Наболевший вопрос

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Наболевший вопрос

На вопросах эффективности и результативности весь мир помешался уже давно, но аналогичная философия для сферы HR и обучения персонала появилась приблизительно 30 лет назад. Ее концепция заключается в том, что вы должны подходить к развитию сотрудников с позиций постоянного улучшения их бизнес-результативности – «Human Performance Improvement», или HPI. Более того, в основе корпоративной культуры должен лежать именно этот подход.

Основным постулатом этой теории является утверждение, что на результативность работы людей влияют 3 ключевых фактора:

• уровень развития умений и навыков;

• отношение к работе, а именно – мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов.

• возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры) [28].

Соотношение этих факторов, их вклад в результативность можно описать простой формулой [12]:

Важно понимать, что тренинг может повысить бизнес-результаты только в том случае, когда причина их спада лежит в отсутствии каких-либо профессиональных навыков у сотрудников. И, напротив, когда низкая результативность связана с недостаточной мотивацией специалистов или какими-либо внутренними организационными барьерами (например, отсутствием стандартов по работе с клиентами или необходимых инструментов управления, запутанной структурой принятия решений и др.) тренинги бесполезны. Причина проблем кроется в другом.

Очень жаль, но многие руководители компаний не видят истинную причину низкой результативности работы. Они просят провести обучение, мотивируя это проблемами, не решаемыми с помощью тренинга.

Одна из последних просьб подобного рода – обучить двух руководителей отделов навыкам разрешения конфликтных ситуаций – на первый взгляд, не вызывал никаких подозрений. Однако мне стало известно, что главные показатели эффективности их работы диаметрально противоположны и прямо противоречат друг другу. Первый из них – это объем продаж, второй – снижение издержек (и на продажи в том числе). Как вы считаете, у этих руководителей смогут полностью исчезнуть конфликты в их работе?

Когда вы заболеваете ангиной, то боретесь с воспалением, а не с температурой. Если у вас вылетела пробка, вы идете к щитку, а не меняете потухшие лампочки. Искоренять нужно не симптомы и последствия, а причину – и потому все программы, направленные на повышение результатов, начинаются с ответа на вопрос: «Какие причины лежат в основе низкой результативности?» Подходящую технологию решения проблемы (тренинг, консалтинговые услуги, мотивационные программы, коуч-сессии и т. д.), можно подобрать, только определив, где находится ее корень.

Для повышения результатов вы можете применять различные технологии – соответственно, когда речь идет о недостаточном развитии навыков, можно использовать стандартный тренинг. Но надо понимать, что он будет направлен конкретно на исправление ситуаций с результативностью, а не на общее развитие участников.

Так, например, тренинг по обслуживанию клиентов в структуре HPI-программы, скорее всего, будет выстроен на основе стандартов и процедур, которые участники будут применять в реальной работе с клиентом, а не вокруг «общих принципов вежливой работы с клиентом». Тренинг управленческих навыков в формате HPI поможет менеджерам использовать те подходы к управлению людьми, которые дадут измеримый прирост результативности подчиненных в конкретной организации [31].

Как правило, любая программа повышения результативности осуществляется в 4 этапа.

Этап 1. Диагностика

В него входит:

• Выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для группы сотрудников (например, для работников отдела продаж).

• Измерение текущей результативности (относительно КПЭ).

• Выявление барьеров и ограничений, препятствующих росту результативности.

• Определение уровня результативности, которого необходимо достигнуть (относительно КПЭ).

• Отчет о результатах диагностики, а также рекомендации – какие именно технологии необходимо использовать, чтобы решить проблему низких результатов.

Этап 2. Разработка решения

Установив причину возникших барьеров, необходимо разработать решение, наиболее подходящее для их устранения (развитие, HR-консалтинг, оценка и др.).

Этап 3. Реализация решения

Этап 4. Оценка результатов реализованной программы

И, наконец, самый интересный этап – подведение итогов и оценка полученных результатов. Чаще всего в качестве двух главных показателей эффективности HPI-программ используется уже знакомый нам ROI (возврат на инвестиции в обучение) и измеримые улучшения в показателях результативности (КПЭ) сотрудников.

Несмотря на кажущуюся сложность, все этапы вполне реализуемы – но, разумеется, время придется потратить. Зато подумайте о том, что вы получите взамен! Если следовать всем описанным рекомендациям и правилам, то программа повышения результативности поможет:

• Наконец повысить эффективность работы сотрудников и управленцев;

• Объединить HR– и бизнес-менеджеров в рамках единой цели улучшения результатов работы;

• Представлять руководству результаты кадровых инициатив, выраженные в цифрах и фактах;

• Вкладывать средства в развитие людей и организации с реальной полезной отдачей: эффективность можно выразить в цифрах, рассчитав возврат на инвестиции (ROI).

Однажды мне довелось проводить обучение сотрудников одной из крупных российских строительных фирм – и я хочу привести свой опыт в качестве практического примера, реализованного в рамках HPI-программы.

Итак, крупная российская строительная компания считала продукт X одним из ключевых, и активно реализовывала его через сеть дистрибьюторов, при этом по цене и качеству товар X был сопоставим с аналогичными продуктами конкурентов. Однако за последний год количество тендеров, выигранных компанией на поставку продукта Х, уменьшилось на 15 %, а объем продаж на тендерном рынке снизился на 23,5 % по сравнению с аналогичными показателями прошлого года.

Оценив положение дел, руководство компании решило, что проблема заключается в низкой квалификации менеджеров по продажам – и попросило помощи в исправлении ситуации. Основными задачами были проведение обучения представителей компании и развитие их навыков продаж.

Проанализировав сложившуюся в компании ситуацию, мы выяснили, что причины поражения строительной фирмы в тендерах обусловлены следующим:

1. Не было налажено взаимодействие представителей фирмы (сотрудников отделов) и дистрибьютора.

2. Обмен информацией между фирмой и дистрибьюторами был организован крайне слабо.

3. Взаимодействия между внутренними подразделениями компании осуществлялись крайне медленно.

4. Представители фирмы по-разному понимали порядок своих действий при участии в тендере.

Оказалось, что причины падения результативности лежали вовсе не в слабых навыках продаж у менеджеров – а, значит, проведение обучения никак бы не повлияло на ситуацию. К решению такой проблемы нужно было подойти комплексно! К счастью, руководство компании-клиента удалось убедить, что решение их проблем лежит в другой плоскости.

Но все хорошо, что хорошо кончается, и в итоге задача была переформулирована. Теперь она звучала следующим образом: «необходимо повысить процент выигранных тендеров и объем продаж продукта X на тендерном рынке»

Используя полученную от работников компании информацию, была разработана программа повышения результативности фирмы, которая включала в себя следующие пункты:

• основные положения и описание самой процедуры тендерной продажи (регламентирование взаимодействия внутри компании и между компанией и дистрибьютором);

• представление процедуры дистрибуторам, согласование информационных потоков;

• проведение совместной сессии между представителями компании и дистрибьюторов, планирование этапов внедрения новой системы;

• обучение (деловая игра, тренинг) по процедуре для представителей, sales-менеджеров и отдела дистрибуции компании;

• проверка линейными менеджерами соблюдения процедуры менеджерами по продажам («чек-лист»);

• мониторинг результативности программы.

В течение года в новой программе обучения приняли участие 18 сотрудников компании, и результат не заставил себя долго ждать. Всего за 12 месяцев временные затраты от поступления запроса на тендер до выставления предложения дистрибьютором сократились почти вдвое!

Что касается объемов продаж, то в течение полугода прирост объемов тендерных закупок по продукту X увеличился на 32 % (на 2 млн. 440 тысяч руб.). А каковы были затраты на обучение? Извольте: все издержки на реализацию проекта (включая накладные расходы и зарплаты сотрудников за время участия в программе) составили всего 540 тысяч рублей!

Теперь, зная основные данные, мы можем рассчитать ROI нашего проекта. Воспользуемся той самой формулой, которую рассматривали выше:

ROI = (2 440 000 – 540000) / 5400000= 352 %

Получается, что в процентном отношении отдача на вложенные деньги составила 352 – на каждый рубль, вложенный в проект, компания за полугодие получила 4,51 рубля отдачи. (2 440 000 руб./540 000 руб.)

Как видите, комплексный подход дал свой результат – но этого бы не произошло, не установи мы истинную причину снижения объема продаж. Ищите причину – это залог успеха!

Что же касается показателя ROI, приведу еще один интересный пример. Я проводила обучение менеджеров по продажам в одной из оптовых компаний на протяжении 10 месяцев. В итоге, оценка персонала показала существенный рост тех деловых навыков, по которым проводились тренинги.

Выяснилось, что в среднем такие качества, как клиенториентированность и навыки проведения презентации, выросли почти на 30 %, а планирование и навыки продаж – на 25 %. Развитие именно этих деловых качеств повлияло на важные для компании бизнес-показатели. Например, увеличилось количество успешных встреч, о чем говорил рост средней суммы контрактов и объема продаж на 60 %. При этом состав клиентской базы расширился на 25 %, а охват городов – на 35 %.

На рост показателей, безусловно, повлияли и другие факторы, но специалисты определили, что удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21 %. Иными словами, только благодаря программе обучения объем продаж за 10 месяцев вырос на 12 %, число клиентов выросло на 5 %, а охват городов увеличился на 7 %!

Последним этапом стал расчет ROI проводившейся программы обучения. Над подсчетом статьи расходов пришлось изрядно потрудиться – туда вошли не только издержки на привлечение тренера, аренду помещений, зарплату участников, но и материальные издержки представителей службы персонала, вовлеченных в процесс обучения. Кроме того, в эту же статью были включены затраты компании на проведение оценки сотрудников методом ассесмент-центра.

Но, несмотря на сложности с точным учетом величины затрат, необходимые данные все же были получены. Имея информацию о годовой прибыли от проектов развития и суммарных затратах на обучение, ROI от обучения менеджеров был определен! Величина показателя составила 415 % – то есть на каждый вложенный в проект рубль компания за год получила 5,15 рублей отдачи.

Еще один любопытный случай произошел с банком, который обратился ко мне со следующей задачей: большая часть заявок на кредит, поступавших в кредитный отдел, не соответствовала установленным регламентом требованиям.

Проводить первичную оценку заявок – функция клиентских менеджеров. «Копать» следовало в этом направлении, и, как выяснилось, именно они не справлялись со своей задачей. В результате, нарушалась работа всей цепочки: кредитные менеджеры вынуждены были выполнять «чужие» функции по оформлению документов.

Ситуация была оценена верно, а разработка программы по устранению проблемы не заняла много времени. Уже через три месяца после проведения тренингов для 46 клиентских менеджеров банка, процент «непроходных» заявок снизился в 8 раз, с 80 % до 10 %!

Только подумайте – на анализ «непроходных» заявок тратили свое время восемь кредитных менеджеров! После проведенного обучения их число сократилось до одного: остальные семеро стали заниматься своими прямыми обязанностями и приносить банку прибыль.

Для расчета ROI в статью расходов была включена оплата тренингов, канцелярии и прочие сопутствующие издержки. В результате величина показателя отдачи на вложенные средства составила 298 %, то есть на каждый вложенный рубль банк за год получил 3,98 руб. отдачи.

Таким образом, используя ROI, мы без проблем можем определить отдачу от проведенного тренинга в ее денежном выражении. Я надеюсь, что мой опыт расчета экономической эффективности обучения по данной методике поможет вам успешно применять ее на практике. Главное – собрать как можно больше информации, и тогда полученные показатели будут максимально достоверны.

ROI – заключительный этап модели Киркпатрика. По его итогам руководитель получает конкретные данные для вывода о ценности тренинга для компании. Но означает ли это, что данная модель является единственно верной? Конечно, нет! Всегда есть альтернатива – и ее варианты мы рассмотрим в следующей главе.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.