3.6. Организационное самоопределение директора по персоналу как условие эффективности управления человеческими ресурсами
3.6. Организационное самоопределение директора по персоналу как условие эффективности управления человеческими ресурсами
Рис. 3.6.1. Факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами
Подходить к построению эффективной системы управления человеческими ресурсами следует с учетом трех факторов: спроектированной архитектуры кадровых стратегий, структур и процессов, контента кадровых процессов и действий директора по персоналу (рис. 3.6.1). Влияние директора по персоналу на эффективность службы управления персоналом велико в силу линейных полномочий. Дело еще в том, что он находится на стыке интересов всех категорий персонала компании и даже на рубеже внешней и внутренней среды. Он втянут в сокровенные проблемы межличностных и внутриличностных коллизий в коллективе. Поиск линий оптимизации влияния директора по персоналу на эффективность управления следует искать в плоскости организационного самоопределения. Под понятием « организационное самоопределение » подразумевается процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.
Таблица 3.6.1. Расхождение знаний и действий директоров по персоналу
Парадоксы расхождения знаний и действий директоров по персоналу (табл. 3.6.1) имеют под собой множество оснований, главным из которых следует признать отсутствие уверенности в своих силах и сложившуюся в конкретной компании примитивную схему управления. Эти парадоксы объясняют распространенную мистификацию деятельности кадровых менеджеров – «мы умеем делать то, что никто кроме нас не умеет, но что и как мы делаем, мы никому не расскажем».
Ниже, в таблице 3.6.2 описаны характеристики типов организационного самоопределения директоров по персоналу.
Фактором успешности организационного самоопределения является личность руководителя. В таблице 3.6.3 представлена схема развития профессионально-личностного потенциала руководителя по поддержке работоспособности и стрессоустойчивости. В качестве основы структуризации личности использован подход создателя российской психологии личности С. Рубинштейна .
Первый компонент – направленность – это системообразующий фактор личности. Сосредоточив главные усилия на формировании «жизнеспособной» направленности, человек получает возможность обрести мощный механизм саморазвития. То, что человек может сделать, часто не реализуется именно из-за отсутствия сильных и устойчивых самомотиваторов и высоких целей или реализуется в деструктивном ключе из-за «дефектных» социальных установок. Направленность формируется очень долго и трудно, но ее влияние обладает исключительной мощью и длительностью.
Другой компонент личности – ее опыт и способности – определяет стартовые возможности менеджера в организации и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Традиционно считается, что успешная карьера есть результат наращивания профессиональных умений. Между тем психологам хорошо известен тот факт, что « умения социального взаимодействия » способны не просто компенсировать недостатки профессионального и интеллектуального развития, но и существенно превосходить их. То есть люди со средним уровнем профессионального мастерства, но с высоким уровнем социального развития достигают большего, чем те, кто, имея высокий интеллект, не умеет строить отношения с другими людьми. Опыт и способности формируются достаточно долго, но нуждаются в периодическом подкреплении.Таблица 3.6.2. Характеристика типов организационного самоопределения директоров по персоналу
Таблица 3.6.3. Условия развития личности
Третий компонент представляет собой характерологическую и психофизиологическую плоскость личности. В этой плоскости формируются устойчивые способы производственной деятельности и стили поведения. В частности, к ним относятся способы поддержки работоспособности, которые могут быть освоены достаточно быстро, но они нуждаются в постоянном (иногда – в каждодневном) подкреплении.
Вывод: комплексный подход, ориентированный на развитие духовной, социальной, эмоциональной, интеллектуальной и физической природы человека, обеспечивает высокий и устойчивый успех руководителя.
Актуальность рассмотрения эффективности менеджеров по персоналу связана со следующими обстоятельствами.
1. Эксперты Европейской ассоциации по управлению персоналом считают управление трудовыми ресурсами стратегической составляющей, которая будет определять успех в бизнесе. В российских же компаниях наблюдается парадоксальное состояние: с одной стороны персонал в большей степени, чем какой-либо другой ресурс, определяет успехи бизнеса, с другой стороны управление персоналом не входит в приоритеты менеджмента подавляющего числа компаний.
2. Компании испытывают острый дефицит квалифицированных кадровых специалистов. В советское время их функции сводились к учету и делопроизводству и, естественно, не было потребности в специалистах высшей квалификации. Сейчас же спрос на таких специалистов явно опережает предложение. Список бизнес-образовательных заведений, дающих квалификацию «Управление персоналом», хотя и расширяется, но обучение в них ориентировано в гораздо большей степени на реализацию образовательного стандарта, а не на реальные бизнес-организации.
3. Поведение директора по персоналу является некой моделью управления, сравнение с которой будет служить другим руководителям образцом собственного управленческого поведения. Ведь персональщик находится в точке соединения ключевых организационных взаимодействий: между департаментами, между собственниками и наемными менеджерами, руководителями и подчиненными. Он вынужден решать подчас интимные вопросы личных взаимоотношений и ценностных взаимодействий человека и организации. Отсюда повышенные требования к личности менеджера по персоналу: от него требуют не только профессионального владения психологической проблематикой, но и наличия высоких человеческих качеств (причем это требование предъявляется в кардинально более высокой степени, чем подобные требования к личности любого из руководителей).
В рейтинге должностных позиций менеджер по персоналу по-прежнему не занимает верхних строчек ни по статусу, ни по оплате труда. Кто в этом виноват? Консультантам часто приходится слышать из уст кадровиков упреки в адрес высших руководителей, которые, мол, не понимают важности этой сферы менеджмента. Такая позиция отражает стремление видеть только одну из причин создавшегося положения. Видимо, в таких ситуациях гораздо более полезно самому менеджеру по персоналу изменить свое поведение и тем самым заставить относиться к себе иначе.Данный текст является ознакомительным фрагментом.