5.4. Стратегические сессии

Ваша стратегия станет действительно живой и будет работать, только если создать ее вместе с командой.

Работу нужно правильно организовать. Иначе и результатов не получите, и сама идея обесценится в глазах людей: «Ага, знаем мы вашу стратегию! Делали уже, и не раз, а что толку? Ничего потом не меняется».

Как это сделать? Нужно:

• Зажечь людей, чтобы они действительно включились в работу над стратегией.

• Дать им технологию. Чтения книги недостаточно, хотя технология описана здесь очень подробно, я бы сказал – с избытком. Практика показывает, что большинство людей (даже умных и опытных) по-своему понимают написанное. И слабо проникаются эмоционально.

• Создать пространство, где можно и хочется свободно высказывать свои идеи и ощущения – тебя услышат и поддержат; где можно признавать проблемы – за это не будет наказаний, а будет поиск истинных причин и выработка решений на будущее[148].

• Организовать, а потом системно, долгосрочно и настойчиво проводить совместную работу людей по созданию стратегии и ее воплощению.

Лучший формат для этого – стратегическая сессия и ее продолжение в рабочих группах. Для проведения сессии команда ключевых людей компании выезжает за город (иногда за границу)[149] на несколько дней – там активно работает над стратегией и другими важными для организации задачами. Это позволяет полностью погрузиться в тему, не отвлекаться на текучку, быт и т. д.

Что дает сессия?

• Люди увлекаются, в конце мероприятия говорят: «А почему мы раньше этого не сделали?» Несмотря на то что до сессии почти всегда настроены скептически: не понимают, что предстоит и зачем это нужно, не верят, что это может помочь. Пытаются «откосить» от участия под благовидными предлогами: нужно работать, семейные вопросы и пр.

• Естественно, включенность людей в развитие бизнеса нужно подхватить сразу после сессии и поддерживать, развивать. Иначе лучше и не начинать.

• Участники начинают соображать на качественно новом уровне. Как будто у них в голове включили какой-то волшебный тумблер. ? Это ярко проявляется на первой сессии – происходит заметный скачок. Изменения закрепляются и усиливаются, если люди продолжают регулярно работать над стратегией после сессии.

• Люди научаются слушать и слышать друг друга – это основное, базовое условие развития команды. Конечно, тут тоже нужна регулярная практика.

• Создаются и укрепляются взаимопонимание, взаимодействие и сотрудничество. Между подразделениями и отдельными людьми по горизонтали, между разными уровнями по вертикали. Это сохраняется и в дальнейшем, влияет как на стратегическое развитие компании, так и на ее повседневную работу. А также на атмосферу, психологический климат в команде.

• Люди получают успешный опыт осознанного движения вперед. Причем на уровне всей организации, а не только своих локальных подразделений.

• Начинается переход от жизни инстинктами, привычками и шаблонами к осознанности. Я воспринимаю это как сильную духовную практику – причем более жизненную, чем, к примеру, сидение в пещере в Гималаях или жизнь в монастыре.

• Команда формирует решения по ключевым вопросам бизнеса. Конечно, их еще нужно дорабатывать, а потом воплощать – но теперь это проще, реалистичнее: есть от чего отталкиваться, что развивать. У многих компаний до сессии – интуитивные спонтанные действия или теоретические конструкции, далекие от жизни.

• Решения, выработанные на сессиях – более качественные, жизненные и глубокие, чем те, которые создают руководители в своих кабинетах и нанятые консультанты-подрядчики.

• Сильно повышается включенность людей в бизнес, их лояльность к компании, руководителям, друг другу и к клиентам.

• Энергия команды высвобождается из-под многолетних наслоений и направляется в мирное, созидательное русло.

• Культура компании развивается, выходит на новый уровень.

• Сессия является ключевым событием в жизни организации. Без него грамотно запустить изменения практически невозможно.

Александр Межевов: По моему опыту, стратегическая сессия – это отличный формат и великолепный инструмент! Результат работы зависит от нескольких важных моментов:

• хороший модератор-методист;

• наличие опыта групповой работы;

• мотивация участников.

Если проводить такие встречи регулярно, можно заметить, как меняется понимание ситуации, уровень мышления и глубина мысли сотрудников. Такая работа позволяет собрать из отдельных элементов одну общую картину. Важно сблизить позиции всех ключевых сотрудников. Например, в этом году разработка стратегии заняла у нас шесть дней, в этой работе участвовала вся команда управленцев.

Кому участвовать в сессии? Всем собственникам, топам, руководителям среднего звена. Ключевым специалистам, неформальным лидерам (даже оппозиционным), мотивированным сотрудникам с хорошим потенциалом развития, независимо от их возраста и стажа работы в компании. Если есть вопрос, брать кого-то на сессию или нет, лучше брать: вовлечь тех, кто там не был, потом крайне сложно. Часто люди раскрываются на сессиях, удивляют владельцев, в основном приятно.

При этом есть ограничение по количеству участников. Классика – до 16 человек. Мы с годами научились качественно работать с группами примерно до 30 участников на одного ведущего и 40 на двоих. Если в группе меньше 10 человек, энергии для группового формата работы недостаточно. Если сильно больше 30, это уже не сессия, а что-то иное.

* * *

До сессии с широким кругом участников иногда проводим работу с командой совладельцев. Желательно – включая инвесторов, даже если они не в оперативном управлении. Это нужно, если недостаточно согласия по ключевым вопросам развития бизнеса, ценностям и т. д. Такое бывает часто. В том числе в семейных компаниях: там бизнес сплетается с историей семьи, личными взаимоотношениями, взаимодействием разных поколений. Собственникам важно качественно договориться между собой, прежде чем выходить к расширенной команде, иначе люди распадутся на несколько противоборствующих лагерей: «Это мои люди, а это твои». Важно добиться синергии, когда участники усиливают друг друга и компанию в целом, а не ослабляют. Двигаются вместе в одном направлении, а не растаскивают организацию в разные стороны.

Александр Козлов: Если собственников несколько, очень важно, чтобы видение компании в долгосрочной перспективе и цели – совпадали. Нужно не жалеть времени на синхронизацию этих вещей. Садиться, обсуждать и договариваться.

* * *

Как правило, сессия длится три дня. Это то время, которое необходимо, чтобы люди вошли в нужное состояние, погрузились в тему, поняли методику и выработали решения, вышли на уровень сильного желания продолжать эту работу после сессии, дорабатывать ее результаты и внедрять их в жизнь. На сессии команда всегда проходит через препятствия в виде сомнений и сопротивлений, групповые и индивидуальные кризисы. Профессиональный ведущий облегчает прохождение через эти перевалы – а точнее, делает переход возможным. Меньше чем за три дня цикл изменений не завершается – тогда лучше и не начинать. Больше обычно не нужно: и так высокая нагрузка на людей, особенно непривычных к этому формату (а большинство поначалу таковы). Да и основную работу выполнять когда-то надо. ?

* * *

Сессия – инструмент мощный. Готовиться и проводить ее нужно грамотно, чтобы не наломать дров.

Меня часто спрашивают, можно ли провести сессию самостоятельно, без внешней помощи. Наверное, можно, но я не рекомендую: риски высоки. У меня ушло около 15 лет, чтобы научиться делать это хорошо.

Ведущий сессии:

• Помогает создать и поддерживать открытую атмосферу, высокую включенность людей. Часто (по нашему опыту – почти всегда) у них это первый подобный опыт за десятилетия жизни и работы в разных организациях. Даже у тех, кто работал в крупных холдингах: российских и международных, оканчивал знаменитые бизнес-школы.

• Обучает людей методике, проводит за руку в работе над решением задач бизнеса с применением того или иного инструмента.

• Дает обратную связь, помогает осознаниям рождаться[150] и развивает способность команды и отдельных людей осознавать. В том числе – возможности и угрозы.

• Помогает удерживаться на главных вопросах, отделять зерна от плевел, расставлять приоритеты.

• Привносит в компанию новый опыт. Примеры, методики, опыт работы и взаимодействия в новом формате.

• Помогает организовать работу по развитию и внедрению стратегии в жизнь после сессии. Вплоть до определения конкретных рабочих групп и рекомендаций по их лидерам.

• Методически сопровождает изменения в компании, помогает исправить ошибки, открывает новые горизонты и инструменты.

• Поддерживает команду в изменениях и неизбежных кризисах, проходить через которые очень непросто.

Роли ведущего:

• Эксперт в бизнесе, инструментах, технологиях. При этом ни в коем случае нельзя играть в гуру (как бы ни просили клиенты и собственное эго): люди начинают смотреть в рот, ждать готовых решений и прочих «волшебных таблеток»[151], оценок, одобрения и т. д. А это ровно противоположно тому эффекту, которого нужно добиться: включенности людей, их осознанности, самостоятельности, повышения ответственности, психологического взросления.

• Тренер различных навыков, таких как делегирование. Но на сессиях (в отличие от тренингов) эта роль является вспомогательной: включать ее нужно изредка, только по необходимости и очень аккуратно.

• Носитель опыта разных организаций и культур.

• Фасилитатор групповой работы: помогает группе включиться в работу, находить интересные идеи, выходить за рамки шаблонов и стереотипов.

• Модератор дискуссий: помогает удерживать тему обсуждения, быть включенными, слушать и слышать друг друга, проходить через конфликты, приходить к согласию и качественным решениям.

• Групповой и организационный психотерапевт. А также при необходимости – индивидуальный коуч и психотерапевт первых лиц (вне сессий). Наше общество очень трудно назвать здоровым. История последних столетий не была благостной: войны, репрессии и прочие перестройки сильно травмировали целые поколения и рода. Конечно, при работе с бизнес-командами приоритетом является решение задач компании, а не терапевтическая работа. Но почти все проблемы бизнеса растут корнями из личных проблем людей. Так что в нашей работе фоном всегда происходит терапия команды – на сегодня я считаю это не менее важным, чем работа в бизнес-слое. Естественно, в душу не лезем, работаем бережно и уважительно.

• Катализатор изменений.

Чтобы не попадать в вечную зависимость от приглашенного ведущего, некоторые бизнесмены и руководители могут постепенно научиться самостоятельно проводить сессии с командой – для этого нужно специальное обучение, упорство и большая практика. Хотя для определенных задач внешний ведущий нужен всегда – важна независимая позиция, взгляд со стороны. К примеру, я как клиент периодически обращаюсь за помощью к другим специалистам в сфере, в которой сам работаю много лет. Врач тоже обращается к другим врачам.

Александр Межевов: Благодарен судьбе, что вначале я познакомился с технологией «наведения порядка в бизнесе» Михаила Рыбакова, а уже потом отучился на курсе Executive МВА «Стратегическое лидерство». Михаил научил меня видеть и чувствовать «невидимое» – энергию команды.

* * *

Как подготовиться к проведению сессии? Для начала – всем собственникам и топам прочитать эту книгу. Желательно также «Бизнес-процессы…» – там я подробно описал, как организовать управление изменениями, это важно.

Остальным будущим участникам сессии заранее читать эти книги не рекомендую. По опыту, люди понимают далеко не всё, однако возникает иллюзия понимания. Потом на сессии приходится тратить время и силы на преодоление дополнительного сопротивления «мы это уже знаем». Соберитесь со всеми ними за недельку до сессии, обсудите текущее положение компании, ее проблемы, актуальные задачи. Расскажите цели предстоящей сессии, ответьте на вопросы, сомнения и возражения. Важно, чтобы люди искренне захотели участвовать. Главный собственник компании обязательно должен быть на этой встрече – показать людям, что тема важна для владельцев компании, что они точно будут развивать ее и поддерживать.

До основной сессии возможна предварительная работа с собственниками, как я описал выше. Идеально, хотя и не обязательно – когда прежде они (а также ключевые топы) принимают участие в бизнес-лагере[152]. Это позволяет пропустить методику через себя, убедиться в нас как людях и профессионалах, в качестве нашей работы, осознанно принять решение о сотрудничестве. На практике пройти всю методику самим – не при команде, сделать естественные ошибки, чтобы в будущем сохранить лицо и авторитет перед своими сотрудниками. Увидеть и согласовать между собой путь бизнеса на годы вперед – позже на сессии команда расширит ваше ви?дение. Лучше услышать друг друга, настроиться на одну волну. Обменяться опытом с другими участниками бизнес-лагеря – владельцами и топ-менеджерами различных организаций. Получить глубокую проработку своего бизнеса и обратную связь от нас – ведущих – и от других участников: в доброжелательной, поддерживающей атмосфере. Найти партнеров и друзей на долгие годы. Зарядиться энергией и душевным теплом.

* * *

Стратегическая сессия – это хороший старт! Конечно, после нее нужна системная работа, чтобы всё созданное там сохранилось, окрепло, выросло и принесло богатый урожай.

Как правило, решения, принятые на сессии, нужно доработать. После сессии создают рабочие группы по темам, таким как формирование ви?дения, анализ клиентов, развитие продуктовой линейки и пр. В каждую группу включают ключевых людей (до восьми человек), причастных к данной теме и заинтересованных в ее развитии. Группы регулярно встречаются, работают до получения результата. Координирует эту деятельность особая группа, состоящая из топов, – обычно мы называем ее «Архитектурный штаб» компании. Я подробно описал это в книге «Бизнес-процессы…».

Стратегию мало создать на бумаге. Что делать дальше, я расскажу в главе 6 «Воплощение стратегии и ее развитие».

Практическое задание 53

Решите, когда и как вы проведете в своей компании стартовую стратегическую сессию: самостоятельно или с участием специалиста. Практика показывает, что силы сопротивления в компании часто велики даже на верхнем уровне управления. Поэтому решение о таких ключевых событиях, как начало разработки стратегии и проведение сессии, принимают собственники бизнеса, иногда – советуясь с ближайшими топами. А команду ставят в известность.

Важно вовлечь людей, чтобы они стали вашими сторонниками в изменениях, но первый решительный шаг – за вами. Команда должна принять участие в сессии в основном добровольно и, по возможности, ожидать ее с энтузиазмом.

Проводите сессию не в самый высокий сезон, чтобы было время и силы системно продолжить эту работу. Также важно, чтобы все ключевые люди (как описано выше) приняли в ней участие – проверьте графики отпусков, командировок и т. п.

Когда начинать работу над стратегией? Бывает, что руководители компании долго ждут некой мифической готовности: ситуации, команды и т. д. Это самообман: идеальная готовность не наступит никогда.

Начинать нужно, когда вы – собственники бизнеса – решите начать. И двигаться вперед до результатов, не отступать и не останавливаться.

* * *

Клиенты часто спрашивают меня, какой будет программа сессии, иногда просят ее прислать. Не только по стратегии, но и по наведению порядка в бизнесе, выстраиванию и отладке его архитектуры и т. д.

На это я отвечаю примерно следующее. Эта книга и есть программа[153]. А точнее, меню, из которого будем выбирать составляющие. Причем по ходу сессии: исходя из реальных, а не надуманных потребностей вашей компании, собственника и команды, текущей ситуации и задач. Возможно, придумаем новые подходы и технологии прямо на вашей сессии – именно так в разные годы возникло большинство инструментов, которые описаны в моих книгах.

Заранее написать жесткую программу – это профанация, непрофессиональная работа, моветон. Потому что ситуацию в компании становится по-настоящему видно только когда начинаешь вживую работать с ее командой. До этого есть лишь предположения. Конечно, мы предварительно общаемся с владельцами, иногда с топами. А вот анкетирование и прочие методы диагностики считаю му?дой[154], то есть пустой работой, потребляющей ресурсы, но не добавляющей ценности.

Сессия – это не концерт с произведениями Моцарта или Баха, это джаз. Где консультант постоянно включен и осознан, находится в плотном контакте, сотрудничестве с заказчиком и его командой. Конечно, есть общая сюжетная линия сессии: ее вы изучили, работая над этой книгой. А что конкретно нужно сделать в вашей компании в текущей ситуации – это может показать только жизнь.

* * *

Пока писал эти строки, коллега спросил меня в Facebook, что делать, если запрос жесткий? Когда клиент сам решил, что ему нужно, написал программу сессии и подбирает модератора и / или фасилитатора, который ее проведет.

Мне это напоминает ситуацию, когда человек приходит к врачу, предварительно поставив себе диагноз и назначив курс лечения (клиент, разумеется, не больной, но в этом случае аналогия достаточно точная). На мой взгляд, за решение задачи при такой ее постановке профессиональный и порядочный консультант браться не должен. Потому что это обман заказчика и самообман. Если бы клиент действительно видел и осознавал причину своих проблем, то решил бы их сам.

Так, психолог-консультант решает ровно ту задачу, которую принес ему клиент. Психотерапевт же знает, что настоящая проблема всегда другая, она скрыта от человека его психологическими защитами. И работает в основном над причинами проблем в жизни клиента, а не над снятием симптомов. Симптомы постепенно пройдут сами, причем не только те, которые изначально беспокоили.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.