Инструменты коммуникаций
Инструменты коммуникаций
Первый инструмент, которым я хочу с тобой поделиться, – РВР, созданный на основе трансакционного анализа Эрика Бёрна и адаптированный мной для использования в современном менеджменте.
Родитель – Взрослый – Ребенок
Использование этого инструмента необходимо для эффективного управления персоналом, воспитания детей и просто в повседневных коммуникациях.
Нередко случается, что руководитель не может найти общий язык с подчиненными, хотя им движут самые благородные мотивы. Руководитель требует от подчиненных результатов, выполнения обязательств, платит деньги и премии – но подчиненные все равно саботируют работу. Люди не находят общего языка не только в рабочих, но и в личных коммуникациях, потому что мотив у них может быть правильным, а подача информации – нет. Одну и ту же информацию можно подать с разной интонацией, а главное – находясь в разной позиции. Пересечение трансакций может привести к нарушению коммуникаций. В этой главе я опишу теорию, основанную на практических исследованиях эффективных коммуникаций между людьми.
РАБОТА С ПОЗИЦИЕЙ
Родитель – ребенок – взрослый
Человек, в зависимости от ситуации, может пребывать в разных ипостасях своего «Я». У Эрика Бёрна в его книге описаны три психологических состояния человека: Я-Родитель, Я-Взрослый, Я-Ребенок. На основе его идеи я предлагаю твоему вниманию теорию «эффективных коммуникаций» между людьми как в рабочих отношениях, так и в личных.
Самая частая причина всех непониманий и конфликтов – это выбор неправильной позиции в общении. К сожалению, человек не всегда сознательно выбирает позицию для общения. Мы можем постоянно общаться в определенной позиции, потому что она продиктована особенностями нашего характера и воспитания.
Рассмотрим все три позиции Я-состояния.
Позиция «Я-Ребенок»: избегание ответственности, нежелание быть виноватым, непринятие общих мнений – противоречие. Оправдания заложены в ответах. Подстройка снизу. Слабая жизненная позиция, противоречивые суждения. Нередко – несформированные ценности, больное самолюбие. Состояние «Я-Ребенок» бывает двух видов:
1. Ребенок нападающий. Диалог 1: «Ты почему опоздал на работу?» Ответ: «Все опаздывают, а на меня все “шишки”». Вопрос был задан с родительской позиции (спрашивающий сразу заставлял сотрудника оправдываться), а ответ – автоматически с позиции «ребенок нападающий». Диалог 2: «За опоздание тебе штраф». Ответ: «Да пожалуйста, если тебе так хочется».
2. Ребенок защищающийся. Диалог 1: «Ты почему опоздал на работу?» Ответ: «Я больше так не буду!» Диалог 2: «Ты никогда не будешь хорошим специалистом!» Ответ – молчание или согласие, а за спиной высказывание недовольства.
Одним из главных определений детской позиции является обида. Когда человек обижен, у него априори виноват другой. Например, сотрудник может что-то нарушить, и руководитель отчитает его, будучи в родительской позиции. Автоматически сотрудник уйдет в оправдательную детскую позицию, и виноват у него будет, конечно, руководитель, а не он. Главный минус обиды – она не дает полного понимания совершенного действия. С точки зрения менеджмента оставлять сотрудника в состоянии обиды – преступление, так как он своей вины не осознал, а обвиняет того, кто высказал ему недовольство с родительской позиции.
Человек занимает эту позицию в двух случаях:
1. Если оппонент заходит с родительской позиции.
2. Если человек по своему развитию инфантилен и для него эта позиция удобнее всего. Действительно, в ней человек берет на себя минимум ответственности и виноватыми чаще назначаются обстоятельства, нежели он сам. Чем старше сотрудник, тем сложнее такая позиция поддается коррекции. «Я-Ребенок» очень сложен в коммуникациях, так как чуть что обижается, а виноватым автоматически будешь ты, даже если он совершил правонарушение. Самое плохое в этой ситуации то, что он искренен в своей обиде и не понимает своей вины.
Причина частого пребывания в состоянии «Я-Ребенок» – отсутствие привычки к ответственности (в детстве не давали принимать решения родители, а на работе – руководитель), а также эгоизм, эгоцентризм и нежелание развиваться. К сожалению, инфантилизм на работе – одна из проблем ХХI века.
Задача руководителя – не позволять сотруднику занимать детскую позицию, а для этого самому не находиться в родительской.
Позиция «Я-Родитель» – наиболее распространенная позиция руководителей и родителей. Одну из главных ошибок в коммуникациях совершают именно из этой позиции. Заходя в общении как «Я-Родитель», ты заставляешь оппонента сразу занять детскую защитную или нападающую позицию. Здесь чаще всего и происходят конфликты из-за непонимания сторон. Отличительная особенность состояния «Я-Родитель» – гиперответственность, завышенная самооценка и гипертрофированное чувство собственной значимости. Такой человек изначально ставит себя выше других, что выражается не только в словах, но и в интонации. Я считаю эту проблему одной из главных проблем руководителей, которые не могут найти общий язык с коллективом. Беда новоиспеченных руководителей в том, что они либо искренне считают себя лучше и умнее других, либо пытаются это доказать себе или окружающим. Отсюда заход с позиции родителя и как результат – непонимание у подчиненных.
Позиция «Я-Родитель» также может быть двух видов:
1. Родитель поучающий («я самый умный»). Состояние «я всегда прав» или «я научу тебя, как жить» заставляет оппонента занимать детскую позицию, а именно уходить в противоречие или проявлять агрессию вместо того, чтобы воспринять, возможно, правильные мысли. Учителя и преподаватели тоже нередко действуют исходя из позиции «я звезда – вы лохи». Руководитель также совершает ошибку, заходя сверху с установкой «я все знаю», «я научу вас, как родину любить».
2. Родитель ругающий. На правонарушение Я-Родитель реагирует самым примитивным способом – орет. Чаще всего оппонент уходит в глухую оборону, а когда выволочка закончится, будет за спиной босса высказывать недовольство «идиотом-начальником». Мозг вместо осознания информации начинает работать на защиту и совершенно не принимает информацию извне. Эта позиция может работать как результативная краткосрочная мера «здесь и сейчас», но не подойдет для эффективного менеджмента.
Позиция «Я-Взрослый» – самая сильная позиция в коммуникациях, именно она направлена на конструктив. Во взрослой позиции оппоненты общаются на равных, при этом один может быть руководителем, а другой подчиненным. Прошу не путать с разговором на равных. Многие руководители, услышав все вышеизложенное, пробуют именно общение на равных. Подчиненные могут воспринимать это как слабость руководителя и начать переходить границы в общении, фамильярничать или «садиться на шею». Это одна из типичных ошибок.
Взрослая позиция – это прежде всего уважение к личности (при этом руководитель остается руководителем, подчиненный – подчиненным). Также отличие взрослой позиции – это максимальная ответственность. Во взрослой позиции отсутствует понятие обиды, однако существует досада, злость и разочарование. Взрослая позиция максимально честна по отношению к себе и к собеседнику. Если в отношениях что-то происходит, во взрослой позиции все решается здесь и сейчас без всяких обид и недомолвок. Руководитель в этой позиции максимально открыт для подчиненных, но и спрашивает с них.
Пример диалога во взрослой позиции: «Ты вчера забыл отправить накладную с товаром, у меня были неприятности. Скажи, что необходимо сделать, чтобы мы не возвращались к этому разговору?» Сотрудник может по привычке ответить: «Я не виноват, это Леха забыл мне напомнить» и т. д. Сотруднику удобнее не брать на себя ответственность и не принимать решений, как теперь быть. Нельзя оставлять общение таким. Необходимо выводить сотрудника на взрослую позицию, чтобы он сам сказал, где не доработал и что намерен сделать для исправления ситуации. Потрать лишние пятнадцать минут, чтобы сотрудник осознал ситуацию и сам принял решение о ее исправлении. Если необходимо наложить на него штраф, добейся самостоятельного решения о штрафе от сотрудника, чтобы он сам сказал, что наказание заслуженно.
Не оставляйте сотрудника в детской позиции – выводите во взрослую.
Осознав данную теорию, ты увидишь, сколько проблем в жизни возникает из-за неправильных транзакций, когда пересекаются позиции. Например: «Ты никогда за собой не убираешь! Ты всегда опаздываешь! У тебя постоянно грязно в отделе!» Что мешает сказать то же самое во взрослой позиции: «Убери, пожалуйста! Как сделать так, чтобы ты не опаздывал?»
Взрослая позиция совсем не означает лояльного отношения к сотрудникам. Она, как и just-принцип, подразумевает справедливое и честное отношение. Нужно оштрафовать – налагай штраф во взрослой позиции, чтобы сотрудник ответил: понял, мол, заслужил.
А если штраф назначен, а сотрудник на тебя обиделся, пусть и не сказал об этом, – считай, что ты его демотивировал. Скорее всего, нарушение повторится.
Бывает, что руководитель общается из взрослой позиции, а сотрудник не готов к этому, так как абсолютно инфантилен и сопротивляется всем попыткам вывести его на взрослую позицию. Ему удобнее обвинять других, нежели искать проблему в себе, он не готов к ответственности и принятию решений. Ему легче обидеться, чем разрешать ситуацию на месте и т. д. С такими сотрудниками (друзьями, сожителями и т. д.) наладить нормальные коммуникации сразу не получится. Потребуется много лет, а в некоторых случаях и жизни не хватит.
Зачастую руководители, сами того не желая, вынуждают подчиненных уходить в детскую позицию. Типичный «идиотский», по моему мнению, вопрос, еще заданный в родительской тональности: «Ты почему опоздал?» Ты тут же слышишь кучу «отмазок». Этим вопросом руководитель уже заставляет оправдываться сотрудника вместо того, чтобы добиться от него осознания проступка. А потом всем жалуется, что сотрудники безответственные «дебилы» и ничего не могут сделать без него, хотя сделал их такими отчасти сам. Ему бы сказать по-другому, отметить правонарушение: «Ты опоздал сегодня!» Сотрудник по привычке начнет придумывать оправдания, но сильный руководитель сразу пресечет эти попытки: «Стоп, мне не интересно, что и как было, давай подумаем, как сделать, чтобы этого не было». Или: «Помоги мне сделать так, чтобы ты не опаздывал. Для меня это важно». В голосе должно звучать уважение, а не желание задавить сотрудника. Оправдание унизительно, лучше направить мысли сотрудника на будущее, чем на прошлое, которое уже не изменишь.
Мне это напоминает мамаш, которые жалуются на то, что их отпрыски безответственные и ничего сами не могут, при этом всячески пресекают все попытки своих чад принимать решения и делают все за них сами.
Ошибки:
1. Вести коммуникации в родительской или в детской позиции.
2. Заставлять сотрудников оправдываться или в вопрос «закладывать» оправдания.
3. Кричать.
4. Оставлять сотрудника в детской позиции.
Тезис раздела:
если требуешь от людей эффективности, адекватности, честности, конструктива – сам будь таким, общайся во взрослой позиции.
Обратная связь – передача другому человеку сообщения о его правильных или неправильных действиях. Цель – коррекция поведения или мотивации сотрудника.
С помощью обратной связи мы можем корректировать неправильное поведение сотрудника путем тонкой подправки проблемных мест. Для мотивации и развития сотрудника также используют обратную связь, на этот раз позитивную, отмечая моменты, когда сотрудник делает все хорошо.
Я видел много результативных руководителей, которые, пытаясь подкорректировать действия сотрудника, «брали топор и рубили сплеча». То есть позволяли себе крик, бурное выражение эмоций или переходили на личности, чтобы сотрудник изменил поведение. От страха подчиненный в самом деле что-то исправлял, а руководитель добивался результата. Но как только страх проходил, сотрудник возвращался в свое привычное состояние и пребывал в нем до следующей «порки». Сотрудники, у которых чаши весов с плюсами и минусами работы в твоей компании уравновешены, могут уволиться из-за таких минусов. Ресурсов руководитель тратит много (время, энергия, люди), а результата добивается разового. В эффективном менеджменте нужно получить долгосрочный результат с наименьшими затратами. Для этого придется добиться, чтобы сотрудник самостоятельно осознал, что нужно поменять, и помогать ему в коррекции. Только в этом случае поможет обратная связь.
Как я уже писал, люди действительно стали сложнее и подход к ним требуется более изощренный, поэтому нынешним сотрудникам для изменения своих действий необходимо самим осознавать ошибки. Стоит зайти не с той позиции, как «пациент» сразу «закрывается». Только во взрослой позиции, используя правила обратной связи, можно надеяться на корректировку поведения.
Правила обратной связи для исправления поведения:
1. Принцип «бутерброда».
Классическая схема обратной связи, в которой, перед тем как дать человеку «негатив», мы начинаем с позитива и заканчиваем разговор тоже позитивом. То есть неприятную для человека информацию мы заворачиваем в красивую обертку.
Зачем такие сложности? Конечно, можно просто высказать то, что тебе не нравится в работе сотрудника, и все тут. Но человек устроен так, что, услышав критику, он автоматически включает защитную реакцию. Мозг начинает работать на оборону, а информация не воспринимается. Если ты планируешь не сиюминутный результат, а глобальное изменение поведения, начни с хорошего и расслабляющего сообщения и закончи тем же.
Например, ты увидел в моей книге какую-то ошибку. Случилось так, что мы с тобой встретились и ты захотел, чтобы я что-то поменял в тексте. Ты, заходя с поучающей родительской позиции, говоришь, что в книге то и это плохо. Я выдам защитную реакцию, вступлюсь за свое, не смогу адекватно принять информацию, и ты будешь меня только раздражать. Часто бывает, что цель такого разговора – показать, что ты умный, а вовсе не исправить мою ошибку. Но если все-таки ты действительно хочешь исправить неточность, ничто не мешает «зайти» по-другому. Ты во взрослой позиции говоришь, что книга понравилась, особенно те и те моменты, и было бы совсем здорово, если бы я изменил вот эту главу. А в целом все супер, надеюсь, что ты напишешь еще что-нибудь такое же. Я, в свою очередь, свой ум направлю не на защиту, а на конструктивное общение.
Кстати, настрой на позитив совершенно не значит, что если сотрудник совершил грубое правонарушение, то ему надо говорить комплименты, перед тем как обрушить на него критику. Конечно, это будет выглядеть смешно. Это значит, что если предмет разговора – грубое нарушение, то вначале можно просто поговорить на другую тему, как бы расслабляя сотрудника, а потом жестко, во «взрослой позиции» рассказать ему о его проступке. Добившись от него понимания, закончить позитивным напутствием на хорошую работу.
2. Уважение в общении во взрослой позиции (описание РВР).
3. Правило баланса. Если ты упомянул десять негативных моментов – десять раз скажи о том, чт? человек сделал хорошо. Часто я слышу от руководителей, что этого «дебила» не за что хвалить, и вообще, он постоянно ошибается. Я на это отвечаю, что, скорее всего, руководитель просто сам не умеет видеть хорошее, а постоянно зацикливается на плохом. Многие и вовсе считают умение отмечать позитивные моменты слабостью. У каждого сотрудника есть достижения и достоинства, просто не все руководители могут или хотят это видеть. А если ты действительно не можешь, как ни стараешься, сказать о сотруднике что-то хорошее – так зачем он вообще нужен? Более подробно позитивную обратную связь разберем, говоря о функции «мотивация».
4. Конкретика и ясность. Сотрудник должен четко понимать, что необходимо поменять. Этому не способствуют комментарии руководителя в духе «ну так, в принципе, чего-то тут не хватает, чего-то не ах» и т. д.
5. Говорить только о том, что действительно можно изменить. Например, пенять мне на то, что некая глава в этой книге лишняя, бесполезно, если книга уже издана.
Игнорируя эти правила при обратной связи, бесполезно надеяться на осознанное изменение поведения людей.
Активное слушание – я считаю этот инструмент коммуникаций основным, а отсутствие этого навыка у руководителя – служебным несоответствием. Этот инструмент представляет собой активное участие собеседника в диалоге, даже если говорит кто-то один. Второй с уважением помогает ему говорить.
По законам психологии человеку обычно некомфортно долго говорить, если оппонент не принимает его слова. Принимать – значит помогать говорить. Технически это выглядит так:
1. Собеседник кивает головой с привязкой к смыслу.
2. Он поддакивает, говорит «ага» и «угу», также с привязкой к смыслу.
3. Он помогает говорящему закончить фразу, как бы показывая, что понял его правильно.
4. Он задает уточняющие вопросы, даже если ему неинтересно.
5. Он поддерживает зрительный контакт с говорящим.
Попробуй никак не реагировать на рассказ собеседника, и ты увидишь, что долго говорить он не сможет. Я никак не мог понять, почему с одними приятелями я могу беседовать часами, а с другими диалог быстро заканчивается, хотя тема одна и та же. Потом понял, что одни с уважением слушают и этим помогают мне, а другие – нет. У некоторых этот навык развит с детства, и они бессознательно кивают и поддакивают в ответ, незаметно для себя выстраивая нити доверия между собеседниками.
Об этом инструменте много написано в книгах и учебниках. Я со своей стороны расскажу основные принципы его применения:
1. Уважение к собеседнику. Искреннее уважение чувствуется на невербальном уровне. Без уважения к говорящему применение техник активного слушания теряет смысл.
2. Не переусердствовать с реакцией. То есть кивать и поддакивать только с привязкой к смыслу того, что говорит собеседник.
3. Применять инструмент только во «взрослой позиции».
4. Применять инструмент со всеми без исключения. Только тогда он сможет стать навыком.
Я заметил, что многие люди не «включают» активное слушание, беседуя с человеком ниже себя по статусу, рангу и т. д. Однако в случае если перед ними их начальник или очень нужный человек, они сразу начинают кивать головой и применять все остальные техники активного слушания. Выглядит это как подстройка снизу, и оппонент сразу это видит или чувствует.
Скажу больше, активное слушание – уникальный инструмент для создания доверия со стороны самых некоммуникабельных людей. Необщительные люди редко вступают в коммуникации, потому что подсознательно боятся не быть услышанными. Скорее всего, когда-то они уже пытались высказаться, а собеседники не только не помогали им, а даже мешали. Скорее всего, они получили такой опыт в детстве. В итоге они выбрали самый легкий путь – свести общение к минимуму. Если ты сможешь своим искренним поведением помочь ему, если в твоих словах, кивках и вопросах будет уважение, то ты сможешь разговорить оппонента. В таком диалоге создается доверие, а это, повторюсь, самое главное в коммуникациях.
Выработав в себе этот навык, я использую его со всеми людьми даже не задумываясь и оставляю о себе только хорошее впечатление. В повседневной жизни он необходим в общении с детьми и стариками, друзьями и знакомыми, да и со всеми, с кем ты вступаешь в коммуникации.
Мне часто приходится работать на проектах или вести переговоры, и я точно знаю, что, когда говорю только я, у собеседника доверия ко мне меньше, чем когда говорит он, а я ему в этом помогаю активным слушанием. В переговорах есть правило: если в диалоге ты добился того, что тридцать процентов говоришь ты, а семьдесят – твой оппонент, то считай, что доверие достигнуто и решение другой стороны, скорее всего, будет положительным.
Улыбка – думаю, глупо будет рекламировать этот инструмент, но, пройдясь по улице и проехав в метро, я все же решил о нем рассказать. При всей простоте и понятности этого инструмента улыбающихся людей, к сожалению, в разы меньше, чем хмурых и серьезных. Многие уверены, что серьезное лицо обязательно для управленца, забывая, что только уверенный в себе человек может улыбаться практически в любой ситуации.
Не так давно я считал, что постоянная улыбка, присущая многим иностранцам, – признак неискренности. Но на самом деле я просто пытался оправдать свой вечно серьезный вид. Через год, осознав силу улыбки в коммуникациях, я начал пытаться улыбаться в разговоре, особенно с незнакомыми людьми. Оказалось, что очень сложно говорить и улыбаться одновременно. Понадобилось несколько лет, чтобы улыбка стала естественной и выработался соответствующий навык. Это очень помогает мне в коммуникациях с подчиненными, с родными и близкими и с незнакомыми людьми. Этот навык также помогает создать доверие в переговорах; главное, чтобы улыбка была искренней, а для этого надо научиться уважать оппонента.
Для выработки этого навыка вначале нужно просто улыбаться при встрече с оппонентом. Потом попытайся улыбаться в разговоре и при ответе. Постоянно улыбаться не стоит, улыбка должна появляться только там, где это уместно. Вначале это будет довольно-таки тяжело, и только со временем улыбка может перейти в навык.
Улыбка, активное слушание и уважение быстрее всего создают доверие между оппонентами.
Мимика, позы и жесты – как ты помнишь, основной целью коммуникаций является доверие. Язык тела невербально передает максимальную информацию о том, что ты думаешь. Главное, чтобы жесты были естественными и открытыми. Открытые жесты символизируют доверие.
Чтобы достичь лучшего понимания в общении, лучше не скрещивай руки и ноги, а руками помогай создавать образы. Жесты не должны быть размашистыми и резкими.
Дистанцию лучше соблюдать деловую, то есть приближаться к оппоненту не более чем на метр. Ближе метра – это уже личная зона, а ближе 30 сантиметров – интимная. Если ты вторгаешься в эти зоны, собеседник чувствует себя некомфортно.
Рукопожатие – очень древний инструмент коммуникаций, который служит для создания доверия между оппонентами. Существует много описаний и правил, как необходимо пожимать руку оппоненту; я со своей стороны расскажу о самых основных, которыми эффективно пользуюсь:
1. Согласно этикету, первым подает руку старший по должности, но если разница в должностях несущественная – это не имеет значения.
2. Руку нужно заносить не сверху (доминирование) или подсовывать снизу (подстройка), а протягивать прямо, даже если оппонент подает руку сверху или снизу.
3. Рука не тянется вперед и не прижимает к себе, а согнута под углом 90 градусов и немного вытянута вперед.
4. Сила рукопожатия должна быть умеренной, так как слабое рукопожатие воспринимается как слабость или пренебрежение, а сильное может восприняться как агрессия.
5. При большом доверии к собеседнику и при желании подчеркнуть «теплоту» отношений некоторые кладут вторую руку на руку оппонента. Бывает, что этот прием используется при манипуляции. Собеседник не должен подумать, что вы подстраиваетесь.
6. Рука должна быть сухой. К сожалению, люди часто подают влажную ладошку. Это сразу отталкивает (я в таких случаях перевожу все в шутку).
7. Если ты говоришь что-то важное во время рукопожатия, то можно немного придержать руку, пока ты не договоришь. Важность сказанного увеличивается в разы.
8. Всегда при рукопожатии улыбайся.
9. В бизнесе рукопожатие женщине – отношение к ней как к равному бизнес-партнеру.
Честность – банально, но это тоже инструмент коммуникаций. Не собираюсь читать тебе мораль, но я сам осознал это понятие по-новому, когда мне было уже около тридцати. Конечно, я знал, что такое честность вообще, но то, что честным быть выгоднее, понял много позже. Часто люди пытаются не «быть», а «казаться» честным, то есть могут обманывать. Человек в детской позиции обманывает из-за боязни порицания или просто следуя собственным фантазиям. Так или иначе, обман может быть заметен на логическом, физиологическом и энергетическом уровне. Доверие к обманувшему пропадает, и коммуникации построить сложнее.
Почему честным быть выгоднее? Во-первых, как я уже сказал, что обман легко можно раскрыть, во-вторых, даже если обман удался, надо постоянно помнить, что именно ты соврал, чтобы не выдать себя. Честность и искренность располагает к себе, особенно если человек может открыто и спокойно говорить о своих минусах и недостатках, которые внешне не видны. Тем более если речь идет о руководителе, говорящем с подчиненными.
Есть хорошая фраза: лучший способ обмануть – самому поверить в сказанное. Как только ты сам поверишь в то, что говоришь, собеседники смогут поверить тебе. Помни об этом на собраниях и при индивидуальном общении с подчиненными.
Уверенность руководителя напрямую зависит от слова «вера». Чтобы люди увидели в тебе уверенного человека, необходимо быть на сто процентов уверенным в собственных словах. Почему богатые люди увереннее бедных? Потому что богатые действительно верят в то, что с деньгами им подвластно все, и эта уверенность передается на всех уровнях: логическом, энергетическом, физиологическом.
Переговоры – классический инструмент коммуникаций в менеджменте, а для менеджеров по продажам, пожалуй, основной. Переговоры – это целое направление, описанное во множестве книг и статей, а учиться их вести можно всю жизнь. Применительно к управлению персоналом я рассматриваю переговоры как инструмент коммуникаций с подчиненными. Представляю тебе несколько принципов ведения переговоров с сотрудниками:
1. Уважение к оппоненту (основа переговоров).
2. Использование всех инструментов коммуникаций (активное слушание, техника задавания вопросов, открытые позы и жесты, зрительный контакт и т. д.).
3. Разговор только в конструктивной, «взрослой позиции».
4. Стремление к итогам переговоров в позиции win-win (выигрыш – выигрыш).
5. Использование манипуляции незаметно для оппонента.
6. Документальное или устное фиксирование итогов переговоров.
7. Использование инструментов переговоров (некоторые мы обсудим в книге).
8. Обязательная подготовка к переговорам.
9. Знание конечной цели переговоров и допустимого диапазона уступок.
10. Соблюдение тайминга.
Собрание – универсальный инструмент, который помогает наладить коммуникации с подчиненными. Он также может служить инструментом таких функций, как коммуникация, мотивация, развитие, постановка целей и задач, анализ.
Собрание чаще всего имеет четыре цели:
1) коммуникационную;
2) мотивационную;
3) аналитическую;
4) развивающую.
Преследуя эти цели, можно достигнуть максимального эффекта сразу в нескольких функциях менеджмента. В коммуникационной части руководитель налаживает связи с подчиненными – как информационные, так и эмоциональные. Через информационные связи можно доносить до коллектива новые идеи или директивы руководства. Эмоциональные коммуникации – это связь между менеджером и подчиненными. Здесь можно решать вопросы личного характера.
В мотивационной части, как следует из самого ее названия, необходимо мотивировать сотрудников на эффективную работу средствами нематериальной мотивации. Это может быть энергетическая подзарядка сотрудников, позитивное подкрепление каждого и многое другое.
Аналитическая часть представляет собой наблюдение за персоналом с последующими логическими выводами о каждом сотруднике и о группе. Руководителю необходимо знать о своих сотрудниках как можно больше – каково их эмоциональное состояние, в чем заключаются их плюсы и минусы, какова их мотивация на данный момент и многое другое, что поможет управлять сотрудниками эффективнее.
Собрание послужит развитию сотрудников, если руководитель имеет такой ресурс, как время, и может включить этот блок в повестку дня. Я оставлял пятнадцать минут в конце собрания на обсуждение какой-нибудь мысли, а чаще всего сам рассказывал что-то из профессиональной области. Можно дать поделиться опытом со своими коллегами кому-то из подчиненных – это очень мотивирует. Говоря о функции «Развитие», я опишу инструменты развития поподробнее.
Технологии проведения собраний включают в себя несколько правил, которые я с удовольствием тебе расскажу:
1. Не критикуй на людях. Можно дать оценку поступку во «взрослой позиции», но «иметь» сотрудника на собрании нельзя. Скорее всего, «пациент закроется» и смысл твоих слов до него уже не дойдет, так как он встанет в детскую позицию и уйдет в защиту или в нападение. Критика и так неприятна, а на людях просто унизительна. Прилюдно «пороть» можно только того, кого ты и так собрался уволить, чтобы остальным неповадно было. В остальных случаях обсуждай не личность, а поступки.
2. Подготовься к собранию. Чтобы оно прошло эффективно, нужно подготовить все данные заранее, желательно с вечера, если собрание утром. Распечатай информацию, напиши план собрания и строго следуй ему, переходя от одной темы к другой.
3. Фиксируй новые мысли. Если во время обсуждения появились новые интересные идеи, не поленись их записать. Во-первых, ты проявишь уважение к высказавшим их подчиненным, во-вторых, они не потеряются.
4. Проводи собрания только во взрослой позиции.
5. Активно слушай каждого участника.
6. При появлении новой отличной идеи и после обсуждения ее сразу ставь задачи и назначай ответственных за их выполнение.
7. Если нужно сказать сотрудникам нечто неприятное, не усугубляй ситуацию, но и не упрощай ее. Например, центральный офис переезжает в отдаленный район или ты отменяешь все премии. Можно сказать об этом по-разному.
В детской позиции: «Ребята, я с вами, а эти “козлы” в топ-менеджменте совсем стыд потеряли». И начнется обсуждение, как все плохо. Менеджер «отец родной» для коллектива, а все боссы плохие.
В родительской: «Так, все отлично, вас вообще надо было зарплаты лишить за такую “работу”. Кому не нравится – может не работать в нашей компании». Сотрудники и так рассержены, а тут еще больше негатива.
Менеджеру лучше сказать, будучи во взрослой позиции: «Коллеги, ситуация такая-то и такая-то, я, к сожалению, ничего поделать не могу, но это реалии ситуации на рынке. Чтобы выжить, нам приходится так поступать. Не скажу, что мне все нравится, но я понимаю и принимаю ситуацию такой, какая она есть, и направляю свой ум на то, как теперь больше заработать. Предлагаю вам поступить так же». Если в голосе будет слышно одновременно уважение к себе, к компании и к подчиненным – ты сможешь погасить возмущение слушателей уже во время собрания.
В идеале для качественного проведения собраний необходимо овладеть навыками публичных выступлений, но это уже совсем другая книга.
Совещание – инструмент коммуникаций, но в большей степени его можно отнести к функции «Анализ». Технологически проведение совещаний очень похоже на проведение собраний, которое я описал ранее. «Собрание» происходит от слова «собираться». В принципе, на совещание тоже собираются, но в практическом менеджменте совещания чаще всего используются, если необходимо:
1) обсудить спорные вопросы;
2) принять коллективное решение;
3) генерировать новые идеи.
На собраниях тоже можно решать вопросы и генерировать идеи, но совещания для этого больше подходят, поскольку там для достижения цели необходимо участие других людей, партнеров.
Совещание нужно проводить, соблюдая следующие правила:
1. Подготовка к совещанию.
Чтобы совещание прошло эффективно, нужно подготовить AGENDA – список проблем или вопросов, обсуждаемых на деловой встрече – и разослать его заранее всем участникам вместе с приглашением.
Чем конкретнее будут прописаны цели совещания, тем быстрее и эффективнее пройдет совещание. В AGENDA также прописываются временны?е рамки совещания и место проведения. Если вопросов несколько, то необходимо прописать последовательность их рассмотрения.
Приглашение на совещание лучше всего присылать по электронной почте, а к письму прикрепить AGENDA. В MS Outlook есть функция «создать собрание», в которой есть возможность пригласить других участников совещания.
2. Проведение совещаний.
Совещания начинаются вовремя. Инициатору совещания желательно в начале огласить правила его проведения.
В ходе совещания применяются все правила коммуникаций, в частности:
• Уважать собеседника.
• Общаться во взрослой позиции.
• Дискутировать, а не конфликтовать (отличие дискуссии от конфликта см. в подразделе «Конфликты»).
• Активно слушать.
• Говорить языком, понятным для всех – без специфических терминов.
Как показывает практика, если собеседник сыплет сложными техническими терминами, это чаще всего говорит о его желании казаться профессионалом. Многие нахватаются знаний по верхам и тут же стремятся их продемонстрировать. Настоящий профессионал может даже о сложных вещах рассказать простым языком.
Есть несколько стилей проведения совещаний:
Мозговой штурм – подразумевает активность всех участников совещания. Применяется, когда необходимо генерировать новые идеи. Участники за короткий промежуток времени «накидывают» множество идей, даже самых нереальных. Один из участников следит за тем, чтобы остальные не стеснялись высказывать любые идеи, даже внешне бредовые, и вовремя останавливает критику, то есть работает модератором.
Модерация – в обсуждении есть главный, он ведет всю группу и убирает «лишнее» из обсуждения. Например, может остановить лишние эмоции или «загасить» конфликт, а также «отсечь» неинтересные предложения и идеи.
Фасилитация – чаще применяется в обучении. Ведущий знает правильный ответ и с помощью наводящих вопросов подводит к нему остальных.
Противоборство — каждый отстаивает свою точку зрения. Чаще имеет место в случае, когда присутствующие равны по положению, но имеют разные мнения по обсуждаемому вопросу. Главное, чтобы люди стремились не к конфликту, а к консенсусу.
Доклад — каждый из участников отчитывается о положении дел в своем направлении. Применяется преимущественно как отчетное мероприятие, нужное для анализа вышестоящему руководителю.
Видимость – иногда руководители могут долго «мусолить» вопросы для имитации бурной рабочей деятельности.
Участники могут быть молчаливые и словоохотливые, спокойные и эмоциональные – главное, с уважением слушать всех. Также необходимо отличать тех, кто делает вид, от тех, кто по-настоящему желает обсудить вопросы. Участники типа «казаться, а не быть» очень мешают эффективности проведения совещания, и модератору необходимо останавливать или игнорировать их.
3. Окончание совещаний.
В завершение совещания необходимо еще раз проговорить достигнутые договоренности и назначить ответственных за их выполнение. Также важно зафиксировать сроки выполнения в протоколе совещания.
Чтобы совещание не превратилось в болтовню, нужно, чтобы кто-то регламентировал договоренности и возникшие идеи во время обсуждения. Впоследствии этому ответственному сотруднику необходимо будет отправить всем участникам итоги совещания.
Обязательно нужно поблагодарить всех участников совещания.
Ошибки:
1. Неискренность.
2. Коммуникации в родительской или в детской позиции.
3. Недоброжелательное общение.
4. Отсутствие активного слушания.
5. Отсутствие мотивации на общение.
Тезис раздела:
владение инструментами коммуникаций – половина успеха.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.