2.7. Разработка вариантов реагирования на вызовы внешней среды

2.7. Разработка вариантов реагирования на вызовы внешней среды

Рис. 2.7.1. Варианты реагирования на вызовы внешней среды

Можно выбрать один из трех вариантов противостояния вызовам внешней среды, представленных на рис. 2.7.1, но лучше использовать все три варианта одновременно (идеи П. Друкера, Т. Питерса, Ч. Хэенди и др.).

От управления структурами через управление процессами к управлению знаниями (подробнее см. раздел 1 настоящего издания).

Быстрые и постоянные изменения как образ жизни компании (хороший способ противостояния внешним тотальным изменениям – вписаться в их ритм, лучший способ противостояния – задать свой, еще более быстрый, ритм изменений).

Интеграция управления человеком и информационных технологий (соединение искусства как неповторимого действия, абсолютно зависящего от природного таланта и/или многолетнего опыта, с технологичностью, т. е. жесткими алгоритмами действий, которые обеспечивают гарантированное тиражирование и масштабирование успеха).

Поиск лучших вариантов ответов менеджмента вызовам внешней среды – неблагодарное занятие. Достаточно посмотреть на историю изменения ключевых стратегических концепций, выдвинутых гуру менеджмента.

Идеи М. Портера , казавшиеся незыблемыми условиями конкурентных побед, рассыпались, когда «компании-выскочки» отвоевали впечатляющие позиции на рынке, нарушая все наставления гуру.

Пришедшие на смену новые незыблемые идеи, поначалу, как и полагается новым идеям, поразили воображение менеджеров одновременно естественностью («как это мы сами не додумались») и новизной («так никто раньше не думал»). Да и как может быть иначе, ведь авторы концепций приводят убедительный список потрясающих успехов реальных известных (или ставшими таковыми в течение короткого исторического периода) компаний. Однако через обескураживающе короткие промежутки времени появлялись опять-таки неопровержимые доказательства «смертности» каждой новой концепции. Несложно догадаться, что те, кто ниспровергал с пьедестала королей стратегических концепций, отринув мешающую в этих делах скромность, объявляли новый рецепт спасения. Количество концепций и скорость их взлета-падения впечатляет, здесь можно вспомнить и концепцию ключевых компетенций К. Прахалада и Г. Хэмела , и концепцию ценностных дисциплин М. Трэйси и Ф. Вирсемы и т. д., – список обновляется регулярно.

При этом – к счастью или несчастью – лишь меньшинство менеджеров-практиков узнавали о бушующих баталиях в научном мире только при прохождении изнуряющих МВА-марафонов или в радостном спринте бизнес-семинаров.

Большинство же менеджеров или смутно догадывались об имеющихся коллизиях, или действовали на уровне здравого смысла.