Инструменты подбора

Инструменты подбора

Собеседование – это классический инструмент подбора, применяемый практически везде. Цель собеседования – как можно лучше узнать сотрудника, его плюсы и минусы, чтобы потом на основании SWOT-анализа принять решение: подходит или не подходит, а также для дальнейшей работы с ним.

Главная ошибка любого собеседования – не применять SWOT-анализ, а использовать вместо него свои эмоции. Часто выбор сводится к решению «нравится он мне или не нравится» или, того хуже, «у кого грудь больше».

Конечно, каждый подбирает сотрудников под себя. Неправильно выбирать, задействуя только человеческий фактор. Чем больше личных предпочтений (и внутренних проблем) у управленца, тем больше вероятность ошибки при подборе.

Подготовка к собеседованию:

Тщательно изучи заявления и анкеты, не торопясь с выводами и суждениями.

Найди подходящее помещение для проведения собеседования.

Проведение собеседования:

Задавай уточняющие вопросы, не удовлетворяясь, например, ответом на вопрос об образовании: «Высшее». Уточни, какое именно, где получил, как звали декана, какова тема диплома и т. д.

Важно:

многие кандидаты уже приготовили ответы на стандартные вопросы! Задавайте нестандартные.

Создай непринужденную обстановку.

Разговори собеседника (30 % времени говорит менеджер, 70 % – кандидат), попроси рассказать о том, о чем ты не спросил, а потом предложи ему спросить о том, что ему интересно.

Ошибки:

1. Помогать кандидату с ответами или отвечать за него. Нередко тот, кто проводит собеседование, подсознательно помогает отвечать правильно кандидату, который ему понравился.

2. Говорить больше, чем кандидат. Иногда болтливый руководитель может вовсе не дать претенденту на должность вставить хоть слово.

3. В самом начале рассказывать о своих потребностях. Ты подскажешь кандидату, какой именно нужен сотрудник – он и представится именно таким. Необходимо сначала узнать все о нем, а потом рассказать, кто тебе нужен.

4. Ошибки коммуникаций: позиция, голос, позы.

Тезис раздела:

задавай нестандартные вопросы и принимай решение без эмоций.

Контрактирование на входе – устный контракт руководителя и только что принятого соискателя «на входе» на выполнение в ходе работы каких-либо не слишком приятных последнему действий. Например, в компании есть правило улыбаться каждому клиенту. Это может оговариваться на входе, но не контрактироваться, тогда впоследствии могут возникнуть проблемы. При контрактировании менеджер честно рассказывает ситуацию, добивается понимания сотрудника и берет с него обязательство. Например: «Я могу быть уверен, что, выходя на работу, я увижу улыбающегося сотрудника?» – «Да, конечно!» Неоднократно получив утвердительный ответ, руководитель всегда может напомнить сотруднику о договоренности.

Я видел жесткий пример контрактирования на «входе» официантов и барменов в одном из самых элитных ночных клубов Москвы. Его придумали для борьбы с «левыми» заработками. Спокойно, во взрослой позиции спрашивают сотрудника, готов ли он работать честно, без «левака». Тот «машет гривой» и на все согласен. Его несколько раз переспрашивают, чтобы наверняка дошло, а потом сообщают, что с ворами у них разговор короткий. И так же спокойно, во взрослой позиции, говорят, что за «левые» деньги тут попросту лишают здоровья. Также жадного до «левых» заработков сотрудника контрактируют на жесткие финансовые потери. Контракт заключается сразу на две важные вещи для человека: здоровье и деньги. Если сотрудник соглашался, его брали на работу. Жестко, но эта схема там работала. По словам администратора, левых денег у них просто не было.

Я понимаю, что далеко не везде применимо контрактирование на «здоровье», но на «деньги» и «личное отношение» контрактировать всегда можно.

Чем больше обговоришь на «входе», тем меньше потом проблем в работе. Тебе тоже стоит максимально честно рассказать о вакансии, если ты хочешь, чтобы сотрудник долго работал. Если твоя цель – «забить штат под завязку», то откровенничать смысла нет.

Хорошая аналогия. Если цель знакомства – встреча на одну ночь, то нет смысла рассказывать о себе честно, главное – продать себя на «входе», а потом хоть трава не расти. Если у тебя серьезные намерения, то на «входе», конечно, нужно показать себя с лучшей стороны, но при этом не обманывать, а говорить как есть.

Как ни странно, честным быть выгоднее. Эту мысль надо осознать, а приняв эту установку, ты сильно облегчишь себе жизнь.

Многие кандидаты приходят в компанию с мыслью «пусть примут, а потом “стерпится-слюбится”». К сожалению, часто так и происходит. Даже если сотрудник на деле не такой, каким он себя продавал, его не увольняют, потому что привыкли, неохота нового искать, человек хороший, приятный в общении, не заметили некомпетентность и т. д. Я часто видел такое в компаниях, признаюсь, сам «продавал» себя, «завышая» свои достоинства, пока не осознал, что честным быть выгоднее.

Стресс-интервью – вид собеседования, в котором кандидата намеренно приводят в стрессовое состояние, смотрят на его реакцию и оценивают его стрессоустойчивость. Применяется только в том случае, когда сотруднику впоследствии действительно придется работать в сложных рабочих условиях (включая сложного руководителя). Стрессовая ситуация на интервью создается даже хуже возможной в реальной работе. Если кандидат реагирует спокойно, то есть в его системе ценностей оскорбления не являются большим минусом, его могут взять на работу.

Я консультировал очень сложного во всех отношениях гендиректора. Его главным критерием был не профессионализм кандидата, а способность работать с ним лично. Поэтому, когда я помогал подбирать ему личных секретарей, переводчиков, охранников и водителей, они всегда проходили у него стресс-интервью. Он как бы моделировал им будущую работу. После этого они начинали свой путь в компании с открытыми глазами и не обманывались в своих ожиданиях.

Некоторые боссы используют это интервью для реализации своих начальственных амбиций. Напомню, что эта методика применима только в тех случаях, когда будущему сотруднику действительно придется работать в стрессовых условиях. В остальных случаях достаточно стандартного подхода и уточняющих вопросов.

Теория четырех точек – методика, позволяющая в короткий срок на собеседовании максимально прояснить интересующие тебя моменты. Принцип заключается в том, чтобы задавать нестандартные вопросы (чтобы избежать шаблонных ответов), причем едиными блоками. Это делается для того, чтобы сотрудник сам не начал «вести» собеседование и чтобы случайно не упустить важные вопросы. Харизматичный говорливый кандидат может увести управленца от темы, а тот – не задать важный вопрос.

Всего четыре блока по несколько вопросов в каждом:

1. Профессионализм – узнаем о его знаниях, умениях и навыках. Нужен ли он тебе?

2. Мотивация – выясняем, есть ли у него желание работать, каковы его мотивы. Нужен ли ты ему?

3. Управляемость – по возможности проверяем его умение подчиняться. Это важный момент, так как сотрудник может быть профессионалом, но в силу своего эгоизма или чувства собственной значимости плохо управляемым. С таким лучше не связываться, исключение составляют только мегапрофессионалы в узкой сфере.

4. Субкультура – проверяем, подходит ли он твоему коллективу и соответствует ли атмосфере твоей компании.

Вопросы задаются блоками, чтобы сотрудник не начал «вести» сам собеседование или случайно не упустить важные вопросы. Бывает, кандидат с харизмой может так красиво говорить, что уведет от темы, а управленец может не задать важных вопросов.

Вопросы необходимо задавать не шаблонные, чтобы не получить заготовленных ответов и посмотреть на реакцию сотрудника.

Вопросы могут быть примерно такими.

Блок 1: определение профессионализма

• Расскажите о предыдущем опыте работы, образовании, дипломе, пройденных тренингах.

• Опишите свой рабочий день на прежнем месте.

• Решите кейс (дайте типичную рабочую ситуацию).

• Что вы готовы изменить в нашей работе, какие ошибки уже видите?

• Какой вы видите работу на этом месте?

Очень хорошо, если сотрудник сможет показать себя как профессионал уже на собеседовании. Не стесняйся предложить ему продемонстрировать свои знания, умения и навыки.

Блок 2: определение мотивации

• Сколько вы стоите?

• Минимальная сумма, за которую вы готовы работать? Максимальная?

• Сколько получали на прежнем месте? За что? Это много или мало?

• К чему стремитесь? Ваша мотивация? Кем видите себя? Ваши цели?

• Зачем вам все это нужно?

• Сколько времени вы будете продуктивно работать? Через сколько уволитесь?

Блок 3: управляемость сотрудника

• Какие отношения были у вас с прежним руководителем? Какой он?

• Готовы ли вы работать вне графика? В выходной, если нужно?

• Какое качество руководителя заставит вас уволиться?

• Решите кейс (нештатная рабочая ситуация).

• За что, по вашему мнению, можно уволить человека? (контрактируй после его ответа)

Блок 4: определение субкультуры сотрудника

• Ваши увлечения, хобби?

• Как вы отдыхали с коллективом на прошлом месте работы?

• Остались ли друзья, контакты с прежних мест?

• Сколько вам нужно выпить, чтобы опьянеть? Есть ли у вас друзья-наркоманы?

• Какая у вас семья? Что планируете в этом направлении?

• Используй инструмент «уточнение в вопросе», чтобы кандидат ничего не утаил или не обманул.

Уточнение в вопросе – универсальный инструмент функций контроля, коммуникаций и подбора. Я описывал его в разделе «Контроль». Суть его в максимальном уточнении ответов кандидата для большей достоверности. Чем глубже копнешь, тем больше можно найти несовпадений.

Например:

– Какое у вас образование?

– Высшее!

– Какая специализация по диплому?

– Э-э… инженер.

– Какая кафедра у вас была?

– М-м… в каком смысле? Не помню…

– А как звали ректора вуза? Кто был научным руководителем? И т. д.

Обрати внимание: если кандидат много говорит о чем-либо, заостряет на этом внимание или ни с того ни с сего начинает оправдываться, то, скорее всего, там есть проблема, нужно копать дальше.

Интернет – отличный помощник при проведении собеседований. Слушая ответы собеседника, можно смотреть в компьютер и одновременно проверять информацию. Например, уточнить фамилию декана вуза, который якобы окончил кандидат, или значения мудреных терминов, которыми он так бодро сыплет.

Я постоянно провожу собеседования с ноутбуком. Если своих знаний не хватает, я с удовольствием нахожу сведения в интернете, при этом развиваясь сам. Отличный инструмент!

Звонок на прежнее место работы – классический инструмент проверки кандидата. Не используется только из-за лени руководителя или его установок. Желательно звонить лицам, которые не указаны в резюме, но могут дать рекомендацию.

Полиграф, или детектор лжи. Спорный инструмент, который может ущемлять личную свободу гражданина. Используется в основном для интервью на позицию с большой материальной ответственностью. Сотрудник вправе отказаться от него, впрочем, это фактически будет отказом от работы. Необходим знающий специалист-полиграфолог, в ином случае использование полиграфа будет формальным методом устрашения. Стоит использовать лишь в крайних случаях, где ошибка может обернуться большими потерями ресурсов.

Отчет о компании – неплохой инструмент проверки профессиональных качеств претендента. После собеседования кандидату предлагается посетить филиал, офис или магазин компании и написать отчет о замеченных ошибках, предложения по оптимизации или даже автоматизации каких-либо рабочих процессов.

Применяя этот инструмент, ты как руководитель «убиваешь двух зайцев»: во-первых, человек со стороны со свежим взглядом и энергией стартапа может увидеть многое, чего не видишь ты; во-вторых, по описанию процессов и ошибок на бумаге ты легко оценишь степень профессионализма и мотивации претендента на должность.

Признаюсь, я сам так делал и со мной так поступали. Это приемлемо, если у сотрудника есть мотивация на работу.

Если ты вводишь новую должность и до конца еще не понимаешь, чем должен заниматься сотрудник, то в качестве теста он сам может прописать свой функционал или составить должностную инструкцию. Даже если ты в итоге выберешь другого, мысли разных людей на сей счет тебе не помешают.

Создание ценности – это инструмент построения долгосрочных отношений с сотрудником. Принцип в том, чтобы сотрудник ощущал ценность будущей работы в компании, а мы поможем создать образ «труднодоступного блага». Человек устроен так, что понимание ценности приходит через преодоление трудностей, а если что-то легко достается, то человек так же легко с этим расстается.

Думаю, ты согласишься, что интерес к легкодоступным женщинам пропадает быстро. Мужчине интересно завоевывать женщину. Впрочем, интерес к неприступным недотрогам тоже может исчезнуть. Даже если самой девушке хочется встречаться с этим молодым человеком, ей стоит выдержать время, возможно, даже искусственно, то есть найти идеальный баланс.

В компаниях работают те же законы. Если ощущается острая нехватка сотрудников, компания становится «доступной женщиной», которая готова сразу брать на работу всех пришедших, тем самым теряя свою привлекательность в глазах кандидата.

Даже если сотрудник требуется срочно, нельзя сразу брать его на работу, нужно немного «выдержать» его. Проверено: в компаниях, где принято проводить с кандидатом три и более собеседований, сотрудники работают в разы дольше, чем в тех, где принимают сразу. Технически можно сделать следующее: взять время на обдумывание; провести еще одно собеседование; назначить испытательный срок; провести проверку действием; провести входное обучение с тестированием и т. д.

Главное при создании ценности – чтобы руководитель сам в нее верил.

Тестирование – инструмент подбора, позволяющий определить профессиональные и личностные качества кандидата. Валидность (соответствие действительности) у тестов обычно не очень высокая, около 60 %. Если говорить о технических знаниях, тесты затрагивают только теорию, не проверяя практические навыки. Тесты на определение личности также не вполне информативны из-за обязательного наличия «социально ожидаемых» ответов. Для большей валидности необходимо использовать подробные личностные тесты с большим количеством вопросов, а они, как правило, отнимают много времени. Используй их для серьезных должностей, где цена ошибки очень высока.

Ошибки:

1. Использовать инструменты не до конца или для видимости.

2. Применять стандартный подход.

3. Проводить стресс-интервью в случаях, когда это не нужно.

Тезис раздела:

не только мы выбираем, но и нас выбирают.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.