Приложения

Приложения

Приложение 6.1

Управление цепочкой поставок и цепочкой спроса: объединенная концепция

Приложение 6.2

Цепочка поставок и цепочка спроса: современный подход [68]

Понятие внутрифирменной цепочки поставок было сформулировано М. Портером, сделавшим акцент на внутренние процессы в цепочке создания ценности. Новый подход предполагает включение в модель и внешних для компании процессов, связанных с взаимодействием с поставщиками. С. Кристофером было предложено определение цепочки поставок как сети организаций, вовлеченных во входящие и исходящие процессы создания ценности продуктов и услуг для конечного потребителя [Christopher, 1992]. Однако оно не является общепризнанным. В табл. А представлены наиболее широко известные определения данного понятия.

Таблица А Определения цепочки поставок

Как видно из табл. А, подходы к пониманию цепочки поставок сильно разнятся. Одни авторы утверждают, что это набор фирм [La Londe, Masters, 1994], другие считают, что это набор действий [Quinn, 1997], третьи рассматривают цепочку поставок как систему [Towill et al., 1992].

Развитием понятия цепочки поставок стал термин «сеть поставок». Переход к использованию данного термина стал признанием того факта, что в реальной цепочке поставок, как правило, каждый блок представлен не одним, а несколькими (иногда многими) экономическими агентами. Рассмотрим несколько моделей сети поставок, представленных разными авторами.

На рис. А представлена модель управления цепочкой поставок X. Корстена.

Рис. А. Модель управления цепочкой поставок X. Корстена

X. Корстен рассмотрел цепочку поставок от добычи сырья до конечного потребителя. Управление цепочкой поставок сосредоточено прежде всего на регулировании потоков материалов и информации между компаниями [Corsten, 2001].

Рис. Б. Модель управления цепочкой поставок Дж. Ф. Шапиро

Дж. Ф. Шапиро (рис. Б) рассматривает аналогичный принцип построения цепочки поставок, но в отличие от X. Корстена его цепочка предполагает множество участников на каждой стадии [Shapiro, 2001].

Рис. В. Модель управления цепочкой поставок X. Штадлера

Цепочка поставок X. Штадлера (рис. В) предполагает многоуровневые производство и процесс распределения. Однонаправленный поток материалов и информации, как у X. Корстена и X. Штадлера, подчеркивает различие между внутриорганизационным и межорганизационным системы поставок [Stadtler, 2004].

Рис. Г. Модель управления цепочкой поставок С. Чопра и П. Мейндл

С. Чопра и П. Мейндл (рис. Г) предлагают принцип отношений «многие ко многим» в сети системы поставок. Авторы отмечают наличие прямых отношений между партнерами, отстоящими один от другого в цепочке на несколько шагов. Первичная цель системы поставок, согласно С. Чопра и П. Мейндл, состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиента в процессе создания прибыли для себя [Chopra, Meindl, 2004].

Рис. Д. Модель управления цепочкой поставок Г. Нолмаера

Согласно модели, предложенной Г. Нолмаером (рис. Д), компании тесно взаимодействуют в сети. В этой модели подчеркнута обратная связь: коммуникация идет в обоих направлениях, при этом в модели учитываются не только материальные и информационные, но также и финансово-денежные потоки [Knolmayer et al., 2000].

Изучение различных моделей показывает, что пока не сложилось единого общепринятого подхода к пониманию цепочки поставок. На наш взгляд, это обусловлено в первую очередь тем, что в модели цепочки поставок должно быть учтено множество переменных, начиная от самого принципа построения сети и заканчивая особенностями коммуникаций.

Таблица Б Определения цепочки спроса

Как мы видим, некоторые определения близки по смыслу, но все же они различны. Одни видят главное отличие от цепочки поставок в стартовой точке [Korhonen et al., 1998]. Другие рассматривают цепочку спроса как цепочку действий [Huttunen et al., 2000]. Третьи подчеркивают интеграцию потребителя в цепочку поставок [Eschenbacher et al., 2000]. Четвертые считают, что цепочка спроса – это часть цепочки поставок [Treville, Hameri, 2002], либо определяют цепочку спроса как систему производственных поставок для удовлетворения конечного потребителя [Wiliams et al., 2002]. Приложение 6.3 Nike, Inc – динамическая фокальная сеть [69]

Компания Nike играет одну из главных ролей на мировом рынке спортивных товаров. На рынке спортивной обуви Nike занимает первое место по объему продаж, на рынке спортивной одежды и аксессуаров – одно из лидирующих. Сегодня Nike контролирует более 900 независимых фабрик, на которых производится фирменная продукция. Количество работников на них – более 500 000, тогда как в самой компании – чуть менее 40 000 сотрудников. Компания не представляет собой вертикально интегрированной структуры, поскольку не владеет долями своих партнеров. Вместо этого наблюдается вертикальная кооперация, когда брокер берет на себя функции управления и контроля. Отдав все производство, дистрибуцию и продажи на аутсорсинг, компания экономит значительные средства на заработной плате.

Рис . Структура динамической фокальной сети Nike (цветом выделены зоны, которыми владеет сама компания)

В России, как и во всех других странах, Nike, Inc не занимается розничной продажей своих товаров, а делает это через многочисленную сеть партнеров, выступая для них оптовым поставщиком. Собственных магазинов у компании нет, даже фирменные магазины принадлежат независимым партнерам, a Nike их только контролирует, навязывая им огромный пакет условий. Всего по России можно насчитать порядка 290 партнеров (цифра на конец 2007 г.) [70] , причем схема взаимоотношений – это не франчайзинг, а именно партнерство, которое отличает более тесное взаимное сотрудничество и тщательный контроль. Во всем остальном компании остаются независимыми, в том числе и в плане отсутствия денежных отчислений центральной единице.

Выгоды от подобной организационной структуры очевидны. Низкое отношение инвестиций к объему продаж облегчает достижение целей максимизации денежных потоков и отдачи от капитала. Более того, аутсорсинг в своем роде выгоден каждому партнеру, поскольку он самостоятелен и, следовательно, меньше вовлечен в процесс реинвестиций. Таким образом, у фирм остается больше средств на свои цели, например, для развития ключевых компетенций.

Помимо этого, низкий уровень инвестиций по отношению к объему продаж обеспечивает гибкость с точки зрения достижения маркетинговых целей. Он делает привлекательным низкий ценовой сегмент и расширяет возможности ценообразования. Быстрорастущие сегменты могут быть проинвестированы с помощью собственных средств, что невозможно в случае «капиталоинтенсивных» продуктов. Более того, низкий уровень инвестиций обычно предполагает большую операционную мобильность. Поддерживая баланс между переменными и постоянными издержками, можно легче варьировать объемы в ответ на любое изменение на рынке.

Таким образом, структура сети Nike способствует фокусированию партнеров на своих ключевых компетенциях и активах. Это и является причиной того, что в пределах сети каждый агент зависит от всех остальных партнеров.

Некоторые авторы предлагают очень интересный подход к анализу подобных компаний – они рассматривают так называемый capability balance sheet (баланс способностей). Традиционный способ оценки компаний сводится к анализу ее баланса и определению стоимости всего бизнеса через показатели денежных потоков. Одной из ключевых характеристик баланса является финансовый рычаг, т. е. отношение заемного капитала к собственному. Если компания полностью финансируется за счет собственных средств, то ей придется зарабатывать в среднем немного выше, чтобы удовлетворить требуемую норму доходности акционеров.

По аналогии можно построить баланс компетенций (capability balance sheet). На одной стороне баланса – компетенции, определяемые как необходимые для успеха активы, а на другой – обязательства, показывающие, кто будет выполнять эти компетенции. Осознание того, что не все необходимые ключевые компетенции доступны за счет собственных средств, приводит к потребности определить то звено цепочки, от которой бизнес сможет получить наиболее эффективное выполнение этой компетенции.

Чтобы сеть такого рода могла существовать, каждый ее участник должен находить здесь собственные выгоды – более быстрые процессы, выход к более перспективным рынкам, интенсивные инновации, высокая эффективность рабочего капитала и использования общей инфраструктуры. Тогда возникают все предпосылки для сотрудничества, которое предполагает выполнение коллективной работы разными членами группы при владении общей информацией. Например, Nike всячески стимулирует дистрибьюторов размещать заказы на портале www.nike.net, напрямую связанном с внутренней информационной сетью компании. На этом сайте каждый из партнеров в любой стране мира может получить доступ ко всей информации, касающейся его бизнеса с компанией Nike. Спектр возможностей, доступных партнерам компании через сайт nike.net, включает изучение ассортимента новых коллекций, размещение фьючерсных заказов и заказов со свободного склада, получение информации о статусе заказов и о доставке грузов, электронные платежи и т. д.

Стратегия аутсорсинга часто ассоциируется с преимуществами на поле подрывных инноваций. Типичными примерами являются вход IKEA на рынок розничных продаж мебели и Canon на рынок копировальных машин. Суть подрывной инновации состоит в том, что изначально создается продукт, который значительно уступает по качеству всем существующим на рынке, но зато он дешевле и (или) обладает другими характеристиками, значимыми для некоторых категорий покупателей (и завоевывает этот новый сегмент). Но со временем качество улучшается, и продукт начинает доминировать на рынке по мере роста своего сегмента. Ключевым преимуществом является способность поддерживать низкий уровень издержек – в том числе, за счет более высокой производительности. В этом и помогла стратегия аутсорсинга таким компаниям, как IKEA, Canon и Nike.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.