Управленческий авитаминоз

Управленческий авитаминоз

Для многих молодых компаний, появившихся на рынке 15–20 лет назад, сегодня актуальна проблема несоответствия предпринимательского стиля управления, характерного для начального этапа развития, новым задачам, обусловленным ростом рынка, конкуренции и самих компаний. На этапе становления любого бизнеса (назовем его предпринимательским; рис. 2) руководители (зачастую они же и собственники) задумываются над тем, какой продукт производить, какую услугу предлагать и что сейчас актуально. Это вопрос результативности бизнеса – ценится умение вовремя и к месту делать правильные вещи. Доля условно постоянных расходов в таком бизнесе минимальна, все идет с колес, маржа делится быстро и легко. Обучению, развитию, отношениям не придается особое значение. Все просто: кто продает, тот зарабатывает.

Рис. 2. Балансирование целей результативности и эффективности в постоянном развитии

Со временем непонимание происходящего провоцирует конфликты. Например, некоторые собственники, предвидя будущие изменения, уже на этом этапе приглашают в компанию маркетологов, менеджеров по персоналу, финансистов и других функционеров. Появление новых людей, не задействованных в непосредственных продажах, вызывает у ветеранов циничное недоверие. С другой стороны, не каждый приглашенный специалист понимает специфику данного этапа бизнеса, а если и понимает, то не может приспособиться к реалиям, адаптировать свой инструментарий к потребностям компании, наладить отношения партнерства, помощь продажам, создание задела на будущее. Вместо этого он требует к себе внимания и уважения, нагружает коллег профессиональной терминологией, тянет одеяло бюджета на себя. Переход к системному управлению – самый тяжелый период в жизни любой организации. Не всегда он заканчивается успешно. Я знаю немало случаев, когда отечественные компании при переходе к системному менеджменту вынуждены были продавать значительную долю в бизнесе транснациональным гигантам с большим опытом профессионального управления и подготовленными мобильными командами для масштабной реструктуризации. К сожалению, не так много примеров обратных, когда отечественные компании, не сбавляя темпы развития, покупали бизнес и развивали его, используя самостоятельно наработанные системы менеджмента. Или с привлечением высокопрофессиональных управленческих команд, консалтинговых компаний реструктуризировали собственное дело. Владельцы многих так называемых холдингов, по сути – разрозненных бизнесов, в момент их разрастания до точки неуправляемости зачастую также принимают решение о создании управляющих компаний, потому что предпринимательский характер их руководства начинает тормозить работу, а то и вредить бизнесу.

Некоторые банки при попытке перейти к системному менеджменту поняли, что компетенции их руководителей и предпринимательский стиль управления не позволяют этого сделать. Поэтому они использовали предпринимательский стиль для захвата как можно большей доли рынка и последующей продажи бизнеса. Объясняется это тем, что смена команды в расчете на перспективу может быть опасна в краткосрочном периоде, и не всякий собственник способен решиться на это. В данном случае частичная смена вряд ли поспособствовала бы ожидаемому результату (переходу к системному менеджменту).

Но системный этап неизбежен (иначе неизбежна продажа бизнеса). Он наступает как под влиянием внешних, рыночных реалий, так и под воздействием внутренних факторов – естественного роста компании. После этапа результативности следует этап эффективности. Главный вопрос, который возникает у руководства: как повышать эффективность и какие инструменты для этого использовать? Речь идет об управленческих технологиях, о специализации и профессионализации функций продаж, маркетинга, логистики, управления человеческими ресурсами. О создании более сложных, чем просто линейно-функциональная, структур управления. Здесь многие компании обжигаются, пытаясь что-то изменить. Например, с серьезными намерениями приглашают консультантов, команда топ-менеджмента вырабатывает видение, ценности, даже стратегию. Под эту стратегию создают управленческие hard-технологии – прописывают оргструктуру, бизнес-процессы. Однако все это остается на бумаге, потому что любая hard-технология имеет, кроме плюсов, еще и минусы, а эти минусы могут быть нивелированы только управленческими soft-технологиями, такими как лидерство, организационная культура, работа в команде, стиль управления и т. п. Такими инструментами не все умеют пользоваться. Нужны время, воля и значительные усилия сверху, а также инициатива и желание снизу. Необходимы сознательные изменения, в крайнем случае изменения можно провести быстро, но очень большой кровью – через увольнения ключевых специалистов, привлечение новой команды. Если же в результате подобных перемен в компании по-прежнему звучат фразы «мы зарабатываем, а маркетинг тратит», «почему я должен терять свои бонусы, если это брокеры не растаможили вовремя товар?» или «набрали менеджеров по персоналу, пусть они и мотивируют», то систематизация управления прошла безуспешно. Третий этап, условно названный инновационным, требует от менеджмента прорывных идей. С его наступлением рынок, как правило, перестает расти экстенсивно. Рост может наблюдаться, но темпы стабилизируются и даже снижаются. Руководство сосредоточивается не на текущих планах (поддерживающих целях) – оно все больше нацелено на решение проблем и внедряет проекты (реализует инновационные цели). Если провозглашенные приоритеты развития и стратегические инициативы на практике не находят поддержки топ-менеджмента, не оборачиваются серьезными изменениями в организационной структуре и не подпитываются существенными инвестициями, то прорыв остается на бумаге. Переход к инновационному этапу в менеджменте (не надо путать с инновационными компаниями, которые строят свой бизнес на инновациях) происходит, как правило, тогда, когда затягивается административный период. Начинается бюрократизация, снижается результативность, и становятся крайне необходимыми революционные меры по дальнейшему развитию компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.