3.4.6. «Скелет» структуры организации

3.4.6. «Скелет» структуры организации

Каждая организационная структура имеет свой «скелет», строение которого во многом зависит от того, к какому виду относится организация: проектному, линейному, матричному или многоуровневому. Иными словами, структура, являясь отображением организации процессов, должна показывать:

• количество матриц продуктов в организации (сколько групп менеджеров);

• количество линеек продуктов в каждой матрице (сколько групп персонала);

• число продуктов в каждой линейке (сколько групп потребителей).

Говоря языком «структурных подразделений», должно быть четко определено:

• как сгруппированы предприятия организации и сколько таких групп;

• какие предприятия (производства) входят в каждую группу;

• какие цеха, департаменты и службы существуют на каждом производстве;

• какие производственные линии есть в каждом цеху, какие отделы – в каждом департаменте и какие команды – в каждой службе.

Если провести аналогию между крупной организацией и большим симфоническим оркестром, то «скелет» структуры организации показывает, какие типы музыкальных инструментов представлены в оркестре (клавишные, струнные, духовые, ударные, язычковые и электромузыкальные). Затем среди клавишных – какие духовые, а какие струнные; среди струнных – какие щипковые, а какие смычковые. Среди духовых – какие медные, а какие деревянные… В каком количестве есть инструменты в оркестре и т. д., и т. п.

Примечание. Необходимо четко различать процесс создания и реализации продукта и процесс производства и продажи продукта. Процесс создания и реализации включает в себя шесть этапов, одним из которых, а именно пятым, является процесс производства и продажи продукта.

Теперь мы сможем сделать основные выводы относительно структуры организации.

Структура как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывает воздействие:

• на результативность продукта – обеспечивает полноту и порядок процесса производства и продажи продукта (циклов, фаз, операций);

• на эффективность продукта – обеспечивает оптимизацию процесса «сверху вниз» (от циклов к фазам и операциям).

Пример. Влияние структуры на развитие строительного холдинга BI Group (Астана)

Строительный холдинг BI Group – одна из немногих динамично развивающихся крупных частных компаний Казахстана, которой удалось к 2012 г. добиться пятикратного роста объемов производства в сравнении с уровнем докризисного 2007 г. Такой успех в развитии компании стал возможен благодаря системному подходу к решению вопросов, относящихся ко всем шести функциям организации: интеграции, предпринимательству, управлению, администрированию, производству и продаже, а также потреблению.

В начале 2006 г. фирма чаще именовалась как Группа компаний BI Group. Она не была вертикально интегрированной и представляла собой «дуэт» двух достаточно крупных компаний: АО BI Group и ТОО «Строительная корпорация АБК-Курылыс». Структура группы представляла две отдельные организационные структуры (рис. 16).

АО BI Group занималось земельным и строительным девелопментом и в «дуэте» выступало в роли заказчика проектов. ТОО «СК АБК-Курылыс» являлось генеральным подрядчиком проектов. В его структуре кроме четырех СМУ и нескольких предприятий по выпуску различных строительных материалов были еще компании, оказывающие сервисные услуги строительного профиля.

Первоначально владельцы Группы видели дальнейшее развитие бизнеса в акционировании строительной корпорации и преобразовании ее в строительный холдинг. Но с приходом весной 2006 г. в компанию новых менеджеров возможных вариантов развития стало больше. Менеджеры указали на следующие недостатки:

1. Отсутствие вертикально интегрированной структуры Группы сдерживает развитие портфеля бизнесов АО BI Group, ограничивая его функциями заказчика по проектам жилищного и частично коммерческого строительства в г. Астане.

2. Департамент стратегического маркетинга АО BI Group на деле является лишь департаментом операционного маркетинга в структуре заказчика проектов на строительном рынке г. Астаны. Поэтому он не в состоянии заниматься исследованиями других направлений развития Группы.

3. Действующая структура Группы подразумевает неизбежное дублирование топ-менеджерами АО BI Group функций топ-менеджеров ТОО «СК АБК-Курылыс», и наоборот.

4. Действующая структура Группы ограничивает развитие дочерних предприятий как самостоятельных бизнес-единиц, неоправданно усложняет процессы принятия, исполнения и контроля важных управленческих решений, не обеспечивает баланса ответственности и полномочий менеджеров Группы.

Рис. 16. Структуры АО BI Group и ТОО «СК АБК-Курылыс» (начало 2006 г.)

Рис. 17. Предложение менеджеров по изменению структуры холдинга BI Group (весна 2006 г.)

Рис. 18. Действующая структура холдинга BI Group (2012 г.)

Поэтому они выдвинули следующие предложения:

• Передать от АО BI Group к ТОО «СК АБК-Курылыс» функции заказчика по проектам жилищного строительства, тем самым высвободив владельцев компании для создания других направлений бизнеса – формирования новых идеологий интеграции и предпринимательства.

• Передать от ТОО «СК АБК-Курылыс» четырем строительно-монтажным предприятиям функции генеральных подрядчиков по всем проектам жилищного и коммерческого строительства.

• Утвердить иную вертикально интегрированную структуру холдинга АО BI Group (рис. 17).

Решением совета директоров аргументы менеджеров компании были изучены и признаны обоснованными, а предложенная организационная структура холдинга принята и утверждена.

Новая организационная структура позволила владельцам холдинга сконцентрироваться на основных своих функциях – создании идеологии интеграции и предпринимательства по новым направлениям деятельности, заняться расширением портфеля бизнесов.

Все блоки ТОО BI Group, следуя новой логике, в скором времени выделились в отдельные бизнес-направления. В настоящее время портфель бизнесов холдинга, кроме жилищного и коммерческого строительства, производства строительных материалов и строительных услуг, включает такие динамично развивающиеся направления бизнеса, как дорожное и промышленное инфраструктурное строительство (рис. 18). Годовой объем производства с 2007 по 2012 г. увеличился в пять раз и приблизился к $900 млн.