Бюджет для каждого

Бюджет для каждого

На сегодня у нас в компании есть пять директоров «зеленых» подразделений и еще восемь – «красных» (рис. 2). Хотя фактически последние и не подчиняются первым, но есть некая подотчетность с точки зрения расходования бюджета. Например, если бюджет маркетингового подразделения – $300 тыс., то его директор должен согласовать с пятью «зелеными» руководителями, как эти деньги будут распределены между пятью доходоприносящими подразделениями. Для этого они встречаются и обсуждают запланированный объем продаж, решают, какие нужны мероприятия и что конкретно надо сделать. Например, маркетологи вовлечены в продажи и говорят: «Мы можем поднять продажи в рознице на 20 %, и нам для этого нужен такой-то бюджет». Если розница согласна – бюджет утверждается. Такой подход мы называем sharing. Sharing – это миролюбивый процесс, когда руководители собираются и договариваются о разделении бюджета. Если же они не договорились полюбовно, то существует система taxation – то есть я как собственник и СЕО имею финальное право сказать: бюджет будет распределен так. Однако чем больше taxation, тем хуже для компании, потому что это неестественный способ распределения бюджета. И тем хуже для того «красного» подразделения, бюджет которого распределяется с помощью taxation. Поэтому все заинтересованы в органичном sharing, но не всем это удается.

Рис. 2. Оргструктура концерна «Европродукт», 2008

У нас до сих пор практически всегда распределение бюджета происходило полюбовно. Но в тех редких случаях, когда не получается договориться, мы с руководителем того «красного» подразделения, бюджет которого утверждается, начинаем думать, почему не удалось это сделать. Как правило, основная причина – превышение плановых расходов. Мы начинаем рассуждать: почему расходы выросли, почему у всех они выросли на 40 %, а у вас – на 80 %. Думаем, что можно изменить, от чего отказаться.

Это сложный процесс, но я бы не хотел его упрощать. Ведь обратная сторона этой сложности – ответственность «зеленых» подразделений за общую прибыльность компании. Конечно, можно было бы сделать все проще. Зачем нам sharing – давайте сделаем стопроцентный taxation. Бюджет маркетинга будет такой, финансов – такой, IT – такой. Но тогда каждое доходоприносящее подразделение будет отвечать только за свой кусочек прибыли, не думая о прибыльности компании в целом. Допустим, розница приносит $1 млн, и ее не интересует, сколько она тратит на HR, IT и т. д., – ведь она не подсчитывает эти издержки, бюджет этих подразделений – общий. Может оказаться, что это «зеленое» подразделение тратит на HR, IT и т. п. $1,5 млн – и компания будет в минусе. Но если руководитель доходоприносящего подразделения начинает «влезать» в бюджетирование и говорит: «Подождите, я не могу себе позволить тратить полтора миллиона, потому что я только миллион зарабатываю!» – это позитивно для компании. Бюджетирование по такой системе имеет свои плюсы и минусы. Конечно, руководителю, к примеру, розницы сложно принять решение о том, насколько должен увеличиться бюджет маркетинга, чтобы у него возросли продажи. Но мы учимся этому. В то же время все в компании начинают глубже понимать природу цифр, осознавать, как должен формироваться бюджет, какими должны быть критические факторы и ограничения. Если раньше мы составляли бюджет исходя исключительно из того, как растет рынок и как должны вырасти продажи, то сейчас у нас критическим ограничивающим фактором является сумма заемных средств, которые мы будем брать в банке для развития бизнеса. Если для поддержки продаж на столь высоком уровне требуется слишком много – мы скорее запланируем меньшие продажи. Еще до внедрения бюджетирования мы внедрили специальное программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System). И теперь можем в любой момент посмотреть прибыльность каждого своего подразделения, разнести расходы сервисных подразделений на все доходоприносящие, а также узнать прибыль каждого магазина и филиала. У программного обеспечения, разработанного институтом Адизеса, есть ряд существенных преимуществ.

• Вся отчетность строится в соответствии со структурой предприятия с использованием колористики («зеленые» и «красные»), что очень удобно и наглядно.

• За каждой цифрой стоит конкретная фамилия, что значительно повышает ответственность исполнителя.

• Программа обеспечивает прозрачность: всем понятно, кто что делает, сколько зарабатывает и как распределяются расходы. Таким образом усиливается мотивация менеджеров, реально влияющих на результат.

• Видны отклонения от заявленных результатов, что позволяет вмешиваться только в структуру с отклонением от плана, превышающим критическое значение (у нас это 10 %).