Своевременная награда

Своевременная награда

Система вознаграждений – финальная, одиннадцатая фаза в этом цикле по методологии Адизеса. Когда мы взялись за внедрение системы, я не понимал, зачем ждать до самого конца, чтобы придумать, как вознаграждать людей. Однако в процессе работы мне ясно дали понять, что, пока детально не прописаны все цели, структура и бюджеты, вознаграждение может не только не принести пользы, но и стать опасным инструментом. Например, мы долгое время вознаграждали менеджеров только за результаты по показателям оборота, поскольку были не в состоянии учитывать прибыль по каждой категории. И то, что было хорошо для подразделения детского питания, для подразделения одежды было убийственно, поскольку львиную долю сезонного товара мы пускали в распродажу по сниженным ценам. Менеджеры извлекали из этого выгоду, а компания несла большие убытки. Поэтому подход Адизеса (сначала – наведение полного порядка, а уж только потом – разработка системы вознаграждения) был полностью оправдан. Есть такая хорошая фраза: что поощряешь, то и получаешь. Так вот, обязательно надо разобраться в том, а что мы хотим поощрять.

ДОХОДОПРИНОСЯЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНЫ НАХОДИТЬСЯ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

У нас система вознаграждений делится на внутреннюю и внешнюю. Внутреннее вознаграждение подразумевает, что работа, которую человек выполняет, ему нравится, соответствует его ценностям, стилю (темпераменту и «витаминам»). Это то, что не нужно оплачивать. Например, для художника внутренним вознаграждением зачастую является сам творческий процесс. Адизес здесь предлагает хороший инструмент – профилирование должности. С помощью несложного теста можно определить профиль любой должности и сравнить с профилем кандидата. Понятно, что чем больше совпадений, тем выше уровень внутреннего вознаграждения. Далее надо стараться задействовать людей именно на той работе, которая будет приносить им это внутреннее удовлетворение. А вот чем меньше будет внутреннее вознаграждение, тем больше его придется перекрывать внешним, то есть деньгами, льготами, статусом. Что касается внешнего вознаграждения, то оно включает денежное и неденежное. Последнее определяется статусными вещами: кабинеты, машины, таблички и прочая атрибутика. Денежное состоит из постоянной части и переменной, которая высчитывается по определенной схеме для каждого сотрудника в зависимости от его позиции и сферы, в которой он работает. При начислении переменной части учитываем личный результат, результаты отдела, смежных отделов и компании в целом.

Я могу сказать, что только теоретическая часть данной программы заняла у топ-менеджмента полных пять дней. Еще полгода мы разрабатывали и внедряли саму систему. Это огромная отдельная тема. Пройдя все 11 шагов трансформации, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии Адизеса. В отличие от людей, которые неминуемо стареют, организации могут оставаться вечно молодыми, будучи в расцвете или около него.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.