Шаг II. Придание импульса

Шаг II. Придание импульса

Итак, какими проблемами мы должны заниматься в первую очередь? Должны ли мы начать с причин (с людей)? Нанять коучей нашим топам? Или попросить психологов проанализировать наши стили управления? Или отправить всех сотрудников на командообразующий тренинг в горы? А может быть, нужно провести реструктуризацию, сформулировать стратегию, составить планы (процесс), пересмотреть видение и миссию организации? Или же стоит начать с симптомов и проявлений?

Здравый смысл и множество книг по менеджменту подсказывают, что начинать надо с причин. Но методология Адизеса учит, что начинать нужно с проявлений и симптомов. Обычно мы не можем справиться с проявлениями напрямую, но можем «остановить кровотечение» – найти быстрое временное решение, «наложить повязку», что, возможно, не решит проблему полностью, но не даст ей усугубиться. «Сотрудники затягивают перерывы», «испорченные или утраченные материально-производственные запасы», «ключевые клиенты уходят к конкурентам» – это примеры проявлений, на которые можно «наложить повязку». Но для проявлений вроде «потеря доли рынка», «ухудшающийся моральный климат», «снижающаяся прибыль», «плохая репутация» или «медленная адаптация к потребностям рынка» подходящая «повязка» едва ли найдется. Нам придется иметь дело с их причинами. Симптомы, проблемы из-за дезинтеграции подсистем, обычно лучше поддаются воздействию. Сотрудники службы сервиса не понимают продукт – пример симптома, с которым можно справиться. Потребуется команда из представителей разных подсистем и некоторое время. Причина проблемы здесь такая: те, кто знает продукт в деталях (производственники, разработчики), и те, кто организует обучение сотрудников службы сервиса (HR-отдел), а также сама служба сервиса – не на одной волне, дезинтегрированы. Решением будет интегрировать их – и с этого стоит начать. Это и есть шаг II – придание импульса.

В любой организации даже после очень хорошо проведенной диагностики все еще остается некоторая враждебность и недоверие между людьми. Поэтому если вы начнете с попытки реструктуризировать всю компанию, то быстро застрянете. Попытавшись сразу заняться всеми конфликтами, возникшими в результате смены зон ответственности, вы столкнетесь с неимоверными сложностями. Пока вы не придадите организации определенный импульс, усилия будут бесполезны. Если же вы попытаетесь начать со стратегии и миссии, то быстро обнаружите, что ваши превосходные планы не внедряются. Без подходящей структуры ваши подсистемы перемешаны – как же вы собираетесь изменить направление движения компании? Начав с людей через коучинг и тренинги, вы получите краткосрочные изменения. Но люди – продукт окружения, и если вы не измените окружение, в котором они работают, все быстро вернется на круги своя.

То есть, прежде чем заниматься причинами, надо разобраться с проявлениями и симптомами. Мы делаем это с помощью управленческого процесса, который создает обучающую среду, где люди могут вместе работать и решать проблемы. В этом случае мы косвенно воздействуем на обе причины – дезинтеграцию людей и дезинтеграцию процессов. Вы можете рассматривать это командное решение симптоматических проблем как подготовительное упражнение. Разбираясь с этими проблемами, люди обучаются, узнают, как эффективнее работать вместе и придавать организации импульс для решения реальных проблем – причин. Таким образом, задачи на этом этапе следующие: придать импульс для больших изменений, выстроить управленческий процесс, интегрировать людей внутри организации и, конечно же, решить симптоматические проблемы.