Штрафы

Штрафы

Штраф – самое простое и, по мнению многих, самое эффективное средство мотивации. Демотивация – это тоже мотивация на действие или бездействие.

Главная формула штрафа: ответственность наступает только за решение.

Нельзя штрафовать или привлекать к ответственности сотрудника, если он не принимал решения, которое привело к нарушению.

Например, если сотрудник не выполнил задание по причине форс-мажора, то есть он не принимал решение сделать задание позже, то его нельзя привлекать к ответственности. Если же в этой ситуации сотрудник принял некое решение, которое и привело к невыполнению задания, то необходимо указать ему именно на это решение, а не на проступок в целом.

Думаю, ты согласишься со мной в том, что любой вменяемый руководитель сможет понять, в каком случае причиной проступка стало решение сотрудника, а в каком виноваты обстоятельства. Например, несделанный отчет можно свалить на обстоятельства в виде «привалившей» перед отчетом работы, а на самом деле имело место решение сотрудника оставить выполнение отчета на последний день. На это решение, а не на невыполненный отчет и должен отреагировать руководитель.

Также нельзя привлекать к ответу за неумение, а такое часто случается в компаниях. Сотрудник не справляется, а его ругают и штрафуют, тем самым сильно демотивируя. Если сотрудник не сдюжил, потому что не хотел работать или просто «забил» на задание, то тогда привлекаем его к ответу за это решение. Если он хочет и старается, но не может, его необходимо учить и развивать (а если это не поможет, то решить, «в тот ли поезд сел сотрудник»), а не ругать его за некомпетентность.

Существует много точек зрения по поводу штрафов, я поделюсь своей. Для меня штраф – это последняя демонстрация револьвера, перед тем как выстрелить (то есть уволить сотрудника). Поэтому руководителю нужно сделать все возможное, чтобы до штрафа дело не дошло. С точки зрения ТК РФ штраф является незаконной мерой, и это лишний аргумент против его применения.

Штрафу обязательно должно предшествовать контрактирование или условное наказание. Желательно, чтобы сотрудник во время контрактирования сам назначил сумму штрафа в случае повторного нарушения.

Важно:

если сотрудник все же оштрафован, добейся, чтобы он сам согласился со справедливостью этого штрафа. Человек устроен так, что его внутренний адвокат, подпитанный эгоизмом, найдет оправдание любому проступку. И чем более эгоистичен человек, тем лучше работает внутренний адвокат. Если провести опрос в тюрьме, то окажется, 99 % заключенных ни в чем не виноваты. «Так получилось, не мы такие – жизнь такая».

Сотрудники, нарушившие правила, к сожалению, чаще всего ищут оправдание своему поступку, и если есть за что зацепиться – найдут.

В таком случае управленцу, который наложил штраф, необходимо добиться понимания, за что штраф назначен, и получить искреннее согласие в его справедливости. Если на это потребуется время, выдели время. Неважно, десять минут или час ты потратишь, главное – не оставить сотрудника во власти ошибочного чувства несправедливости. В противном случае ты сильно демотивируешь сотрудника.

Я знавал управленцев, которых даже благодарили за штраф – мол, спасибо, а то что-то я расслабился. Причем говорили искренне. Эти управленцы использовали в своей работе just-принцип.

Если сотрудник не согласился со справедливостью штрафа, а ты уверен, что поступил правильно, то задумайся об адекватности и нужности этого сотрудника. Есть тип людей, зависших в детской позиции, которым самомнение никогда не позволяет признавать вину. Это очень проблемный тип подчиненных, стоит подумать, целесообразно ли иметь с такими дело.

Если в компании приняты штрафы, необходимо помнить о just-принципе справедливости и последовательности. Согласно ему штрафы за нарушение налагаются на любого нарушителя без учета его ранга и в обязательном порядке.

Ошибки:

1. После штрафа оставлять сотрудника обиженным.

2. Штрафовать без предупреждения.

3. Не использовать «условное наказание».

4. Штрафовать выборочно.

5. Штрафовать из родительской позиции.

6. Штрафовать на эмоциях.

7. Часто использовать штрафы.

Тезис раздела:

штраф налагается не за событие, а за принятие решения. Идеально, когда сотрудник говорит искреннее «спасибо» за штраф.

Контрактирование – устный контракт между руководителем и сотрудником на выполнение каких-либо действий, то есть договоренность. Контрактирование основывается на чем-либо важном для сотрудника. Чаще всего контракт происходит на основе:

• личных отношений;

• денежного штрафа;

• увольнения.

Если сотрудник нарушил правила, он, как правило, обещает так больше не делать. Обещание, однако, так и останется обещанием, если не контрактировать его.

Например, в компании есть правило приходить на работу за 15 минут до ее начала. Это может оговариваться при приеме на работу, но не контрактироваться руководителем, что впоследствии чревато проблемами с этим сотрудником. В ходе контрактирования менеджер разъясняет ситуацию, добивается понимания сотрудника и берет с него соответствующее обязательство.

Пример:

– Я могу быть уверен, что ты больше не будешь опаздывать на работу?

– Да, конечно!

– То есть мы взрослые люди, и у нас больше не будет разговоров на эту тему?

– Да, конечно!

– Хорошо, мы договорились!

Желательно несколько раз повторить договоренность, чтобы сотрудник наверняка тебя услышал и понял важность сказанного.

Важные договоренности можно записать в ежедневник.

После этого управленец всегда сможет безапелляционно напомнить об этом разговоре, указывая на нарушение договоренностей. Контрактирование может проводиться и в процессе работы относительно любого обещания сотрудника.

При контрактировании необходимо сразу оговаривать ответственность за нарушение контракта. Речь должна идти о чем-то ценном для сотрудника. Если он ценит тебя как руководителя, то договоренность можно привязать к личным отношениям, например, так:

«Давай договоримся, что если ты нарушаешь свое обещание, то я расцениваю это как личное неуважение к себе. А того, кто меня не уважает, я, прости, уважать тоже не умею, и отношение к тебе будет соответствующее».

Эффективно также привязать контракт и к материальным составляющим, например:

«О’кей, я сейчас не наказываю тебя за это нарушение, но давай договоримся, что если ты в течение такого-то срока опять делаешь то же самое, то сам идешь и выписываешь себе еще больший штраф. Согласен?»

Данная методика очень эффективна, если применять ее во взрослой позиции, с уважением к оппоненту. Я часто использую ее и уверенно могу сказать, что этот инструмент прекрасно работает, особенно при постановке задач или на «входе», когда сотрудник становится твоим подчиненным.

Ошибки:

1. Контрактировать только на деньги.

2. Часто использовать этот инструмент.

3. Контрактировать в «родительской» позиции.

Тезис раздела:

правильное контрактирование сильнее штрафов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.