формирования начинается с определения стратегических целей развития организации. Для этого необходимо четко представлять мотивы и интересы, которые привели к принятию решения о создании организации, ее реорганизации либо переосмыслении ее деятельности, т. е. то, что послужило основанием для разработки стратегии.

Основным мотивом, определяющим стратегические цели, нередко считается получение прибыли. Однако единственный ли он? Как уже говорилось, в некоторых случаях не менее важным мотивом при определении стратегических целей могут служить сфера деятельности, имидж, общественное признание, близость к власти или вхождение во власть, стремление реализовать собственные идеи, популярность, социальный статус, получение новых возможностей и т. д.

Для того чтобы точнее определить интересы и мотивы каждого из партнеров, которые привели к разработке стратегии, а также выявить их общие интересы, лежащие в основе принятия решения о разработке стратегии, целесообразно ответить на вопросы табл. 6.2.

Таблица 6.2

Стратегические интересы, лежащие в основе разработки стратегии организации

В ней разделены провозглашаемые и глубинные интересы. Дело в том, что не всегда интересы, которыми руководствуются при принятии решения о разработке стратегии, четко определены. Если к этому моменту разработана миссия организации и определены

фундаментальные цели ее создания, то они могут быть использованы. Но, как показывает практика, между целями, провозглашенными в публичном документе, каким является миссия организации, и глубинными интересами тех, кто принимает решение о разработке стратегии, может существовать значительная разница.

В процессе обсуждений, которые, как правило, происходят перед принятием такого важного решения, интересы участников нередко конкретизируются и уточняются. Вместо терминов «провозглашаемые интересы» и «глубинные интересы» можно использовать термины «интересы до обсуждений» и «интересы после обсуждений».

При этом каждому из принимающих участие в выработке стратегии развития организации целесообразно сформулировать «интересы до обсуждения», а после обсуждения этого вопроса с заинтересованными лицами, которое может быть организовано, например, с использованием метода мозговой атаки, сформулировать «интересы после обсуждения». В результате такого обсуждения они могут корректироваться, ведь при принятии окончательного решения должен быть достигнут консенсус. Если решение принимается одним человеком, то достижения консенсуса не требуется, хотя вряд ли проблема определения глубинных интересов, ради достижения которых разрабатывается стратегия, становится проще.

Для того чтобы проиллюстрировать разницу между провозглашаемыми и глубинными интересами, приведем пример некоммерческого партнерства, в объявленные стратегические цели которого не входили финансовые интересы. Однако в своей деятельности оно основное внимание уделяло привлечению новых членов и уплате ими членских взносов, которые были немалыми.

Как отмечалось выше, глубинные интересы у тех, кто принимает решение о разработке стратегии, могут различаться. В связи с этим целесообразно определить общие глубинные интересы, признаваемые всеми партнерами, с учетом которых будут сформулированы стратегические цели организации.

Сравнительная оценка важности глубинных интересов поможет еще раз переосмыслить сравнительную ценность сформулированных общих глубинных интересов и, возможно, исключить те из них, которые будут признаны недостаточно важными.

При определении стратегических целей развития организации между партнерами должен быть достаточно высокий уровень доверия и они должны иметь достаточно близкие или взаимодополняющие интересы.

Если же организация создается одним человеком, то проблема согласования интересов или наличия необходимого доверия не возникает. Однако различия между провозглашаемыми и глубинными интересами могут существовать и в этом случае. Обсуждение замыслов, консультации со специалистами, оценка сравнительной важности глубинных интересов могут привести к их корректировке.

К разработке стратегии развития организации по ряду ключевых вопросов могут быть привлечены эксперты, обладающие необходимыми опытом и знаниями и пользующиеся доверием тех, кто принимает решение о разработке стратегии. При определении технологии достижения поставленных целей и необходимых для этого ресурсов экспертами могут готовиться соответствующие материалы, проводиться необходимые расчеты, уточняться ключевые факторы успеха и т. д.

Следующим шагом при разработке стратегии организации должно стать определение ожидаемых результатов ее деятельности, поскольку целесообразность создания или реорганизации любой организации оценивается по тем результатам, которые они могут принести. Для того чтобы оценить ожидаемые результаты, необходимо заполнить табл. 6.3.

Таблица 6.3

Ожидаемые стратегические результаты деятельности организации

Получение ожидаемого результата деятельности организации должно быть «привязано» к определенному сроку. Целесообразно определить хотя бы ориентировочно временные вехи, когда ожидается получение существенных результатов деятельности создаваемой или реорганизуемой организации.

После определения ожидаемых результатов деятельности необходимо определить, какими способами они будут получены, с помощью каких технологий.

Например, на металлургическом комбинате принято решение создать специальное производство для использования технологии металлизованных окатышей. Технологии металлизованных окатышей имеют ряд преимуществ, в частности при их транспортировке, что особенно важно при экспорте продукции. Или другой пример: партнеры решили создать фирму и закупить технологическую линию для выпечки и последующей продажи хлебобулочных изделий высокого качества. Ими может быть принято решение организовать работу с использованием накопленного опыта применения компьютерных систем, организовать разработку бизнес-планов или обучение персонала по специально подготовленному курсу и т. д.

Стратегические технологии, способные обеспечить достижение поставленных стратегических целей, необходимо четко представлять (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Стратегические технологии

Однако для получения ожидаемых результатов деятельности в соответствии с разрабатываемой стратегией важно не только владеть стратегическими технологиями, необходимыми для их получения, но и обеспечить возможность их использования требуемыми для этого ресурсами.

Информация о ресурсах, необходимых для достижения стратегических результатов, представлена в табл. 6.5.

Таблица 6.5

Информация о ресурсах, необходимых для достижения ожидаемого результата

Следует еще раз подчеркнуть, что под ресурсами при управлении организацией понимаются не только сырье, материалы, энергия, персонал, финансы, но и все то, без чего не может быть достигнут ожидаемый результат: информация, деловые партнеры, имидж, реклама и т. д.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся стратегические технологии и ресурсы для достижения ожидаемых результатов, необходимо наличие эффективной системы управления. Система управления, призванная обеспечить получение ожидаемых результатов, включает руководителей, которым делегированы полномочия, необходимые для достижения поставленных целей, управленцев высшего, среднего и низшего управленческого звена и организационные структуры, позволяющие осуществлять процесс управления достижением поставленных целей. Наиболее распространенные виды организационных структур рассмотрены в и. 2.3.

Формируя стратегию организации, следует отчетливо представлять, как будет осуществляться управление, которое обеспечит получение ожидаемых результатов. В связи с этим при разработке стратегии необходимо заполнить табл. 6.6, в которой должны быть представлены организационные структуры и управленцы, ответственные за достижение ожидаемого результата.

Таблица 6.6

Система управления получением ожидаемого результата

Проведя указанную выше подготовительную работу и используя информацию о стратегических интересах партнеров, стратегических технологиях, ресурсах и об ожидаемых результатах, можно сформулировать стратегические цели, к достижению которых будет стремиться организация в своей деятельности. Для этого на основании специально проведенного анализа должно быть получено достаточно точное представление о текущем положении объекта управления и его желательном положении после реализации разрабатываемой стратегии.

Формированию стратегических целей развития организации придается особое значение. Стратегические цели организации определяют, к чему стремятся партнеры при реализации стратегии развития. Они должны быть четко сформулированы, однозначно понимаемы, поскольку во многом определяют будущую деятельность, а реализовывать их предстоит всему персоналу организации.

При определении стратегии организации стратегические цели нередко приходится детализировать, т. е. определять, достижение каких частных целей необходимо для достижения целей более высокого иерархического уровня, а значит, формировать дерево целей.

Как уже отмечалось, при определении стратегических целей необходимо учитывать интересы партнеров, создающих организацию, ожидаемые результаты деятельности создаваемой организации, наличие технологий, обеспечивающих достижение ожидаемых результатов, наличие необходимых ресурсов и наличие системы управления, обеспечивающей их достижение.

Для того чтобы сформулировать стратегические цели, которые ставятся при разработке стратегии, следует ответить на вопросы, содержащиеся в табл. 6.7.

В графе «Приоритеты реализации целей» указывается ранг важности соответствующей стратегической цели. Против самой важной цели ставится «1», против следующей по важности – «2» и т. д. Если стратегические цели имеют одинаковую приоритетность, то им присваивается одинаковый ранг.

Так, например, если при создании организации поставлены стратегические цели «завоевать в городе рынок высококачественной видеотехники» и «получить через год 500 млн руб. прибыли», то их сравнительная важность во многом зависит от ситуации, сложившейся для партнеров к моменту создания организации или ее реорганизации.

Если глубинным интересом партнеров является обеспечение перспективного бизнеса и они делают ставку на получение дивидендов в будущем, то на первое место по важности они поставят первую из целей, а если для них более важен быстрый результат – они поставят вторую цель.

В графе «Существующие риски достижения цели» указываются наиболее важные обстоятельства, которые могут послужить препятствием в реализации цели.

Таблица 6.7

Стратегические цели создаваемой организации

Если одной из стратегических целей организации, для которой разрабатывается стратегия, является импорт трикотажных изделий, то риск повышения таможенных пошлин может сделать эту цель экономически нецелесообразной.

В графе «Альтернативные цели» определяются стратегические цели, к достижению которых будет стремиться организация, если окажется, что основная цель, поставленная при разработке стратегии, не может быть достигнута.

Так, например, для организации, поставившей перед собой в качестве стратегической цели импорт трикотажных изделий, альтернативной целью может стать реализация отечественных трикотажных изделий.

После того как стратегические цели определены, может быть сформирована стратегия развития организации. Сводная информация о стратегии развития организации представлена в форме табл. 6.8.

При анализе условий функционирования организации анализируются основные факторы, влияющие на внешнюю среду и формирующие тенденции ее изменения, с тем чтобы при принятии управленческих решений по возможности предусмотреть основные препятствия, с которыми приходится сталкиваться при достижении стратегических целей, и основные преимущества, которые могут способствовать их достижению.

Таблица 6.8

Информация о стратегии развития организации

При разработке стратегии необходимо отчетливо представлять угрозы, которые могут возникнуть во внешней среде в процессе реализации стратегии, а также новые возможности, которые можно использовать для достижения целей. Угрозы и возможности могут быть определены, например, с использованием технологии SWOT-анализ (см. п. 5.1).

В результате разработки стратегии руководство организации получает возможность сконцентрировать усилия на приоритетных направлениях развития, направляя на их реализацию необходимые ресурсы и делегируя решение вопросов тактического и оперативного характера управленцам соответствующего иерархического уровня в системе управления организацией.

Рекомендации

Стратегия развития является важным документом, определяющим основные направления деятельности организации. От качества разработанной стратегии во многом зависит эффективность ее функционирования. Рассмотренные выше технологии разработки стратегии позволяют обеспечить ее системную разработку.

В то же время следует иметь в виду, что методы и технологии разработки стратегии являются лишь инструментарием. Процесс разработки стратегии не может быть полностью формализован, поскольку ее в значительной степени формируют идеи, суждения и оценки экспертов и тех, кто принимает решение о ее разработке.

Для практического управления важно, чтобы разработанная стратегия развития организации позволяла руководству и сотрудникам четко понимать, какие стратегические цели стоят перед организацией, их сравнительную важность, технологии их достижения, необходимые для этого ресурсы и систему управления, которая должна обеспечить их достижение. Она позволяет определить, какой линии следует придерживаться в практической деятельности при организации работы производства, финансовой или маркетинговой деятельности, по отношению к клиентам или конкурентам.

Разработке стратегии должна предшествовать предварительная разработка видения и концепции развития организации.

Стратегии развития организации различаются по их предназначению и по уровню, на котором предполагается их использование. В бизнесе, например, могут быть использованы следующие уровни разработки стратегии:

• разработка корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием корпораций, занятых в нескольких областях деятельности;

• разработка стратегии для компаний, входящих в состав корпораций. В этом случае должна учитываться корпоративная стратегия;

• разработка стратегии для функциональных подразделений компаний, обеспечивающих реализацию одного или нескольких направлений стратегии компании. Это может быть разработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Стратегии, разрабатываемые для компаний, занятых в сфере бизнеса, должны учитывать особенности конкурентной борьбы. Наиболее опасна конкуренция со стороны компаний, занятых в той же сфере бизнеса, за рынки сбыта, а в конечном счете за потребителя выпускаемой ею продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг.

Разработанная стратегия развития организации реализуется в программах и планах развития, при тактическом и оперативном управлении, формировании требований к персоналу и т. д.

Но самое важное, она используется при стратегическом управлении. Стратегическое управление ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующие изменениям среды, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ и обеспечивает эффективную деятельность организации в долгосрочной перспективе.

При разработке стратегии не следует забывать, что получение прибыли, создание нового производства, даже ведение конкурентной борьбы должны осуществляться в соответствии не только с правовыми нормами, но и нормами этического характера, общечеловеческими ценностями, с учетом интересов работников, потребителей, поставщиков и т. д. Так, права потребителей защищаются законом и созданы общественные организации по защите прав потребителей. Возрастающие возможности человека ставят на повестку дня вопросы охраны окружающей среды. Решения требуют проблемы социального характера. При разработке и реализации стратегии им необходимо уделить должное внимание.

Разработка стратегии развития организации является важной составной частью процесса управления. При ее разработке нельзя предвидеть все возможности, которые могут открыться в будущем. Появляется более точная информация о ходе реализации стратегии, о необходимости проведения дополнительных работ, предполагающих корректировку требуемых ресурсов, сроков выполнения и т. д.

При появлении более точной информации, имеющей существенное значение для достижения поставленных целей, может возникнуть необходимость корректировки разработанной стратегии. Необходимость корректировки разработанной стратегии может также возникнуть в результате использования обратной связи о ходе ее реализации. Внесение своевременных корректив в разработанную стратегию в соответствии с произошедшими изменениями является основным принципом стратегического управления.

После того как цели, поставленные при разработке стратегии, достигнуты, возникает необходимость в разработке новой стратегии, определяющей дальнейшее развитие организации.

Определив стратегию развития организации, переходят к следующему этапу процесса управления – к разработке стратегического плана ее реализации.

Анализ деятельности многих организаций показал, что далеко не все организации имеют четко сформулированную стратегию развития. В то же время каждая успешная организация, как правило, имеет стратегию.

Отсутствие стратегии может объясняться разными причинами. Одной из них является непонимание того, что стратегию следует иметь.

Причиной такого непонимания чаще всего служит недостаточный профессионализм руководителя. Несостоятельность большинства фирм, прекративших свое существование в первые же годы после их создания, объясняется отсутствием стратегии, подкрепленной необходимыми технологиями, ресурсами, системами управления.

В некоторых организациях стратегия развития существует на интуитивном уровне, но не положена на бумагу. Отсутствие четко сформулированного стратегического замысла, плана его реализации, организованных действий по его реализации нередко делает путь к достижению цели более сложным, а полученные результаты – менее значимыми.

Однако осознать необходимость определения стратегии организации недостаточно. Нередко в качестве стратегических целей называются цели, имеющие явно выраженный сиюминутный характер.

При управлении организацией стратегия нередко противопоставляется оперативному управлению. Но по сути, они являются различными стадиями единого процесса управления. Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактические или оперативные решения являются инструментом их реализации.

Иногда верно найденный тактический ход позволяет сделать осуществимым стратегический замысел, в то время как тактические ошибки могут свести на нет блестящие стратегические идеи. Определяя стратегию развития объекта управления, необходимо представлять, пусть не во всех деталях, мероприятия, которые обеспечат достижение стратегических целей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.