Работать вместе

Работать вместе

? ПРОБЛЕМА: как обеспечить одновременное выполнение функций, которые несовместимы между собой?

Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда

Если идеальных менеджеров, высших руководителей и лидеров не существует, на что нам остается рассчитывать?

Мы знаем: чтобы принимать решения, которые сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, руководителю необходимо выполнять четыре функции. Любой компании нужны люди, обладающие качествами предпринимателей (E) и интеграторов (I), — они способны сплотить организацию и повести ее новым курсом; при этом не обойтись без администраторов (A), воплощающих идеи предпринимателей в системах, которые позволяют получить результаты, и производителей (P), умеющих доводить дело до конца. Одним словом, компании требуется (PAEI).

Однако нам известно, что эти четыре функции несовместимы. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. Нельзя требовать от человека слишком многого. Мы знаем, что такие руководители существуют только в учебниках.

Мы описали, что происходит, когда выполняется лишь одна из функций в отсутствие прочих. В результате получаются патологические крайности — Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.

И все же можно встретить хороших менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Таких менеджеров я обозначил кодами (Paei), или производитель, (pAei), или администратор, (paEi), или предприниматель, и (paei), или интегратор.

Таким образом, чтобы обеспечить качественный менеджмент, организация должна усвоить и принять новую парадигму, в соответствии с которой единственное реальное решение проблемы — совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Нам нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну из четырех функций и удовлетворительно справляется с прочими. Вместо того чтобы разглагольствовать об уникуме, которой может делать все сразу, нужно передать производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию взаимодополняющей команде, поскольку нет человека, способного в одиночку охватить все.

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня».

Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Все пальцы на ней разные. Указательный палец — самый гибкий и ловкий, безымянному до него далеко. Но вы можете представить себе руку с пятью указательными пальцами? Вряд ли она будет работать, как надо. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.

Какими бы умелыми и опытными мы ни были, нанимать себе подобных — не лучшая идея. Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать наши недостатки, — а они есть у всех! Нам требуется команда, члены которой представляют разные стили, а не копируют друг друга.

Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно нанять того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах и того, кто сведущ в бухгалтерии. Это различия в знаниях. Я же подразумеваю различия стиля и поведения. Нам нужно многообразие стилей, а не религий, национальностей, полов, рас и т. д. Стиль одного должен дополнять стили других, уравновешивая естественную предвзятость их суждений. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она весьма уязвима. Но она не менее уязвима и в том случае, когда их мнения и суждения абсолютно несовместимы. Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно [1].

Проанализируйте историю любой процветающей организации, и вы увидите, что она добилась успеха благодаря команде людей, которые работали сообща, несмотря на различие стилей руководства, поведения и потребностей. Хотя успех организации принято ставить в заслугу одному человеку, почти всегда за ним стоит команда, которая обеспечивала эффективность его действий.

Так, например, многие считают, что история Ford Motor Company — это история личного успеха Генри Форда. Однако Питер Друкер утверждает, что с 1907 по начало 1920-х годов, — а именно в этот период Ford Motor Company добилась признания, — компанией руководила команда высшего менеджмента. Партнером Генри Форда был Джеймс Кузенс, который в одних сферах деятельности компании работал с Фордом на паритетных началах, а в других считался последней инстанцией. Форд единолично возглавил фирму лишь после того, как Кузенс в 1921 году покинул компанию. Неудивительно, что его уход нанес ущерб ее конкурентоспособности [2].

Управленческий микс¹¹

Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе.

Как сформировать управленческую команду, в которой игроки отличаются друг от друга, и как стимулировать и поддерживать их способность работать сообща, избегая непродуктивной ловушки, названной мной «управ лением с помощью комитета»?

Не всякая команда менеджеров работоспособна и компетентна. Идеальный управленческий микс требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами, а команда в целом была способна достичь определенных целей.

Какие качества необходимы каждому члену такой команды? Прежде всего, помимо умения блестяще выполнять не менее одной функции, он не должен иметь прочерков в (PAEI)-коде.

Поэтому комбинация

(P--- ) плюс

(-A-- ) плюс

(--E-) плюс (---I)

не работает. Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.

Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в (PAEI )-коде. Ему необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.

Такой руководитель сознает, что сам он по определению несовершенен. Он знает цену своим достоинствам и издержки своих недостатков и благодаря этому активно стремится к тому, чтобы его положительные и отрицательные качества уравновешивались достоинствами и недостатками товарищей по команде. Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают.

Когда люди объединяются в группу — неважно, о какой именно группе идет речь, — сохраняя индивидуальность, они становятся частью иной сущности, своеобразие которой определяется конкретными ценностями, склонностями и привычками.

Таким образом, для идеального управленческого микса как единой сущности характерны определенные ценностные ориентации и поведение. Что они собой представляют?

Основное условие успешного функционирования команды — собственный стиль, или «индивидуальность», причем атмосфера в организации должна способствовать ее расцвету. Добиться этого непросто. К примеру, бюрократической организации нужно, чтобы маркетинговый отдел возглавила команда предпринимателей, но потерпят ли бюрократы напористый, агрессивный стиль (E)? Скорее всего, нет. Зачастую, чтобы управленческая команда — даже самая блестящая — действовала продуктивно, требуется сначала изменить рабочую среду, например провести реструктуризацию компании. Более подробно мы поговорим об этом в главе 8.

Во-вторых, необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер.

Может показаться, что здесь есть внутреннее противоречие, но на самом деле это не так. (PAEI)-команда не предполагает равенства ее членов. Принцип организации такой команды не отрицает, а скорее предполагает индивидуальное лидерство. На деле коллективное принятие решений без лидера порождает структуру, которая «вызывает задержки или затрудняет процесс принятия решений», как жаловались руководители компании Aetna после неудачной попытки заменить президента группой топ-менеджеров. Взаимодополняющая команда, члены которой равны, может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. При этом (РАЕ1)-модель предполагает, что, принимая решения, лидер нуждается в помощи других членов команды. Это значит, что нам нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма.

И наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других. Определить это можно лишь на личностном, индивидуальном уровне. Допустим, предполагаемый член команды — (Paei). Помимо роли производителя, он при необходимости способен выполнять прочие функции в любых сочетаниях. Но если среди членов команды нет блестящего интегратора, команда как единая структура будет слаба в (I), а значит, не добьется успеха.

Чтобы определить, уместен ли стиль конкретного руководителя в данной команде, следует проанализировать возможности всех ее членов как элементов целого (поскольку, как я уже отмечал выше, команда — это единая структура). Наш гипотетический (Paei), будучи прекрасным руководителем и умея работать в коллективе, может оказаться некстати в конкретной команде, которой нужен (1)-менеджер, уверенно владеющий навыками интеграции.

Несколько классических комбинаций

Нет одной-единственной волшебной комбинации, которая позволит создать идеальную команду. Ниже предлагается несколько работоспособных вариантов. Вот одна из простых и понятных моделей:

( Paei) и (pAei) и ( paEi) и (paeI).

Еще лучше будет команда, состоящая из ( PaeI) и (pAeI) и (paEI).

В последнем варианте все члены команды — хорошие интеграторы, при этом каждый из них отлично справляется еще с одной функцией, то есть у каждого есть потенциал для того, чтобы стать не просто хорошим менеджером, но и лидером. В этой команде на эту роль может претендовать любой, но у каждого — своя ориентация. (И все же отвечать за решения группы должен только один из них.)

Как показывает история компании Ford, для успешного управления организацией команда не обязательно должна состоять из четырех человек; их может быть трое или даже двое.

Взаимодополняющая команда традиционного типа — обычный семейный магазинчик — состоит из «папы», (PaEi), и «мамы», (pAei). «Папа» открывает новые торговые точки, ищет новые продукты и устанавливает цены, а «мама» ведет счета и обслуживает покупателей.

Речь не обязательно идет о магазине; подобная организация может представлять собой многонациональную компанию с миллиардной прибылью. Несколько лет назад меня пригласили в компанию Phillip Morris, где я читал лекции высшему менеджменту. После занятий ко мне подошел генеральный директор и, кивнув на стоящего рядом джентльмена, сказал: «Доктор Адизес, я хотел бы познакомить вас с нашей Мамой».

Почему мы никогда не слышали о магазине, которым занимается только «папа» или только «мама»? Потому что не бывает преуспевающего папы без успешной мамы! Чтобы создать магазин, нужна взаимодополняющая команда, в данном случае — семья. Покажите мне любую преуспевающую организацию, и я покажу вам взаимодополняющую команду.

Успех нельзя гарантировать, но есть комбинации, которые изначально обречены на провал. Одна из них — когда вышестоящий (PAei) контролирует (paEI). Что происходит в такой ситуации? (PA) попросту задушит предпринимателя. (paEI) испытывает потребность мечтать и делиться своими проектами. (PAei) тяготеет к покою, тишине и порядку и будет воспринимать мечты (paEI) как угрозу. Чтобы выжить, последнему придется обрезать крылья своей креативности и напрочь отказаться от своих грез.

Верно и обратное: (paEI) неспособен продуктивно руководить (PAei). Трагическим примером этого варианта, по моему мнению, может служить Уотергейтский скандал в 1970-е годы. Президентом в то время был Ричард Никсон, а Г.Р. (Боб) Холдеман и Джон Эрлихман, его помощники, занимались делами Белого дома. Имея весьма амбициозные взгляды на управление государством, свойственные (E), Никсон, тем не менее, был неуверенным в себе человеком и остро нуждался в поддержке и одобрении — черта (I), — о чем свидетельствует его болезненное восприятие критики в свой адрес в средствах массовой информации. Поэтому он выбрал себе в помощники (PA )-руководителей, которые служили ему верой и правдой.

То, что произошло в результате, можно расценить как чудовищное недоразумение. Никсон, руководитель (E^-типа, отдал слишком общие распоряжения, которые были истолкованы и выполнены Холдеманом, человеком (PA)-rarn, без учета реальных условий и нравственных соображений [3].

Одна из причин, по которым тандем (PAei) и (paEI) чреват катастрофическими последствиями, состоит в том, что (P) и ^)-функции нацелены исключительно на достижение краткосрочных целей, тогда как (E) и Ц)-функ-ции имеют долгосрочную ориентацию.

Другая теория состоит в том, что данная проблема связана с лево- и правополушарным типом мышления. (P) и ^)-функции, по-видимому, осуществляются левым полушарием головного мозга, которое отвечает за логическое, последовательное, рациональное и аналитическое мышление. (E) и Ц)-функциями ведает прежде всего правое полушарие, которое отвечает за интуицию и оперирует более общими, субъективными и менее упорядоченными категориями. Таким образом, объединив двух менеджеров — с право- и левополушарным мышлением, — можно породить неразбериху и массу недоразумений и конфликтов.

Способность слаженно работать в команде требует от каждого разноплановых задатков. Комбинация (PaEi) и (pAeI) может оказаться достаточно действенной, если (pAeI) не возражает оставаться на вторых ролях. Такие тандемы нередко управляют больницами, театрами, операми и университетами.

(PaEi) ориентирован главным образом на функцию, а (pAeI) — на форму. Однако каждый из этих руководителей принимает решения с учетом краткосрочных и долгосрочных целей, не зацикливаясь на одном в ущерб другому. Задача (PaEi) — следить за что в краткосрочном аспекте (P) и долгосрочной перспективе (E), в то время как (pAeI) уделяет основное внимание как, применяя механистический подход в краткосрочном аспекте (A) и органический — в долгосрочной перспективе (I).

Скверные новости

Теперь становится очевидным, что процесс создания и работа взаимодополняющей команды таят в себе немало подводных камней. Мы нужны друг другу, но по силам ли нам преодолеть свои различия? Хотя разные стили дополняют друг друга, они далеко не всегда совместимы. По сути, работать вместе — значит мириться с различиями стиля и мнений, сознавать, что подобные различия порождают конфликты, и воспринимать последние как неизбежную и даже желательную составляющую управления.

Все это вам известно и без меня. Вспомните собственного супруга: не сомневаюсь, что его стиль резко отличается от вашего. Если вы изобретательны и возбудимы, скорее всего, вы избрали партнера, который способен время от времени охлаждать ваш пыл, человека, который продумывает все до мелочей. И это наверняка выводит вас из себя. Причина, по которой вы вступили в брак, вполне может стать основанием для развода [4].

Обычно у партнеров есть сотни несовпадений. Питер Блюменталь однажды составил список позиций, по которым он и его жена Лаура отличаются друг от друга. Питер молчалив, Лаура разговорчива. Он сдержан, она экспансивна. Он не любит выяснять отношения, ее не смущают ссоры на повышенных тонах. Вечером он предпочитает спокойно посидеть дома, она обожает шумные вечеринки. Он основателен и дотошен, она ненавидит вдаваться в детали. Он любит планировать все заранее, она порывиста и импульсивна. Он немного неуверен в себе, но, принимая решение, тщательно анализирует факты, а впоследствии не меняет своих намерений. Она принимает решения мгновенно, но на следующий день может передумать. Если речь идет о покупке новой машины, выборе цвета мебели или обоев, он предпочитает что-нибудь солидное и традиционное, она же обожает все яркое и броское. Когда они вместе работают по дому, он не спеша доводит дело до конца. Она расторопна, но, не закончив одно, хватается за другое. Тратя деньги, он всегда тщательно планирует бюджет и накопление сбережений. Она нередко делает необдуманные покупки. Он строг и последователен с детьми, она сердечная, но взбалмошная мать, — предоставляет детям много свободы и часто потихоньку делает им поблажки.

Другим примером может служить моя семья. Собираясь в путешествие на Дальний Восток, мы купили новый цифровой фотоаппарат, с которым никто из нас не умел обращаться.

Наш (Р), моя жена, решила немедленно сделать снимок, действуя методом проб и ошибок. Один из моих сыновей, (А), страшно переполошился. «Мама, прочти инструкцию!» — закричал он.

Должен признаться, господа, что (E), то есть я, не проявлял ни малейшего интереса ни к инструкции, ни к процессу съемки. Меня куда больше занимало, как выбрать соответствующий ракурс; я распоряжался, где кому встать и кто будет снимать. Кроме того, мне хотелось, чтобы на снимке была непременно запечатлена моя скромная персона.

Почему так широко распространен этот странный феномен: «противоположности притягиваются»? Ответ — он лишь кажется странным, а на самом деле это естественно и необходимо.

Почему нас неосознанно влечет именно к тому, с кем мы будем ссориться? Потому что для воспитания детей в семье необходима как «женская», так и «мужская» энергия («Инь» и «Ян»). Ребенку нужны оба родителя. Даже в однополых браках партнеры придерживаются разного стиля, и, несмотря на общепринятую точку зрения, подобные различия не связаны с гендерной спецификой.

Вот почему так трудно воспитывать ребенка родителю-одиночке, будь то мужчина или женщина. Как бы мы ни определяли эти два вида энергии, для воспитания здорового ребенка, так же как и для создания компании или организации, нужны они оба.

Если у вас возникла проблема с бизнесом или персоналом, вы постараетесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас. Вы найдете человека, который заметит неувязки в ваших рассуждениях и заставит вас задуматься над своими словами. Мы всегда ищем того, кто нас дополняет.

В Библии «идеальная супруга» названа эзер ки нэгед¹², что можно трактовать как «помощник-противник». Раввины спорят об этом выражении веками: какая от жены помощь, если она противник? Если она — противник, то не может помогать, а если помогает, то не может быть противником. Я полагаю, что она помогает именно благодаря тому, что противник. Это как раз то, что мы ищем, поскольку не в состоянии учесть все доводы в одиночку. Это слишком сложно. Чтобы чувствовать себя уверенно и спокойно, нам нужен тот, кто нас дополняет. На поверку оказывается, что, чем сильнее выражено наше ^)-начало, тем жестче должен быть (A), которого мы ищем.

Неизбежность конфликта

Мы ведем себя так, словно мир и гармония — это норма, а конфликт — отклонение от нее. На самом деле верно обратное. Организационный конфликт естественным образом проистекает из различия стилей членов коллектива, а следовательно, он неизбежен.

В реальной взаимодополняющей команде каждый силен в одном и слаб в другом, как любой человек. Члены команды — живые люди, непохожие друг на друга. Одни сильны в том, в чем отстают другие, а значит, трудности в общении и при выработке единого мнения неизбежны.

Безусловно, это справедливо и в отношении неправильного менеджмента. Мы знаем, что, если в состав управленческой группы входят те, кто абсолютно не способен выполнять отдельные функции менеджмента, это порождает неразрешимые конфликты. Почему? Потому что такие менеджеры не способны оценить вклад своих коллег в совместные усилия.

Однако даже блестящий управленческий микс, идеально соответствующий поставленным задачам, когда члены команды выносят зрелые суждения и способны преодолеть различия, не может управлять организацией без конфликтов. На самом деле они возникают даже там, где четко определены и понятны цель, информация и система вознаграждения — три фактора, которые считал причинами конфликта лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон [5].

Задумайтесь об этом. Представьте, что один из членов команды — выраженный экстраверт, провидец, наделенный харизмой, а другой — осмотрительный консервативный тугодум. Если эти люди будут пытаться вместе принять решение, это естественным образом приведет к конфликту.

Именно здесь и зарыта собака. Если требуется тщательно проанализировать решение и внедрить его, оно должно отражать все четыре функции. Иными словами, конфликта не избежать.

Когда организация работает без конфликтов? Это возможно, если она состоит из одного человека, который единолично принимает и внедряет все решения. Но в этом случае организации попросту нет. (Впрочем, конфликты неизбежны и здесь, поскольку человек может быть не в ладу с самим собой. Ему так или иначе придется выполнять все те же четыре функции, а они остаются несовместимыми даже в голове одного человека.)

Избежать конфликтов можно в организации, которая состоит из Мертвых пней. Все решения предопределены, и никто не желает ничего менять. Никто не жалуется, потому что всем наплевать.

И наконец, без конфликта можно обойтись в организации, где все члены управленческой команды придерживаются одного стиля: сплошные (A) или сплошные (P). Такие менеджеры имеют единые взгляды и выполняют одну и ту же функцию, и конфликтов не возникает.

Однако в обоих случаях организация столкнется с серьезными проблемами, пытаясь достичь поставленных целей в меняющихся условиях. Ей угрожает застой.

Часть нашей новой парадигмы — представление о конфликте как о необходимой составляющей эффективного менеджмента. Нужно понять, что конфликт закономерен, и осмыслить его наряду с прочими составляющими.

Если вы — менеджер, но вам не нравится размышлять вместе с другими людьми, а трения и разногласия вас раздражают, значит, вы занимаетесь не своим делом. Это все равно что заявить: «Я хочу быть врачом, но не выношу вида крови и терпеть не могу больных». Как сказал президент Трумэн: «Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне».

В следующей главе мы поговорим о проблемах коммуникации, которые порождаются различием стилей. Получив представление об этих различиях, мы попробуем понять, как заставить разных людей успешно работать сообща.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. О работе в команде см. также Rensis Likert, The Human Organization: Its Management and Value (New York: McGraw-Hill, 1967).

2. В работе Ernest Dale, The Great Organizers (New York: McGraw-Hill, 1960), pp. 50-51.

3. Бол Холдеман был авторитетным сотрудником Института Адизеса вплоть до своей кончины. Мы с ним провели немало времени, анализируя стечение обстоятельств, которые вызвали Уотергейтский скандал и импичмент президента США. Нам всем очень не хватает Боба.

4. Gottman, John M.: Why Marriages Succeed or Fail, and How You Can Make Yours Last (New York, Simon & Schuster, 1994).

5. Общность индивидуальных целей, прозрачная и единообразная структура заработной платы и сопоставимые размеры индивидуальных вознаграждений — это те факторы, которые отражаются на дифференциации целей отдельных сотрудников и подразделений организации. См. James G. March and Herbert A. Simon, Organizations (New York: Wiley, 1963), p. 125.

Глава 6

Данный текст является ознакомительным фрагментом.